幹部人事制度改革工作總結多篇

【第1篇】科左後旗幹部人事制度改革工作總結

科左後旗幹部人事制度改革工作總結

2002年以來，科左後旗委組織部認真執行《黨政領導幹部選拔任用暫行條例》和《黨政領導幹部選拔任用工作條例》，全面落實全市組織工作會議精神，圍繞全旗組織工作目標任務，以提高幹部隊伍整體素質爲重點，勇於創新、開拓進取，爲我旗經濟跨越式發展提供堅強的組織保證。

一、幹部人事制度改革的基本做法和取得的成效

加快乾部人事制度改革，是建設高素質幹部隊伍的有效途徑，是新形象下爲全面建設小康社會提供組織保證的重要條件。爲此，科左後旗按照上級黨委的部署，進行了幹部人事制度改革的探索，先後建立了幹部管理、公開選拔、競爭上崗、考察預告、任前公示、試用期、幹部考察責任追究、任期經濟責任審計、調整不勝任領導幹部、幹部辭職等一系列規章制度。尤其是近年來，科左後旗以'三個代表'重要思想爲指導，立足於建立科學的選人用人機制，開拓創新，重點突破，不斷深化幹部人事制度改革，取得了新的進展和明顯成效。

1、建章立制，完善機制，爲強化幹部隊伍建設奠定基礎。幾年來，結合實際，科左後旗以制度建設爲重點，圍繞抓落實促進幹部隊伍建設。在黨政幹部的培養管理使用上，我們先後研究制定《20222022年黨政領導班子建設規劃》、《旗委常委會討論任免幹部投票表決制》、《任用蘇木鄉鎮黨政正職實行全委會投票表決制》、《調整不勝任現職領導幹部制度》、《幹部管理暫行規定》、《幹部選任工作實施細則》、《領導幹部思想政治素質考覈辦法》、《關於在領導幹部中實行回覆和誡勉暫行規定》、《關於定期召開幹部監督工作聯繫會議的意見》、《領導幹部離任經濟責任審計制度》、《選拔任用領導幹部初始提名辦法》、《加強試用期幹部教育管理的意見》、《黨政領導幹部離任職交接制度》、《科級領導幹部談心談話制度》、《科級領導幹部八小時以外活動監督管理制度》、《幹部試用期滿公示暫行辦法》、《幹部工作“五卡”制》、《領導班子及領導幹部實績考覈9項配套制度》等一系列配套制度和文件，有效地促進了幹部選任工作的科學化、民主化、制度化和規範化。

2、落實羣衆對幹部選任“四權”，推進幹部推薦工作的規範化。爲了保證選任幹部的質量，我們嚴把推薦關，堅持把民意作爲推薦幹部的基礎，建立了羣衆性舉賢薦能制度。每年結合年度考覈，都要在旗直部門、蘇木鄉鎮召開的大會上，由羣衆推薦優秀幹部。同時，制定和完善了《民主推薦領導幹部制度》，使推薦工作更加規範，程序更加嚴謹。2022年初，旗委專門召開全委會議和全委擴大會議，對政府部門正職人選和縣處級後備幹部進行了公開推薦。還採取本人自薦、領導幹部個人推薦、組織推薦、羣衆推薦等方式，在全旗範圍內公開推薦了優秀婦女幹部、黨外幹部和年輕幹部，共推薦後備幹部310名。無論是組織還是個人推薦的後備幹部，我們都按照《黨政領導幹部選拔任用工作條例》和《科左後旗幹部管理暫行規定》，進行嚴格審查和了解，符合條件的幹部及時列入《科左後旗後備幹部名冊》，對後備幹部名單，實行動態管理，每年調整一次。旗委規定，選拔任用幹部原則上從後備幹部中產生，未列入後備幹部名單的一般不得提名。這樣使幹部推薦工作更加規範，爲選準用好乾部打下了良好的基礎。2022年以來，我們提拔任用的68名副科級以上領導幹部，都是從後備幹部中推薦產生的。

