基於EVA-BSC融合的國有鋼鐵企業業績評價研究——以馬鋼集團爲例

一、引言

鋼鐵產業是國民經濟的重要基礎，是實現社會主義工業化的重要支撐，直接影響着建築業和機械、汽車、機電等製造業的發展。面對持續低迷的市場形勢，國有鋼鐵企業希望通過發展非主業的方式來彌補主業的虧空，藉以渡過發展的瓶頸期，例如武鋼集團試水養豬種菜、首鋼集團注資汽車板信息化建設等。這種發展思路雖然可以實現財務報表賬面利潤的暫時改善，卻無益於核心競爭力和可持續發展能力的提高，勢必導致我國鋼鐵業再次陷入更爲嚴重的困境，危害我國國民經濟的整體利益和長遠利益。 國有鋼鐵企業之所以採取上述捨本逐末的脫困思路，很大程度上就是因爲我國絕大多數國有鋼鐵企業業績評價的重心仍停留在對傳統財務成果的評價上，忽視了對企業關鍵價值驅動因素的全面分析。不掌握引導財務結果的動因，必然導致業績評價的失真，無法正確引導企業把握戰略重點和明確主攻方向，難以從根本上實現經營效益的穩步攀升。在此嚴峻形勢下，國有鋼鐵企業要想擺脫經營困境，實現振興發展，必須建立科學合理的業績考覈評價體系。2010年1月1日，國資委頒佈施行了《中央企業負責人經營業績考覈辦法》，全面推行經濟增加值（EVA）考覈，以引導中央企業更加註重資本使用效率，做大做強主業，實現平穩較快發展。國有鋼鐵企業的經營與運作需要一個真正反映國有資本運營狀況的業績評價體系，以實現國有資本的保值增值。EVA 的引入爲我國國有鋼鐵企業在當前形勢下更加客觀地進行業績考覈指明瞭方向。同時，在可持續發展戰略的背景下，國有鋼鐵企業業績評價不僅要重視企業的內部經濟效益，更應真實、客觀、公正地評價企業在資源節約、環境保護等方面的業績，以正確引導企業行爲。

本文旨在根據國有鋼鐵企業的基本特徵，建立一個以EVA 爲核心，以BSC爲載體，基於EVA-BSC融合的國有鋼鐵企業業績評價研究。以馬鋼控股集團爲例，馬鋼作爲安徽省鋼鐵行業龍頭企業，是鋼鐵企業的典型代表。發掘其價值驅動因素的業績評價指標體系，巧妙融合“計分卡”與“指示燈”，不僅關注財務因素，而且全面、動態地衡量企業經營過程中的客戶、環境等非財務因素，將企業戰略目標、盈利驅動因素與最終財務成果有機結合起來，爲國有鋼鐵企業經營業績評價提供借鑑和參考。

二、文獻綜述

（一）企業業績效評價的理論研究

近幾十年以來，企業的經營環境發生了急劇的變化，越來越激烈的企業之間的競爭，對企業戰略的要求也越來越高，在這種背景下對企業戰略業績評價的研究逐漸興起。19世紀50年代後期，企業業績評價作爲企業的重要管理手段，在西方工業國家開始運用。到20世紀50-60年代以後，以美國爲代表的西方發達國家對企業經營業績評價的研究進一步深入，進一步擴大了評價應用的範圍和領域，許多西方國家和地區在企業管理實踐中都應用業績評價。世界其他國家和地區開展的業績評價工作，爲我國企業開展經營業績評價工作提供了經驗和借鑑。20世紀90年代以後，隨着現代企業制度的建立，中國開始探索建立以投資報酬率爲核心的企業業績評價方法，我國政府相關部門先後頒佈了一系列的企業業績評價方法。1995年財政財政部頒佈了一套包括資產負債指標、銷售利潤指標、總資產報酬指標、保值增值指標、資本收益指標等10項指標的“企業經濟效益評價體系”；1997年國家經濟貿易委員會、國家計劃委員會等部門在1995年頒佈的評價體系基礎上進行了調整，重點評價工業經濟的整體運行狀況；1999年財政部等四部委聯合頒佈了“國有資本金績效評價體系”；2002年財政部等部委在 1999年頒佈的評價體系基礎上進行了修訂，重新出臺了“企業績效評價體系”；2006年國務院又頒佈了“中央企業綜合績效評價體系”等等。20世紀90年代後，基於對融爲一體價格的不滿意，對業績評價的改進產生了不少創新的思想。其中，最有影響力的是以股東價值爲核心，將原有財務指標進行改進產生的經濟增加值（EVA），還有包括財務指標和非財務指標的平衡計分卡。

