人力資源部年度工作總結及2022年工作計劃

2021年，人力資源部（黨委組織部）在公司黨委堅強領導下，在上級業務部門的具體指導和部門全體人員的共同努力下，緊緊圍繞集團改革決策部署和公司三項制度改革工作安排，認真貫徹落實公司2021年度工作會議精神，優化組織機構改革，加強幹部隊伍建設，提升人才隊伍素質，推進薪酬體系改革，深化績效考覈運用，不斷提高人力資源管理水平，較好發揮了人力資源管理戰略推動者、發展保障者和職工激勵者的角色，服務好公司改革發展穩定大局。現將2021年度工作總結報告如下：

一、2021年工作總結

（一）聚焦組織建設，從嚴治黨向基層延伸

一是轉化黨史學習教育成效，匯聚強大組織力量。公司6個黨支部圍繞“學黨史、悟思想、辦實事、開新局”主題，在精心準備、周密安排的基礎上，以黨支部、黨小組爲單位相繼召開黨史學習教育專題組織生活會，公司175名黨員全部參加會議，會議聚焦主題、程序規範、組織周密，達到了預期目的和效果，進一步錘鍊和提升基層黨組織政治功能和廣大黨員黨性意識。二是貫徹集團直屬企業黨支部標準化建設與達標定級管理要求，以“五盒兩本”鞏固黨支部標準化規範化建設成果，成立黨支部工作目標考覈工作小組，全年開展季度黨建工作評價4次，將黨支部黨建工作考覈評價工作前移，變單純的“年終結果考覈”爲“中間過程推動+年終結果考覈”，有力推進支部黨建工作全面、持續、快速提升。三是規範黨組織建設，夯實組織工作根基。推動公司黨組織關係轉接工作落地，隸屬廣東省國資委黨委管理，按照改革要求完成公司黨委名稱更名。按照規定程序圓滿完成四個屆期已滿黨支部換屆選舉和兩個委員缺額黨支部委員補選工作，重新更名黨支部名稱，調整黨支部黨員來源，選優配強黨支部幹部隊伍，鞏固和加強公司基層組織建設，同時在各黨支部配置“紀檢委員”，進一步延伸監督觸角。四是有組織、有計劃、有步驟的做好2021年度發展黨員工作，完成發展黨員指標10人，按期轉正預備黨員8名，黨員比例由29%提高至35%；做好發展黨員梯隊建設，現有入黨積極分子比去年增加1倍，在冊入黨申請人62人，創歷史最高紀錄。及時完善廣東省黨務管理信息系統信息，做好2021年度黨內統計工作，得到廣東省國資委黨委充分肯定。五是做實黨組織和黨員日常管理，編制公司《黨的組織工作目標管理指導臺賬》12期，指導各黨支部規範化開展日常黨務管理工作；及時轉接黨員組織關係，黨籍覈查率達100%，認真落實談心談話制度、民主評議黨員等基本制度，不斷提高“政治三力”。

