2019創新創業典型發言

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創業是當今社會發展的大趨勢。鼓勵創業，不僅有利於拓寬勞動者的就業門路，爲社會創造更多的就業崗位，而且有利於實現勞動者的個人價值，在全社會形成創新、創業的氛圍，推動社會經濟的持續、快速、健康發展。大學生在這樣一個大環境中，有更多的優勢，但也面臨着很大的挑戰。接下來是小編爲大家整理的關於2019創新創業典型發言，方便大家閱讀與鑑賞!

2019創新創業典型發言1

剛上大學的時候，我是服從調劑的專業被調到計算機學院電子商務專業的。這是一個不被人看好的專業，連畢業條件都跟本院學生不一樣，畢業條件相當低的。但是我卻在這個專業這個班級經歷了許多難忘的事情。比如說創新創業這個事情。

我們電子商務專業的老師在上第一節課就給我們介紹了關於電子商務方面的知識，其中一個實踐就是創新創業，通過比賽去外面看看，別人在做什麼，而我們應該怎麼做的道理。因此，在大一的時候，我們都在訓練比賽，創新創業的比賽，從團隊建設，寫方案，比賽，賽後的一個過程，真的讓人成長很多，許多的東西就是需要去大膽地想，努力的做，才能做出成果，有一定的回報。

我覺得在創新創業比賽的問題當中，首先需要有一個好的方案。一個好的方案，這是一個讓別人知道你所做的東西是可行的，能夠吸引人的，可以給人們帶來一些益處的東西。因此一個好的方案能帶你的團隊走的更遠。

再者是團隊建設，所有事物都離不開人。在團隊中，每個人都要發揮自己的特長，不要懶惰，踏踏實實做事。隊長在其中發揮重要角色，要知道方案的思想，瞭解團隊成員的特點去分配任務，團隊之間要協調合作，該去實踐的就去實踐，不怕苦不怕累，每個人都幹活，一起努力奮鬥是成功的基礎。

在比賽的時候，要沉着冷靜，不管比賽的結果如何，參加比賽的初衷要記得，培養鍛鍊自己的能力而來的，是爲學習而來的。那些榮譽和金錢是附屬品，不要看的太重，因此在分配獎金的時候更加不要出現尷尬的問題，團隊x。要吸取在比賽中的教訓與經驗，以備下次子比。

創新創業要肯吃苦，切記不要心高氣躁，一步登天。我也在創新創意的比賽和實踐中走過的人，我就是因爲在學習和鍛鍊中開一家屬於自己的淘寶店。對於這個，也不是什麼多大的事情，但是在這個過程當中真的很辛苦，需要學習的東西很多，需要動手的能力真的很強。在這個過程，沒有一個人能夠幫你，只有你一個人在奮鬥的更多，遇到的困難和問題，你可以請教別人，但別人絕對不會幫你做的了你的事情。

就此，我經過創新創業得到的體會是：創新創業不一定會成功，但你不去創新創業，你在創新創業這方面一定不會成功。所以，要大膽嘗試，大膽創新，大膽創業。

2019創新創業典型發言2

創新是以新思維、新發明和新描述爲特徵的一種概念化過程。它原意有三層含義，第一，更新;第二，創造新的東西;第三，改變。我認爲，創新就是根據人們的需求，然後你去做了去完成了，那就是一種創新。通過學習創新創業一課，令我對大學生創業有了不一樣的看法。我們要在學習專業課的同時提高自己的動手和實戰能力!提高大學生創業意識和創業能力。創業的道路是充滿艱難和挑戰的。在創業和就業過程中要敢於競爭,面對失敗,總結經驗,逐漸成熟。陸向謙的創業創新課使人受益匪淺，我們應該通過各種渠道積極參加實踐活動,培養自己的創業能力。

大學生可以在參加活動中來了解社會、瞭解市場，並鍛鍊自己的能力。如果沒有實踐，那就是紙上談兵，並不能學到真正的東西體現價值。上了這節課之後讓我明白，創業是艱辛的，並沒有自己想的那樣簡單，要有思想準備，目標不能太高，大部分人不成功不是因爲選錯行業而是因爲中途放棄。所以我們大學生在捲入創業熱潮的同時，也要深刻地思考清楚，思考自己的人生方向和自我定位，在學習和工作中不斷充實自己，提高自己。無論做什麼事情，都是一個自我提升的過程。只要自己從中獲得了寶貴的經驗，無論最後成功或是失敗，都是人生的財富。

