如何做好企業文化建設

如何做好企業文化建設( 如何做好企業文化建設(上)
背景資料：有幸受邀與中山大學 MBA 班學員一起到廣東某企業（洗滌業知名品牌）進行了一 次以企業文化爲主題的爲期 2 天的考察活動。 事先我們得知的情況是該企業在企業文化建設 方面的工作開展得有聲有色， 而從抵達企業並與相關人員接觸的最先一刻開始， 我們便產生 了對其文化成效有所懷疑的疑問。以下是此行結束後，以本次企業文化建設調研爲背景，結 合曾接觸過其他一些企業的案例，而整理的一篇文章。 一、 不要輕承諾 企業要招攬到優秀的員工， 肯定要滿足員工所提出的一定的要求， 甚至於對未來的一些行爲 向員工作出一定的承諾。但是，我們需要提醒企業的是，千萬不要輕易向你的員工承諾，因 爲一旦這種承諾不能兌現，員工便會對企業的人格產生懷疑。可以想像，在企業與員工之間 尚不能達成誠信之基礎上的企業文化及其建設，就如同行屍走肉，只會讓員工覺得無味、冷 漠，甚至厭惡。比如說我們曾接觸過的一家化工企業，其人力資源部所進行的員工滿意度調 查結果顯示，員工對企業的滿意度很高。於是，該企業便自認爲員工都感受到了企業文化的 溫暖。 可實際上， 我們通過基層員工座談會所瞭解的情況卻是——企業雖然提倡的是誠信和 共贏的文化，但對基層員工的提議根本不關心、不兌現，或者是改善的速度實在是太慢，基 層員工對這樣的調查都已經是無所謂， 甚至產生厭煩的態度。 即使員工有什麼事情去找人力 資源部， 他們也總是以自己很忙來推遲。 當我們詢問他們爲什麼不把意見投到企業設置的建 議箱裏去時，員工給我們的答案令我們極爲震驚：我們從沒有看到他們有打開過那建議箱， 或許他們根本就沒有打開過，因爲鎖都生鏽了。 我們認爲：即便承諾，也要區別對待。對於管理人員來說，你對他作出了承諾，即使沒有達 成或達成的效果不能令他全部滿意， 但由於他們的素質和認識相對較高， 也懂得以大局爲重 的道理，所以他們並非不能理解和包容。但對於基層的員工，可能就不能做這樣的期待了。 因爲他們是很單純的，是愛憎感極爲分明的。所以，如果你一旦沒有兌現向他們的承諾，或 者向他們推拖，或者人爲的向他們隱瞞什麼，他們就會產生“受騙”的心理。之後，你再推 行任何什麼， 他們在心理上就會條件反射式的產生懷疑和敵對的認識及情緒， 而企業的每一 件產品都是需要他們經手的。不少企業總是將品質不穩定的原因歸結爲員工的素質和責任 心，其實，歸根到底是你的文化（即與員工的溝通）出了問題。 不是說你

不可以跟基層員工去談什麼大道理， 不能去談理論， 只是以這樣的方式是很難於他 們達成一致的，因爲他們極少有人會懂這些，也不關心這個。你需要做的，就是向他們兌現 那些並非有多高多難的承諾，或者要不承認你說了謊，或者承認你沒做到，以換得他們至少 對你還有誠實的認識。 二、不要等級化 文化應該是一個羣體所具有的共性， 所以， 企業文化對所有的員工都應該具有一致性和平等 性。我們不要嘴上講着人性化，而在最基本的所有企業員工都應該遵守的日常制度建設上， 又人爲的將企業的員工劃分了等級。 比如說劃分成管理層和員工兩個層面， 搞得兩個層面所 享受的企業文化政策和制度不一樣。 毫無疑問， 這會給整個員工層面造成極大的心理不平衡， 以至於嚴重打消其工作積極性。