3、引入競爭擇優機制，推進幹部選任工作的制度化。近年來，我們進一步加大競爭上崗、擇優選拔工作力度，把競爭機制引入各級領導班子建設中來。先後在班子成員副職和黨委政府部門環節幹部中分別推行了公開選拔和競爭上崗。在實施過程中，我們嚴格按照規定的程序和方法辦事，把握好六個關鍵環節：一是公開競爭職位、條件、程序、方法；二是公開報名，採取個人自薦、羣衆舉薦、組織推薦，確定競爭候選人；三是按照幹部管理權限，對報名者進行資格審查

【第2篇】地稅局深化幹部人事制度改革的總結範文

爲適應新形勢和任務的要求，地稅局以機構改革爲契機，下大力氣深化幹部人事管理制度改革，重點突出了對不勝任現職的正科級領導幹部的監督調整力度、加大了對副科級領導幹部競爭上崗的力度、推行了對一般幹部的雙向選擇，取得了較好效果。

一、深化幹部人事制度改革的基本情況

（一）加大對不勝任現職領導幹部的監督調整力度，對全體正科級領導幹部進行考察，重在汰劣

機構改革之前，我局從年9月10日至9月25日，對*名正科所長進行了一次全面的考察。考察主要以市局《關於對不勝任現職領導幹部的認定標準和監督調整暫行辦法》爲依據，對一名不稱職票比例超過60%的科室領導改任一級專業主管，對打分排在末兩位的稅務所長給予誡勉談話，對打分排在末尾第

3、4名的稅務所長進行了重點反饋，對*名科所長進行了崗位輪換。

（二）加大副科級領導職位競爭的力度，全員競爭上崗，重在擇優

我局從年11月28日至12月17日，進行了副科級領導職位競爭上崗工作，此次競爭是在原任副科級領導全免的基礎上進行的，共確定了*個職位。競爭工作緊緊抓住了資格審查、知識技能考試、民主測評、演講答辯、組織考察、擬任公示、局長辦公會任命等七個重要環節，從*名報名參加競爭者中，選拔出了22名比較優秀的副科級領導幹部。其中*名同志是原任副科所長競爭成功後被重新任命，另外*名同志是由科員走上了副科級領導崗位。*名同志均是大專以上學歷，現在我局副科級領導幹部平均年齡爲32.41歲，比競爭上崗前降低了3.78歲。

（三）加大科所長與一般幹部雙向選擇的力度，全局範圍自由選擇，重在優化組合

我局從年11月28日至12月23日，在科員、辦事員當中進行了雙向選擇工作。在全局*名科員、辦事員中，有*名幹部定了崗，*名幹部被確定爲待定崗員。具體工作分五個階段：一是學習動員階段。二是組織調配階段，對今年新分配的*名大學生和*名軍轉幹部首先定崗，確定了信息化管理科的人員不參加雙向選擇。三是雙向選擇第一階段，參加雙向選取擇人員填寫'工作崗位志願表'，各單位正副職協商確定第一批擬選人員名單，數量不超過實編數的70%（含組織調配人員）。四是雙向選擇第二階段，未定崗人員再次填寫雙選志願表，由第一次只准填寫一個志願改爲可填寫一至三個志願，各單位正副職依據第一階段選定後的缺編情況，在全局未定崗人員範圍內協商擬選第二批本單位缺編人員，數量不超過實編數的90%。五是雙向選擇第三階段，各單位正副職既可根據需要在未定崗人員中協商選擇缺編人員，又可按照'寧缺勿濫'的原則，不把本單位的編制選滿。

二、深化人事制度改革取得的效果

（一）對正科級實職進行考察調整取得的成效

1、對局黨組一班人解放思想、轉變觀念，堅持用好的作風選人，選作風好的人起到了積極促進作用。局黨組一班人樹立了'以素質論人才、憑實績用幹部'和'幹部能上能下都是盤活人才資源'這個與時代要求相適應的思想觀念，改變了過去對考察對象比較注重定性分析、不夠重視定量分析的評價方式，在解決不勝任現職幹部的問題上，做到了實事求是、客觀公正，羣衆公認、量才使用，從而進一步形成了正確的識人用人導向。