2019創新創業典型發言3

去年年底開始，創業熱在大陸開始迅速升溫，大學生作爲國家期待的創業主體，其受到的關注與關照尤其明顯，這種情況，也就將擔任創業教育的教師推到了尷尬的境地。

從這個大背景來分析，國內對創業的重視，絕非僅僅爲解決大學生就業的權宜之計，而是有較深層次的原因。1947年，哈佛大學商學院梅斯教授以MBA學員爲對象開設創業課程，但其後二三十年中，以大企業爲主流的經濟，使得創業教育發展慘淡。1979年，大衛伯奇的研究《工作產生過程》，以翔實的數據x了大型企業是經濟支柱和創造新就業機會主體的論斷，揭示創業對創造新工作機會、推動經濟發展的重大意義，引發了政府和高等教育界對創業重要性的大討論，隨後，美國高校創業教育獲得了快速發展。20世紀80年代之後，科技創新和創業成爲經濟發展的兩翼，科技創業教育的興起更是在一定程度上早就了美國新經濟的“奇蹟”。

近期，我國提出經濟新常態的概念，在資源有限、經濟總體容量基本保持不變的背景下，激發個體尋找機會，重新整合資源，也成爲了政府的選擇。

然而，我國的情況與美國科技創業教育還存在一些差異。在科技發展方面有差異，在文化背景方面也存在差異，但在創業基礎教育方面差異更大。在美國，商業意識的教育起於高中甚至更早，而我國的學生，在商業意識方面的教育趨近於零。也就是說，對我國普通高校的大學生而言，進行科技創業教育固然重要，但進行基本的商業意識的啓迪，尤爲重要。

國內外創業教育的現狀與趨勢是什麼?創業，是否是一門學問?理論基礎與研究方法是什麼?我們是否有資格進行創業教育?這種資格如何獲取?大學中創業教育的內容與社會上的創業教育內容與形式有何異同?如何衡量我們創業教育的成果?這些都是我想從臺灣兩位專家那裏請教的問題。

首先，我瞭解到，創業升溫，不是我國獨有的一種現象。從歐美國家到亞洲的韓國、新加坡，均在近幾年推出了一系列促進創業的政策，而臺灣地區，政府部門中有13個部會推出了48個促進創業的計劃。在美國，MIT的創業教育《打造企業的黃金24法則》、斯坦福的精益創業是兩大流派，百森商學院的創業課程很有特色，新生代創業模式畫布非常實用。臺灣交通大學的創業生態系統ecosystem提供了一個完整的創業教育(及實踐)模型，十多年的創業孵化器以及完整的孵化體系令人羨慕，開展的諸多創業活動令人神往。完整的課程體系、強有力的校內支持使得交通大學有很強的潛力。

其次，對於創業的認識進一步深化。創業有很多定義，但個人感覺，創業，是一個人或者團隊，將人的行爲或社會活動轉變爲具有價值的經濟活動，並能從中持續獲利的初始過程。到目前爲止，個人感覺創業還很難稱之爲一個獨立的學科。主要原因是，雖然研究對象日漸清晰，但研究方法還難以明確，雖然總結出了很多規律，但難以通過實驗去驗證。但是，這並不意味着創業不能研究，不能發展，只是還需要積累。目前，文獻法、案例法、觀察法都可以揭示很多創業規律。與創業相關的學科有很多，但基本是：經濟學、心理學、管理學。

因爲其相關學科很多，所以大學在選擇課程時，需要有針對性。主要原則有：第一，因爲受到學時數量的限制，社會中能提供更專業課程的不必細講，例如，財務管理、人力資源等等。第二，課程的目標，不應是學生馬上去創立企業，而應該是根據所學內容對自己進行評估。第三，就教學形式而言，應該是傳授內容與實踐操作相結合，偏重於體驗。第四，應該將授課對象設定爲普通高校，而非重點高校的大學生，以培養他們的意識，而不是依靠高科技創業。

第三，創業教育應達到怎樣的效果呢?對於講授主體而言，在校教師與創業者相結合或許更爲理想，筆者最近曾就效果問題詢問過投資機構人士。用比喻來講，他們希望接受過創業教育的同學，能夠在頭腦中形成一幅創業地圖，也就是說，對創業這件事情有個全局性的概念。還能意識到自己在地圖中所處的位置，要到達的位置，並對行動時所需要的資源，應該具備的心態有所瞭解或掌握。而這些資源，或者一些具體的技能，如產品設計，營銷，財務，法務等，未必要作爲課程的重點，因爲各個投資機構基本都有專家級的培訓。