在我接觸的一家外資鋼鐵企業裏， 便出現了這樣的現象。 該公司在辦公大樓前爲員工備置了 雨傘，一共有 20 把。你粗一看，覺得很人性化，值得讚美。可仔細一看，這 20 把雨閃中有 居然有 6 把被人力資源部門貼上了“經理級使用”的標籤，而且這 6 把是不用折的那一種， 質量也較另外（都是很普通的那種三折的）的那 14 把要好一些，用起來也更方便。而全廠 辦公室人員 183 人， 7 個經理級以上人員。 就 另外， 這家企業還施行管理層不用打卡的制度， 對此， 管理層人員的解釋是因爲企業對他們的自覺自律性提出了更高要求的緣故， 而且他們 也都從未遲過到。可絕大部分的員工們卻不這麼以爲，他們的觀點是：一來大家都是人，大 家都是企業的員工，只是做的事情不一樣，爲什麼我們就要打卡，難道就是認定我們就沒思 想、沒文化，就覺悟就低，就不需要自覺自律，所以我們遲到就要被警告和罰款，而他們就 可以大搖大擺毫無顧忌的進出？還有就是伙食的問題， 管理人員吃的是單獨的小桌， 連碗和 筷子都要高級一些，而車間員工則抱怨吃不飽（尤其是晚班的員工），辦公室職員則抱怨食 堂供應商連基本的佐料也不願意配齊。 另外還接觸過一家五金知名企業， 包括公司老闆在內的所有管理層都說要營造一個公平、 公 正的環境，而且他們自認爲在這方面做的都不錯，我隨着瞭解的深入，發現他們還是在住宿 方面出了問題。公司條件差，不能解決所有員工住宿的問題，於是就規定只有公司辦公室的 員工予以安排住宿，生產員工自行解決。另外還租了一棟房子作爲主管、經理、部長等管理 幹部門住。本來作爲這也無可厚非的，因爲 1、作息時間的不一樣，不能相互干擾，這是人 性化的體現；2、對人才有所偏愛這也是可以理

理解；但是後來該公司老總在很多次全體員工 大會上就專門說高幹樓那邊怎麼怎麼樣，這樣一來就無形的加大了管理層與員工的等級壁 壘。這也說明等級觀念在他們骨子裏就有了，嘴上說的只是口號而已，所以也就不難理解他 們後來在新建成的宿舍樓裏分了員工住宿區和管理人員住宿區， 並且在管理人員住宿區的樓 道里面樹了個 “管理人員宿舍，其他員工止步”牌子。（當然，什麼都絕對的公平那麼是

對人才的不公平，其實這與等級是有區別的，這裏暫且不討論）
不患寡， 患的是不均。 道理似乎很簡單的， 但做起來並不那麼容易。 營造“公平、公正” 的環境不是掛在嘴上，而得根植在心裏。 三、不要複雜化 這是對關於企業文化的提煉， 提出要儘量簡潔的要求。 切忌不要把它搞得複雜化和抽象 化，因爲這樣一來，你的所謂文化就難以讓員工理解，更不用說正確的理解和達到理解一致 的效果。如此，也就更不用談員工對你所提煉和建設之文化的消化了，你只是一廂情願，員 工要不只是記住了代表文化準則的那幾個文字， 而無法對你所提倡的文化進行正確的理解和 消化， 要不即使有對文化的理解和消化， 但是不同員工所理解和消化的結果卻不一樣。 結果， 任憑你如何努力， 企業文化都無法以一種正確的方式和內容落實到員工的腦子裏和工作當中 去，你所推行的文化也就不可能爲企業帶來更高的效益。弄不好，搞得適得其反也並非不可 能。 不少企業總會習慣性的把企業文化和企業的目標、 方針或原則揉捻到一起， 相互拿來或各取 所需，結果搞得員工不知所措——不清楚這企業文化、目標、方針或原則到底指的是什麼， 他們之間有什麼樣的關聯，又有何區別。於是，員工便也只能是稀裏糊塗的以背書的方式來 進行消化。

如何做好企業文化建設（ 如何做好企業文化建設（中）
四、不要過高或過低 企業文化可來源於一些做人處事的道德標準， 但企業畢竟是個集體組織， 企業文化最終 也得體現在一個企業集體的行爲上。所以，企業文化的標準也便自然要高於個人的準則。比 如說誠實這個詞， 就不適合於用來做爲一個企業的文化準則， 因爲誠實是我們每個人做人處 事的基本準則。如果換成誠信，那麼就會好一些，如果換成共贏，那就更好了。 顧及到了不犯過低的失誤，更要注意別好高騖遠。現在我們的企業大多比較浮躁，動不 動就是向跨國公司看齊，或喊出百年老店的口號，或要進入世界 500 強，或者是要承擔起整 個行業發展的重任，或者是要扛起民族品牌的大旗，或者是要承擔起什麼社會責任等等。不 是說這