（二）加強嚴管厚愛，確保幹部隊伍素質過硬

一是突出政治標準，在選準上下功夫。堅持正確選人用人導向，不斷拓寬選人用人渠道，規範幹部選任程序，創新干部培養選拔模式，建立公開公平公正的競爭平臺，組織開展中層管理幹部競聘上崗，把專業能力與專業精神的要求統一起來，選拔任用幹部6名（競聘任用幹部5名，組織考察任用幹部1名），內部交流乾部6名，選派掛職1名，接收掛職1名，各管理處以組織選聘的方式共選拔任用班組長14名，着力培養忠誠乾淨擔當高素質幹部。二是以機構改革爲契機，鍛造高素質專業化幹部隊伍。注重專業化選配，突出人崗匹配度，開展專業化幹部配備情況調研分析，將崗位需求與個人意向、專業素養有機結合起來，完成許明忠、張旭等24人任職調整工作，同時補充完善管理人員基本信息登記30人。深入開展摸底排查，全面掌握廣東省網公司和西氣東輸廣東輸氣分公司機構設置、人員編制、隊伍結構、級別構成等情況，研究做好管理人員職務與職級並行工作，編制廣東運維中心中層級、第三層級管理人員選拔任用工作方案。三是加強日常監督，在嚴管上出實招。按照集團關於化公爲私問題的專項整治工作要求，組織公司領導及中層管理幹部共38人填報《領導人員及其親屬信息採集表》，實行中層以上管理幹部全覆蓋、無遺漏，並對公司領導人員親屬和其他特定關係人所辦企業與本企業開展業務往來情況進行調查覈實，對財務資金、人事管理、物資採購、工程管理等重點領域權力運行的制約和監督工作情況開展自查自糾，以專項整治助推公司高質量發展。貫徹落實黨中央全面從嚴治黨的要求，組織公司崗位經理級以上管理人員63人完成個人有關事項的集中填報工作，並就本人填報內容的真實性、準確性和完整性鄭重向組織作出書面“承諾”，讓報告制度真正成爲從嚴監督管理幹部的利器。健全常態化幹部考覈評價體系，規範新提拔幹部試用期滿轉正考覈工作，深入瞭解轉正對象在試用期間思想政治表現、組織領導能力、工作作風、工作實績和廉潔自律等情況，填補試用期滿轉正程序空白。三是嚴格管理監督，把從嚴管理、從嚴監督貫穿年輕幹部發現培養選拔全過程。紮實做好乾部人事檔案管理工作，有序推進專項審覈審查，對幹部人事檔案中“三齡兩歷一身份”等重要信息“凡疑必查、凡疑必核”，幹部檔案審覈完成率達100%，員工人事檔案審覈完成率達100%，同時已對464名員工缺省材料2300餘份進行完善，確保每一份人事檔案真實完整、內容齊全。四是着眼增強本領，在培優上用力氣。堅持幹什麼練什麼、缺什麼補什麼，研究制定幹部專業能力、專業精神培訓意見，編制公司《培養選拔優秀年輕幹部的中期規劃實施方案》，切實抓好符合專業化要求的教材體系、課程體系、教學體系的開發和建設，分類分級開展專題培訓，推薦5人蔘加集團中青班培訓，組織全體中層管理幹部參加黨性教育培訓。堅持遞進培養、長期歷練，深化幹部掛職鍛鍊機制，編制公司《中層管理幹部內部交流培養工作方案》，選派優秀幹部到系統內兄弟單位掛職交流，到公司改革發展、生產運維、項目建設等一線實踐鍛鍊。加強後備幹部管理，根據現實表現、羣衆反響、民主測評等情況，公司各層級年輕幹部按照正職1:1、副職1:2進行儲備，動態調整後備幹部信息庫。五是嚴管厚愛結合，在激勵上求實效。注重考覈評價激勵，突出圍繞“考什麼、誰來考、怎麼考”這條主線，從考評體系設置、考評指標量化、考評結果應用等方面制定《季度績效考覈管理辦法》，完善中層管理幹部考覈評價制度體系，切實解決“干與不幹、幹多幹少、幹好幹壞一個樣”問題。編制《建立容錯糾錯機制激勵幹部擔當作爲實施意見》，旗幟鮮明爲敢於擔當、踏實做事、不謀私利的幹部撐腰鼓勁；格外關注長期在條件艱苦、工作困難地方工作的管理人員，着眼工程建設、生產運營、市場開拓、改革發展等生動實踐，在生產攻堅一線、重點項目建設、完成重大任務等關鍵節點考察識別發現幹部人才。

（三）狠抓改革攻堅，推動人力資源高效管理

1.根據集團《關於開展直屬企業改革試點工作的通知》和《關於國家管網集團改革試點企業資產管理權和人員移交的實施意見》文件精神，堅決貫徹集團黨組改革部署，通過深入現場調研瞭解，摸清廣東區域內的管道設施、管理措施、管理模式、制度標準、工作流程、運維費用、組織機構、人員配置、薪酬待遇等情況，牽頭撰寫完成廣東運維中心組建方案，並報集團深改組、黨組完成審批，爲廣東運維中心的組建、運行奠定堅實基礎。做好劃轉人員接收工作，與西氣東輸廣東輸氣分公司劃轉人員簽訂勞動合同141份，同步做好黨員組織關係、工會關係、人事檔案、資格證書等移交工作。全面承接延續其他形式用工，劃轉單位的勞務運行、技術服務、業務外包用工合同等繼續履行，有效期限內勞務、技術服務合同不終止、業務不中斷。