最後，對於創業教育成果的衡量問題。交通大學創業孵化園的歷史很悠久，開展了很多活動，但其中在校生參與的非常積極，但在校生創業的成果好像還沒有成規模的出現。創業教育好像開始於2013年，正如老師所講，課程的效果是培養學生對創業的興趣，對成果不宜過於強求。這也是我國目前相關部門及高校應警醒的方面，應該認識到，對於創業知識的普及很重要，但對創業及自身有所瞭解後，未必要選擇創業。因此，不能僅將創業成功率作爲衡量標準。

在聆聽專家教育之餘，各高校老師也就創業教育進行了交流，有一些心得。

首先，對從事創業教育的我們而言，危機與挑戰並存。一般高校的創業教育幾乎一片空白，但通過仁能達提供的機會，使得我們對重點高校進行創業教育的模式有了全面的瞭解，掌握了一定的主動性。大家可能對航空公司的案例還有印象，在案例中，只注意高端市場的航空公司，基本都消失了。做個類比，創業教育，目前在重點高校中開展較好，但未來一定會出現在一般院校中。

其次，我們要做好創業教育這件事情，應該具備互聯網思維的意識，即關注用戶(大學生)，吸引粉絲(大學生、企業方面、政府等各方面人士)，衆籌思維(可以是課程、更可以是創業項目)，無邊界的聯繫(不必受地域的限制，通過虛擬團隊，爲創業團隊提供機會)，社會化傳播。

最後，建議大家珍惜這個平臺，以此爲起點，做好創業教育。目前，創業教育在一線城市發展較快，機會較多，但好像也出現了類似產能過剩的情況，很多項目和理念的推廣，需要地方的支持;而在地方上，大學生可能有這方面的需求，但得不到相關資源。希望這個平臺能在一定程度上解決這個問題。如果需要，筆者願意在這些方面提供一定資源。例如，在創業輔導、路演機會等方面。

2019創新創業典型發言4

首富李嘉誠：塑膠花傳奇

爲了實現對父親的承諾，首富李嘉誠覺得只有加倍努力才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但首富李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內心很驕傲。因爲你看見身邊的人每天保持原狀，而自己的學問卻日漸提高。”

1940年秋，首富李嘉誠一家從潮州逃難至香港，棲居在舅舅的鐘錶行中。李家原本沒有商業傳統，到香港前，父親是一位國小校長，爺爺是清朝最後一屆秀才，兩位伯父在民國初年就取得了日本東京帝國大學的博士學位。李家可算的書香門第，在當地受人敬重。

但這些在當時的香港沒有半點價值，甚至爲生存帶來了壓力，一家人卑微如螻蟻。13歲的首富李嘉誠不得不失學，寄人籬下當學徒。白天有做不完的工作，夜晚則必須搬開傢俱與其他夥計挨着入睡。

太平洋戰爭爆發後，日本攻佔香港，首富李嘉誠的母親只好帶着弟妹重回老家，留下他們父子二人。更大的不幸是，貧困抑鬱的父親竟染上肺結核，大半年後去世。在父親過世前一天，並沒有向他交代事情，反而問他有什麼話說。“我安慰父親，告訴他‘我們一定都會過得很好’。”14歲的首富李嘉誠獨自面對父親的死亡，“彷佛一瞬間被迫長大”。歷經家道中落、少年失學、父親過世、孤獨的流落異鄉，迫使首富李嘉誠在很短的時間內壓縮成長。

爲了實現對父親的承諾，首富李嘉誠覺得只有加倍努力才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但首富李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內心很驕傲。因爲你看見身邊的人每天保持原狀，而自己的學問卻日漸提高。”

首富李嘉誠的機會終於來臨。1945年，二戰結束後的某天，他所在工廠的老闆亟需發信，但是書記員請假，首富李嘉誠因好學被推薦幫忙。出色的表現使得老闆對他另眼相待，將其從雜役小工調至做貨倉管理員，繼而成爲了業績很棒的推銷員，再升到經理，19歲更成爲總經理。首富李嘉誠也從中學到了更多的關於貨品的進出、價格、以及貨品管理，推銷等技巧。

因爲業務關係，首富李嘉誠一直訂閱英文塑料專業雜誌，順便提高英語，這也讓他能時刻把握該行業的可能商機。隨着二戰後經濟復甦，塑料製品的市場需求很旺盛，首富李嘉誠認爲機不可失，決定自行創業。1950年，他利用自己的積蓄連同舅父的借款共5萬港元，開設了長江塑料廠。