（二）基於 BSC 的企業業績評價研究

20世紀80年代以後，人們開始認識到將非財務指標加入業績評價的重要性，企業開始受到越來越多的關於產品質量和客戶滿意度等問題的困擾。許多管理學家開始關注這方面的問題，如菲爾.克勞士比(Phil  Crosby)和愛德華.戴明(rds Deming)，常幫助企業研究如何降低次品率、提高客戶滿意度、改善內部業務流程等。邁克爾.海默(Michael  Hammer)和他的同事們通過向企業傳授一種改善流程的方法。企業組成團隊，開始繪製流程圖，以尋求提高效率和質量的方法。業績評價指標逐漸增加，從30多個增加到50多個。在這一階段，普遍認爲指標越多，企業的經營業績就越能得到客觀明智地評價。企業聘用大批的員工來繪製各種圖表，以便組織能夠看到更多的數據。從羅伯特·霍爾(Robert Hall)的四尺度理論，從四個尺度來評價企業的業績，分別是產品質量、資源利用、作業時間和人力資源開發，到1990年林奇(Richard Lynch)和克羅斯(Kelvin Cross)提出了業績金字塔模型，它是將企業戰略由上向下逐級分爲細化的指標，但是這些研究探討均存在指標設計或操作層面的實質性的缺限，因此，不能形成統一的學術方向。直到1992年羅伯特·S·卡普蘭（an）和大衛·P·諾頓(on)提出的平衡計分卡業績評價模型問世，才標誌着業績評價的改革成功，一個完善的以企業戰略爲導向的業績評價體系的誕生了。

平衡計分卡（Balanced Score Card,  簡稱 BSC）是 20 世紀 90 年代，由哈佛商學院卡普蘭和復興方案公司總裁諾頓創立的的管理理論，他們是在通過運用財務和非財務指標將企業戰略進行分解，並將它轉化爲員工日常工作的評價指標，從而幫助企業解決向既定目標發展的方法。平衡計分卡業績評價方法是以企業戰略目標爲基礎，從顧客、財務、學習與成長、內部經營流程四個維度對企業業績進行綜合測評。平衡計分卡的整體性、完備性，四個維度之間的邏輯嚴密性，以及以企業戰略目標爲基礎並最終服務於企業戰略的特性，使之成爲目前學術界和實務界運用的最先進的業績評價方法之一。

自該理論創建以來，福布斯全球財富1000強的企業中，有超過50%的企業都在運用平衡計分卡，北美有將近70%的企業也使用平衡計分卡進行業績評價。甚至連政府機構、公共部門和非營利性組織也都運用了平衡計分卡來實施他們的戰略評估。

國內許多學者對平衡計分卡模型在我國企業評價中的應用進行了深入探討，如孫洪（2014）以河南一家化肥公司爲例，通過戰略準備度分析，公司級戰略地圖和計分卡的開發，部門級戰略地圖和計分卡的開發，研究了基於平衡計分卡的戰略績效管理體系構建。從財務角度、客戶角度、內部流程和學習與成長 4 個維度將公司級戰略地圖分解爲 32 個戰略指標、58 個衡量指標和 27 個行動方案，公司共開發了 23 個部門級的戰略地圖和 23 個部門級計分卡。通過平衡計分卡戰略執行體系將戰略目標和指標層層落實到各業務單位和職能部門，使各單位在執行各自戰略的同時形成對企業層面戰略的有效支撐，確保了戰略的縱向一致性。