2.三項制度改革取得階段性積極成效，重點改革任務完成率超80%，改革工作完成情況得到集團表揚。一是成立三項制度改革領導小組，編制公司《深化三項制度改革工作方案》，積極開展組織機構與崗位的優化調整，打造成精幹高效的服務中心，將本部職能部門從13個精簡到11個，本部人員編制精簡8%，通過管控管理人員數量，優化資源配置，基本實現公司職能部門設置與集團總部保持整體一致，有效解決了職能交叉、職責不清等問題。二是用“軍令狀”壓實經營責任，公司主要負責人與領導班子副職簽訂任期經營業績合同和崗位聘任協議，完成公司18個部門（單位）編制崗位聘任協議和任期經營業績合同簽訂工作，標誌着任期制和契約化管理在廣東省網全面落地、深入推進。三是首次開展中層管理幹部述職考覈工作，充分發揮了考覈對幹部的監督、激勵和約束作用，健全完善幹部能上能下機制，打造高素質高效能幹部隊伍；編制《管理人員退出管理崗位暫行辦法》，進一步優化幹部資源配置。四是建立健全以勞動合同管理爲基礎、以崗位管理爲核心的市場化用工制度，依法與員工簽訂勞動合同，勞動合同簽訂率達100%，明確雙方的權利、責任和義務，建立健全勞動規章制度，加強用工管理。五是創新干部人才選拔任用機制，加大民主推薦力度，完善民主測評機制，有效規範幹部人才管理和選拔任用程序，開展幹部競聘上崗工作，逐步建立組織配置和市場競爭相結合的選人用人；拓寬人才成長通道，建立骨幹人才庫和後備幹部名單，識別骨幹人才123名，在維持一定常量的基礎上保證質量，始終保持後備幹部隊伍的生機活力。六是完成《員工管理暫行辦法》編制發佈，建立管理、專業、技術、技能4個職位序列，規範各序列“縱向晉升、橫向轉換”的條件和程序，做好各序列崗位設置與人員適配工作，變人才發展“獨木橋”爲“立交橋”。七是按照用人需求與能力素質匹配原則建立能進能出機制，明確制度退出、問責退出、不適宜退出、考覈退出、非優必競（調）等5種“下”的途徑，嚴肅勞動紀律管理，規範員工日常行爲，激發企業內生動力。八是盤活存量資源釋放崗位活力，克服用人緊缺問題，今年底新投產352公里，實現增產不增人。九是進一步提高人力資源工作的制度化、科學化、規範化水平，對現有工作制度進行全面梳理完善，認真論證、反覆研究，初步構建符合形勢和任務要求的制度體系，修訂發佈23項，新形勢下人才隊伍建設管理中存在的問題得到有效解決。

（四）穩定薪酬福利，形成覆蓋全員考覈機制

一是做好薪酬福利管理工作，按時準確完成月薪發放工作，完成社保、公積金、企業年金年度基數調整，做好企業年金繳費及轉移工作，修訂《人工成本管理暫行辦法》等9項薪酬福利板塊管理制度，薪酬管理工作實現制度話管理全覆蓋。二是啓動薪酬改革工作，研究制定符合公司高質量發展的薪酬體系和績效考覈體系，優化薪酬結構，薪酬向關鍵崗位、生產一線崗位、高技能人才傾斜，建立與績效和貢獻結合、短期激勵與長期激勵結合的薪酬激勵機制，將績效考覈與薪酬全面掛鉤，按照不同序列調整績效係數，提高績效工資在員工薪酬中的比重，合理拉開收入分配差距，調整不合理的偏高收入，切實做到能增能減，確保幹部員工時刻保持幹事創業熱情。三是修訂發佈《員工績效考覈管理辦法》，全員簽訂《個人績效考覈承諾書》，心理契約簽訂率達100%，分級分類開展全員業績考覈，實行員工年度考覈結果強制分佈，全員業績考覈覆蓋率達100%；編制《季度績效考覈管理辦法》，圍繞公司主要經營業績指標，首次對各部門各單位季度業績完成情況進行考覈評價，評價結果實現季度兌現。四是設置專項獎勵實施精準激勵，聚焦公司中心工作和急難險重任務，在嚴控人工成本的前提下，設立市場開發、安全生產專項獎，爲完成各項生產經營任務發揮了重要作用。五是着力破解員工“急難愁盼”，解決廣州以外基層員工異地看病難的問題，完成異地就醫備案工作，備案後即可在就醫地統籌區內異地聯網定點醫療機構實現住院費用直接報銷結算；解決基層一線員工因工作外出在管道沿線的吃飯住宿問題，規範外勤補助、差旅誤餐補助，減輕員工負擔，體現以人爲本的思想；修訂考勤管理辦法，明確員工輪休假往來交通費、住宿費報銷，爲基層員工每年報銷6次輪休假差旅費，不斷提升員工的幸福感和滿意度；購買補充醫療保險和重大疾病保險，減輕員工因疾病帶來的經濟負擔，將公司對員工的關愛落在實處。