些偉大的目標和勇於承擔責任不對， 可問題是你畢竟只是一個企業， 別光只顧着喊口 號，更要切合實際的能在一定的時期內能切實的做到。而且企業畢竟是個盈利組織，一個企 業就只是一個企業，你不要以爲你有多麼的偉大，你不要以爲你的文化可以跟行業、民族、 政府或社會的責任來相提並論， 更不要簡單的以爲這些勇於承擔高責任的文化行爲就一定能 得到大家的認可，於是企業就自然能夠越來越壯大。中國的改革開放也就二十餘年，企業真 正的發展也就十來年的時間， 比起發達國家的上百年的工業革命， 和至少幾十上百年積累的 企業來說，我們實在還稍嫌嫩了些，需要更務實一些。 更甚者，07 年元月份我到廣東陽山出差，看見當地的一信用合作社的門口掛着一“爲實 現黨十六大提出的各項任務而努力奮鬥”的橫幅，好大的口氣，試問，這你可能嗎？ 所以， 企業文化的正確標準就應該只是介於個人於社會責任之間。 你如若將其定得過高， 比如說“博愛”、“奉獻”、“和平”等，稍有素質的員工在一開始就會產生那是不可能實 現的認識。你若真履行，結果只會使得企業爲此而不堪重負；你若不履行，你的員工以及社 會便認爲你只是在打幌子騙人。 五、不要張冠李戴 這說的是企業在文化建設上， 在做到一視同仁的基礎上， 面對內部不同的層級羣體之文 化需求，也需要具有一定的針對性。好比文化本身在它還沒有真正形成之前，不同思想與素 質的員工們，對它的理解也是不一樣的。所以，即便是在統一的文化標準的基礎上，員工和 管理層對其需求也是不一樣的。 其實，基層員工對企業文化的消費是很容易滿足的，他們對企業文化的消費極少，要求 也就只是“正當的薪水、吃飽和平等”罷了，而管理者則更多的傾向於“發展、學習和提 升”。所以，企業在文化建設上針對管理者的需求，向其提供職業生涯規劃和綜合素質的提 升機會，這是合適的。但如果你拿着這些東西同樣去面對車間的生產工人，他們便只會被你 弄得雲裏霧裏。 在我們服務過的一家建材企業裏， 企業對車間的員工也搞什麼一對一的績效 溝通， 說是要提升他們的能力， 可目前仍有員工的薪水還不能達到東莞市所要求的最低標準， 員工對伙食意見也特別大，甚至於吃不飽的問題，居然一直也未得到真正的改善。 六、不要缺乏溝通 企業文化的建設得以延續和有所成， 必須要建立在企業與員工的良好的溝通機制上， 而 不要搞得向我們現在絕大多數企業裏的下級見了上上級， 像老鼠見了貓一樣的避開。 集體之 間缺乏溝通的文化，頂多只能說是這

個集體內某個人或者某一部分人所強加給大家的文化， 企業文化建設的推行者不應切斷任何有助於員工於企業進行平等對話的平臺。 比如同是上面說到的那家化工企業， 現在就已造成了企業與員工無法溝通的局面， 導致

其現在的企業文化只能說是管理層的文化。 一是企業不能真正的關心員工的提議， 或者是反 映遲鈍，不了了之；二是員工找到家門口了，還以自己很忙來推遲；三是既然搞了建議箱， 就要把這建議箱成爲企業與員工溝通的真正橋樑來看待， 而不是從不去打開； 四是不要企業 都開辦大半年了，一次員工大會也沒開過；五是要盡力避免以職務級別、入職時間以及跟隨 幫帶關係等因素爲基準，隨之而出現的小團體、小圈圈現象的產生。

如何做好企業文化建設( 如何做好企業文化建設(下)
七、不要貪功圖快 企業文化在潛移默化的對員工的思想和行爲進行引導的基礎上， 讓他們具備 該文化所賦予他們的某種責任感和素質，進而讓員工形成一些自覺自發性的習 慣，最終在企業內部（包括其干係人羣）形成一個良好的工作、學習與生活的氛 圍。 爲此， 企業必然要付出不小的成本， 不只是人力物力， 更是漫長的“等待”， 因爲企業文化建設不是一日之功。 可縱觀企業的文化建設推行者們， 動不動就說我們企業的文化建設開展得很 不錯，員工很滿意，取得了實效。比如說我們在調研的廣州那家企業時，企業才 正式成立 2 年半，就大言不慚的說自己文化建設已達到較高的成就，以至於讓我 們事先還以爲能夠作爲案例來學習。不過，可還別說，這麼一整，確實還悟到了 一些實料。 當然， 也不排除企業文化建設的實際推行者們拿着這速成的業績來向企業邀 功請賞， 比如之前說到的那家化工企業， 推行者就依據員工滿意度調查的高評價， 便堂而皇之理直氣壯的在“企業文化建設”自評上給自己打了個滿分。 也有將企 業的文化建設等同於老闆的口號，企業所提供的遊樂或者學習及公益活動，以及 條條框框的福利制度的，這也大都是速成之類的範疇。這些文化推行者們，要不 就是根本不懂文化，更不懂文化的執行，要不就只是借推行文化來打實現自己在 企業的小算盤。 更離譜的，還有企業甚至搞什麼企業文化之類的考試，以此來衡量員工對文 化的理解、 接受和執行的程度， 我們曾服務過的一家本土鋼鐵企業就是這麼幹的。 這種搞法，只會使企業文化的建設偏離軌道，結果自然是南轅北轍，弄得員工對 文化考試很看重， 而忽略了對企業文化的真正理解和消化， 這是典型的應試教育、 形而上學主義。 八、不要排斥