2、調動了羣衆參與考察幹部工作的積極性，增強了羣衆監督選擇幹部的權威性，提高了領導識人用人的準確性。此次考察我局堅持走羣衆路線，採取有效措施充分發動和依靠羣衆，實現了'兩權'與'四權'的統一，即把黨管幹部的領導權和使用幹部的任免權與羣衆在幹部選任上的知情權、參與權、選擇權和監督權有機地結合起來，使局黨組對幹部的選拔、考察和調整、使用始終建立在充分發揚民主和堅持走羣衆路線的基礎之上，有效保證了局黨組識人用人的準確性。

3、促進了科所領導思想觀念和工作作風的轉變，進一步強化了責任意識，樹立了進取意識，增強了危機意識。由於我局這次考察科所正職不流於形式，堅決按照市局黨組制定的文件規定動真格的，確實做到;優者用、平者誡、庸者下'，因而對科所長觸動較大。全體科所長思想上產生了壓力、工作中有了動力，形成了愛崗敬業、認真負責、紮實工作、積極進取的良好風氣。

（二）對全體副科實職實施競爭上崗取得的成效

1、實現了四個突破。

一是從缺位競爭到全員競爭的突破。年初我局實行的副科級領導缺位競爭上崗工作，體現只有上而沒有下，而此次是在原任副科實職全免的基礎上進行的；

二是從偏重於業務考試到側重於綜合素質考試的突破。考試範圍相對較廣，不僅考業務知識，而且還要考公務員知識、考寫作知識、相關法律知識及結合當前我局開展的各項活動進行的考試；

三是從綜合平衡分值篩選到實行單關篩選的突破。實行了單關淘汰，使每一位參與競爭者，在每個環節上都要靠實力去拼搏，只有每個方面都優秀的人，才能夠取得最終成功；

四是從小範圍內的測評擴展到全局範圍內測評的突破。在全局範圍內按照局領導、正科所長、一級專業主管以下的幹部三個層次進行，讓羣衆更多地參與薦賢選能，並且進一步完善了民主推薦、民意測驗、民主評議。

2、增強了五種意識

一是增強了積極參與競爭的意識。此次全員競爭，空缺職位多，給予更多人展示才華的機會，我局符合條件的132名幹部就有89名同志涌躍報了名，佔應報名的68.5%；

二是增強了全面發展的意識。考覈內容廣泛，且實行單關淘汰，真正體現了上崗憑競爭，任職憑才幹，僅靠單打一的業務素質是不行了；

三是增強了危機意識。在幹部使用中建立了能上能下的用人機制，因爲有了下，幹部的危機意識明顯增強。過去那種只求過得去，不求過得硬的思想觀念在領導幹部中不存在了；

四是增強了自我展現意識。靠實力、能力、素質來參與競爭，以考試來查找自己業務水平的高低，以民主測評來確定在領導和羣衆中的威信度，以演講答辯來證明自己語言表達能力和應變能力的強弱等；

五是增強了責任意識。使各級領導層層培養人，一級培養一級的職責意識明顯增強。認識到作爲領導者不但要做好工作，還要創造一個鍛鍊培養人的良好環境，多出人才。

（三）對一般幹部實行雙向選擇取得的成效

1、充分體現了科所領導的意志，實現了相對優化的人員組合。以前，大多數單位和部門對下一級人員安排和調動都是採用領導研究討論、人事部門通知的方式，這樣造成了下級部門的領導對本部門人員的進出、任用沒有較充分的發言權，且心中無數，而我局此次雙向選擇則消除了上述弊端，充分體現了科所長的意志，所選的人都是自己認可的，也是本單位工作需要的，在一定程度上實現了工作與人員的有機組合和最佳搭配，爲本單位的團結穩定、工作的順利開展打下了良好的基礎。

2、充分體現了一般幹部的個人意志，找到了自己理想的崗位。以前，對一般幹部來說，自己的調動和安排往往是由組織統一分配、領導讓去哪就得去哪，自己根本就控制不了，個人的主觀願望、正當要求很難實現。而通過雙向選擇，每名幹部都有了一個自己做主的機會，都能夠結合自己的愛好和特點，選擇更適合發揮自己潛力的理想位置，個人的意志得到了較爲充分的體現，工作積極性、主動性和創造性也被充分地調動，對本單位工作的順利開展必然起到良好的促進作用。