1957年，首富李嘉誠從行業雜誌中得到啓迪，赴意大利考察，回港後轉產塑膠花。得益於當時的消費環境，業務迅速發展，由於產品能不斷創新，首富李嘉誠繼而成爲了香港乃至全球的塑料花大王。如今這已成爲首富李嘉誠財富故事中的經典情節。之後，首富李嘉誠又瞅準地產業機會，從而開始了成爲“超人”的脫胎換骨般的升級。

2019創新創業典型發言5

任正非先生，華爲創始人、總裁，1944年10月出生於貴州省鎮寧縣，是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華爲挺進世界500強，2014年排行全球第285位，成爲全球第二大電信設備供應商。令人難以置信的是，帶領華爲取得如此輝煌成就，任正非先生的個人持股卻不到1%。2015年中國影響力的50位商界領袖排行榜中，70歲高齡的任正非先生排名第三，僅次於馬雲和馬化騰。

43歲的創始人

任正非先生曾說過，他下海純屬出於無奈。從部隊轉業到深圳南油集團後，任正非先生的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。

在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非先生創辦了華爲，而啓動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。

任正非先生能在43歲的“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建築工程學院(現併入重慶大學)，尚未畢業x就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”在父親的叮囑下，任正非先生排除干擾，苦修數學、哲學，並自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。後來，任正非先生入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選爲軍方代表，到北京參加全國科學大會。

山裏走出的大學生

回望任正非先生的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。

任正非先生出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那裏最着名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。任家有兄妹7人，任正非先生是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非先生上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充飢。

任正非先生結婚時，拮据的家境仍未改變。創辦華爲後，任正非先生和父母、侄子住在一間十多平方米的小房裏，在陽臺上做飯。爲了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非先生沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華爲很快就進入了發展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非先生酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了“槍桿子裏面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

爲了銷售，華爲不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華爲派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裏出問題，華爲人立即趕到現場。爲拿下一個項目，華爲會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華爲參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五賓館，還拎走上千檯筆記本電腦——爲此，華爲耗費2億港元。這是華爲第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非先生的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華爲開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。但任正非先生並非是揮金如土的人。1996年3月，爲了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非先生率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非先生獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非先生的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華爲賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作爲年終獎，15萬華爲員工人均年終獎可達8.33萬元!

虎口奪食者

衆所周知，任正非先生在華爲內部提倡“狼性”文化。他認爲狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華爲發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華爲內部員工說。

華爲進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華爲的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華爲以及華爲美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。

面對思科的打壓，任正非先生一邊在美國聘請律師應訴，一邊着手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華爲和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華爲三康”，3COM公司的CEO專程作證——華爲沒有侵犯思科的知識產權。任正非先生在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華爲在美國的擴張，沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作伙伴

毋庸置疑，任正非先生超乎常人的謀略和視野，是華爲成功的最主要因素。華爲與IBM的合作，就彰顯了這一點。

2007年初，任正非先生致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華爲實現財務管理模式的轉型。當然，華爲將支付鉅額費用。

爲什麼要僱IBM?因爲任正非先生注意到，雖然華爲銷售收入保持高速增長，淨利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。儘管從2000年開始華爲公司的財務部門已經參與成本覈算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。

不久，華爲公司正式啓動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華爲公司升級爲事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華爲是一家中國企業。單純從這層意義上來說，任正非先生的眼光，超出其他國內企業。

IFS項目給華爲培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華爲公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華爲雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

從不接受媒體採訪

在中國的企業家中，任正非先生是最低調神祕的，從未接受過任何媒體的正面採訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峯會，甚至連有利於華爲品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。

他說：“我爲什麼不見媒體，因爲我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認爲虛僞，只好不見爲好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。”他希望華爲員工要“安安靜靜”的，不要到網上辯論，“那是幫公司的倒忙。”

追根溯源，任正非先生這樣做，是“x”期間，任父受到批鬥，導致他入伍後儘管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。x結束後，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非先生涌來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非先生早已淡定。

首創人人股份制

2011年12月，任正非先生在華爲內部論壇發佈了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華爲崛起的重大祕密：人人股份制。

在華爲的股份中，任正非先生只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非先生眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華爲股份。華爲股份只給那些現在還在爲華爲效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。

任正非先生透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。

任正非先生還創立了華爲的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉爲避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非先生總是流露出發人深省的危機意識，伴隨着華爲的高速成長，他開始爲“發展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華爲銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非先生，決意把“多餘的錢”花到前瞻性領域。2014年，華爲賣出了7500萬部智能手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網絡。任正非先生保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。

當被問及華爲“成功的祕密”，任正非先生的答案是：華爲沒有祕密，任何人都可以學。任正非先生說，華爲沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作纔可能獲得機會。任正非先生說，華爲只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。

2019創新創業典型發言