（五）強化教育培訓，全面提升員工隊伍素質

一是制定年度培訓工作計劃。結合公司提出的對提升員工能力素質的要求，在年初制定了年度培訓實施意見和培訓工作計劃，指導全年培訓工作的開展；組織各部門（單位）完成專業技術培訓、管理能力提升、思想理論培訓62場次，其中公司級培訓5場，中青班幹部培訓3期，中層以上人員網絡學院培訓2期。參加集團專業技術和管理能力培訓30場，參訓人員48人。二是落實集團安全生產隊伍“三灣改編”工作要求，結合技能隊伍現狀，充分發揮分公司尖兵團和導師團講師作用，組織開展線上集中培訓45場次，對90個制度體系內容進行輪訓，建立視頻培訓課件庫和1200多道題庫，提升公司員工安全生產履職能力；規範內訓師的認證管理，對45名三灣改編導師團隊進行內訓師認證，充實公司內訓師隊伍。組織開展“**關於安全生產重要論述”專題培訓2次，全員參訓率達100%，按要求組織廣州、汕頭、陽江管理處筆試考覈測評實現全員覆蓋，合格率達100%。三是着力打造一支高質量專業技術人才隊伍，修訂《技能人才隊伍建設和專業技術資格管理辦法》《員工教育培訓管理辦法》；組織開展2021年度職業技能鑑定工作，來自生產一線的運維操作工、管道保護工、維修操作工等具備初、中、高級職業技能鑑定資格的205名員工參加考評，參評率達43%；按照集團職稱評審統一部署，成立公司中級職稱評審委員會，組織召開職稱評審會，完成職稱認定126人，完成職稱評審58人，其中高級工程師16名、中級工程師13名、助理工程師29名。四是做好公司員工培訓取證工作，按照公司運維巡檢一體化和管理體系的規範需要，2021年組織開展員工參加壓力容器操作證、高低壓電工/防爆電工、消防證等特種設備操作證共計145人次，證照複審120人次，員工持證上崗率達100%。

二、存在問題及形勢分析

人力資源部始終堅持高標準、嚴要求、不懈怠，全力以赴抓好各項工作落實，爲公司改革發展做出了積極貢獻。但也存在不少問題和不足，主要表現在以下幾個方面：

一是人力資源管理還要繼續積極探索針對人才培養、發展晉升的通道和程序，培養人才，留住人才。

二是充分利用好績效管理來引導員工，還未能把員工的行爲統一到公司的發展方向和目標上來，要繼續探索適合企業的績效考覈指標和方式，提高人力資源管理的效率和水平。

三是缺乏系統的、長期的培訓體系規劃，培訓工作缺乏創新性。一是在人才規劃和培養、業務系統建設、項目管理上統籌考慮的比較少，目前培訓存在爲了完成培訓而培訓的現象。二是在參加集團及公司組織的培訓中，大多數人對培訓工作不重視，參加培訓的積極性不是很高，培訓效果未能達到預期。三是培訓形式缺乏創新，多數培訓採用授課式，上面講、下面聽，導致培訓對象注意力不集中，間接影響培訓效果。

四是從事人力資源員工專業水平參差不齊，很多業務人員在工作中的專業水平不夠，對專業知識和公司基礎業務缺乏瞭解，需加強專業知識學習和工作經驗學習。

五是員工關係建設需要更加系統和強化，法律意識和法律諮詢服務水平需進一步提高，要切實把國家、集團和地方法律法規結合部門工作來理解執行，爲人事工作提供法律支撐。

三、2022年工作計劃

根據公司生產經營目標和改革發展總體部署，人力資源部主要工作思路是：以推進公司改革發展爲目標，以規範員工管理爲基礎，以深化三項制度改革爲重點，以全面提升組織力爲核心，發揮黨組織和黨員“雙作用”，着力改善人才隊伍結構，突出專業人才培養和後備人才建設，健全理順薪酬體系，加強組織員工績效考覈，夯實人力資源基礎管理，爲公司高質量發展提供強有力的組織保證和人才保證。具體思路如下：