3、促使每名幹部都對自已進行了再認識，明顯增強了危機感和緊迫感。此次雙向選擇對個人來講，實際上就是一次對自身價值的檢驗，素質高、能力強的幹部大家搶着要，素質一般、能力一般的幹部大家選擇着要，素質差、能力低的幹部沒人願意要。個人在雙向選擇中沒有去成自己的首選志願單位或沒有科所要，這對於他本人來說都是個不小的觸動，從而不得不承任自已的不足或與他人的差距，並認真的查找比較，確定今後努力方向，以待下一次雙向選擇時實現自己的理想。

三、對深化幹部人事制度改革實踐的幾點思考

（一）一般幹部對考察和測評工作的認識還需提高

在對正科級領導幹部的測評考察中，部分幹部職工在測評與談話過程中，思想認識不夠到位，態度不夠端正，打分不夠認真，評價不夠全面。如給自己認爲比較優秀的領導打分時，每一項都打最高分，沒有做到實事求是，評價時只講成績，不講問題，只談優點，不談缺點，沒有做到一分爲

二、客觀公正。

今後工作中要採取有效的措施，進一步加強教育，使參與測評與考察者能夠切實敞開心扉，認識到對再優秀的領導也要一分爲二的看待，評價時知無不言、言無不盡，幫助上級領導全面準確的掌握科所長的情況，以便今後局領導對科所長有針對性的給予幫助指導、調整使用。

（二）競爭上崗工作中演講答辯的力度還需加強

從我局的競爭上崗看，演講答辯階段總時間爲20分鐘，其中演講時間爲5分鐘，答辯時間爲15分鐘，由於演講內容已經有些格式化，雷同的東西較多，不能更多地考察選手，所以答辯的作用就顯現得更加重要。我局此次答辯時評委共準備了四套題，每套含四道題目，大部分選手只用了12分鐘就將本套題回答完畢，答辯總體效果還可以，但並未充分達到預期的目的。今後再開展這類活動，可以採取下列改進措施，一是可以考慮增加答辯的時間，增多答辯題目，題目類型多樣化，以便於更全面地考察選手能力。二是可以考慮改變出題的形式，從使用規定好的套題變爲現場抽題，從評委提問轉變到現場羣衆參與提問，從問答式轉變爲現場模擬式。

（三）雙向選擇中政工科室被選率不高的問題應引起重視

稅務機關，稅收業務性很強，多數年輕的幹部在選擇崗位時首選的是稅收業務崗位，願意到業務科室或稅務所，不願意到辦公室、人教科、行政科、監察科、黨團辦等部門，而實際工作中，這些部門因爲是綜合部門，往往又需要綜合素質較高的幹部，這樣造成了一邊是沒人願意來政工科室，一邊是願意來的又難以勝任，幹部們不願來的原因主要是政工科室工作內容相對枯燥、乏味、工作崗位栓人，轉崗的面不如從事業務工作寬。所以爲保證正常工作，雙向選擇中這些科室的人員定崗有時需要組織來協調確定。

針對此問題，今後工作中要想方設法減少幹部們在政工科室工作的顧慮，一是要從局領導的層次就開始轉變重稅收、輕政工的觀念，爲政工科室人員提供更多的有利條件和發展空間；二是要加大輪崗的力度，對全局幹部適時地進行輪崗，注重培養高素質的複合型人才，爲政工科室人員學習業務創造條件，使稅收業務崗位的人員也能夠全面發展。

（四）對科所的考覈力度要進一步完善和加強

通過機構改革和人事制度改革，各科所從班子到隊伍結構都實現了優化，可以說稅收事業迎來了一個新的起點，但沒有監督就不會有約束，沒有考覈就不會有壓力，要想切實發揮各科所的主觀能動性，促進全局整體工作水平的提高，必須加大對各科所的考覈力度。建立健全考覈機制應從兩個方面進行，一是要建立內部考覈機制，二是要建立外部評價機制。對科室的內部考覈可以以市局相關處室的考覈成績爲主，對稅務所的內部考覈可以以各機關科室對其考覈的成績爲主，對科室的外部評價主要以科室對科室、稅務所對科室進行，對稅務所的外部評價主要以納稅人的意見爲主，可以採取召開座談會、發放調查問卷等形式。對實行了專業化設置的稅務所也需建立起一套與其特點相配套的考覈機制

【第3篇】地稅局深化幹部人事制度改革的總結