一是紮實推進集團關於改革組建廣東運維中心重大決策部署。實施“運維中心-作業區”兩級管理實施了流程化組織再造，使得運維業務更聚焦、市場經營端到端，建運維搶“從羣衆中來，到羣衆中去”。優化組織機構設置，合理配置人員，充實作業區，重心資源向基層傾斜，做實做強做優作業區，有效解決交叉重疊管理問題。

二是深化落實三項制度改革，切實解決“能進能出、能上能下、能多能少”的核心問題。持續強化全員履職能力，推行崗位任期制和契約化管理，壓實崗位職責；完善人才評價制度，建立“賽馬優選”和“非優必競（調）”機制，優化隊伍結構；改革分配製度，強化考覈約束，全面實現“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”；推行市場化用工機制，嚴格控制用工總量，正式用工水平由當前0.33人/公里，到2022年降至0.2人/公里以下；全口徑用工水平由當前的0.6人/公里，到2022年降到0.5人/公里以下。員工隊伍結構有效改善，企業價值創造和市場競爭力顯著增強。

三是加快推進薪酬激勵和績效考覈體系建設。建立四個職位序列發展通道，規範各序列“縱向晉升、橫向轉換”條件和程序，做好各序列崗位設置與人員適配工作，完成全員職位序列套改；建立統一的基本工資制度和薪酬標準，加大薪酬分配對高技能人才以及一線關鍵苦髒累險崗位人員傾斜力度，鼓勵各級職能部門員工向基層一線流動，對主動申請到一線崗位工作的，就高執行薪酬水平。全面實現經理層成員和企業關鍵崗位任期制和契約化管理，按照“兩合同一協議”，突出分類考覈和差異化考覈，健全激勵與約束機制；嚴格考覈退出，統籌開展經營業績考覈、履職考覈和綜合考覈“三達標”機制，切實發揮好全面考覈的引導和推動作用。

四是加強隊伍建設和人才培養工作。研究制定並完成2022年度公司培訓計劃，持續推進內訓師隊伍建設，打造多元化隊伍結構；堅持做好“師帶徒、傳幫帶”工作，加快員工隊伍整體素質的提升；加大技能人員培養和技能鑑定工作，積極開展2022年度技能鑑定和職稱評審，做好職業資格證和特種作業操作證複審取換證工作，持續完善公司技能鑑定和職稱評審體系，提高技術技能操作人員的收入水平，提高技術技能人員的比例。加強系統培訓及現場培養力度，提高人才質量，進一步加大技能開發力度，組織參加集團崗位練兵、技能比武等活動，爲技能人才搭建更高層級的技能展示、交流和競技的平臺，發揮技能競賽以賽促學、以賽促訓、以賽促練的示範引領作用。加強專業技術人員任職資格評審，通過專業技術職務的晉升促使人才結構更加合理。

五是疏通幹部“能上能下”渠道。建立常態化選拔工作機制，規範幹部管理和選拔任用程序，加強公司黨委在幹部選任中的領導和把關作用，完善公司幹部人才選拔任用管理辦法，推行職位競爭性選聘，完成廣東運維中心企業關鍵崗位和基層管理崗位選拔任用工作；堅持扁平化管理原則，規範和加強企業關鍵崗位職數管理工作，在集團覈定的職數內選拔任用幹部，做實了本部管理人員職責，減少管理層級，優化管理人員構成比例。進一步研究加強和改進培養選拔年輕幹部工作的具體思路和舉措，在樹好導向、完善機制、加強管理方面取得積極進展；落實管理人員退出機制，爲年輕幹部提供成長平臺。

六是強化公司基層組織建設。深入學習貫徹黨的二十大精神，完成黨委、紀委換屆選舉工作，推進黨史學習教育常態化制度化，通過層層壓實責任，健全工作機制，創新工作舉措，解決突出問題，全面加強各級黨組織的基礎建設。做大做強公司黨建品牌，將公司生產經營重點與黨建工作深度融合，解決黨建、業務“兩張皮”的問題，實現黨建和業務工作同頻共振，進一步促使黨建優勢轉化爲最大的發展優勢。