廉菲（2011）認爲從渠道角度來看，平衡計分卡業績評價體系並不完整，需要從渠道角度進一步進行改進。將供應商這個重要因素納入平衡計分卡指標體系，並對客戶維度做了適當的修正，提出了財務維度、外部渠道維度、內部流程維度、學習與創新維度的平衡計分卡系統，強調了渠道的重要性，增加了產品準時交貨率、產品質量合格率、產品價格比率指標，以期使企業的業績評價體系更能適應競爭形勢的演變。

宋麗萍（2015）認爲，傳統的預算管理績效考覈的重心是財務指標，而沒有包含非財務指標，因而不能正確地評價企業的全面預算管理績效。因此，將平衡計分卡與全面預算管理相結合，強調要將財務指標、顧客滿意度、內部業務流程、學習與成長能力四大類指標結合起來，全面綜合地測評企業內部各個部門的業績。

蔣磊（2014）在研究平衡積分卡在我國企業中的戰略實施方案時指出，企業要在激烈的競爭中得以生存和發展，選擇正確、有效的方法來制定企業的戰略實施方案是關鍵，而平衡積分卡則是個不錯的選擇。平衡積分卡依靠其在財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習和成長層面等四個方面的內外部、結果和驅動因素、長期和短期、定性和定量等多種方面的平衡，平衡積分卡已經不只是單純的績效考覈的工具，經過不斷的發展已經成爲企業進行戰略管理制定戰略，實施方案的重要工具。

趙思怡（2015）在研究平衡計分卡在管理會計中的應用時認爲，企業使用平衡計分卡有助於向全體員工傳達組織目標，實現組織之間的協調性，從而做出正確的決策，提高企業競爭反應能力，從而更好地支持戰略目標的實現，以及及時阻止與戰略目標不相符的不正當行爲避免明顯的利益衝突。 段宇格（2015）通過平衡計分卡在企業中的應用，探討了企業業績評價體系中的創新和改進問題，認爲平衡計分卡是一種新興的完善的績效評價工具，彌補了傳統績效評價體系的不足，它有效的將企業戰略目標轉化爲各層績效指標和行動。

（三）基於 EVA 的企業業績評價發展

經濟增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）理論是由美國思騰斯特公司提出和推廣的，其核心思想是來自於經濟利潤和剩餘價值理論，它是由 Stern Stewart & Co.財務諮詢公司總結推出的一種評價指標。經濟增加值等於從稅後淨營運利潤中減去股權和債務的全部投入資本的機會成本，它所得到是經濟利潤而不是會計利潤，體現的是股東的財富價值。思騰斯特公司認爲，一般企業是用會計利潤來衡量其盈利能力，這樣會存在明顯的缺限，不能恰當地反映企業的真實經營業績。因爲會計利潤沒有考慮股東的投入成本，企業的盈利只有在其收入高於其資本成本時才能爲股東創造價值，因此，一定經營期間內，經濟增加值高的企業才真正是效益好的企業。

從 EVA 理論創立以來，許多世界知名大企業都運用經濟增加值來衡量企業的經營成果，CEO 們一方面推廣了 EVA 的應用，另一方面又豐富了 EVA 理論的內容。20 世紀 50 年代以來，許多推行 EVA 價值管理的公司得到飛速發展，股價也一再提升，其成長和發展速度引人注目，這充分證明了經濟增加值理論的生命力。

經濟增加值理論明確指出企業所運用的資本是有成本的，企業在考慮管理層業績時，應該要考慮包括淨資產在內的所有資本的成本，只有當企業的利潤高於資本成本時，企業纔算是真正在爲股東創造了價值，否則不能算是贏利了。

在考察 EVA 對公司價值和股票價格的解釋能力方面，Clarkson 等（1996）對金融業進行了研究，得到的結果表明，在很長的一段時段裏（如 5 年），經濟增加值與公司價值、股價變化都具有較強的相關性。在以往的研究中，很多學者將EVA 與企業常用的估價模型進行對比分析。  

McCormack(1998)和Mittal(2008)通過對美國企業創造價值測評的結果顯示，EVA 持續地增長意味着企業市場價值的不斷增加和股東價值的增長。Newbert（2007）的研究也表明，股東權益價值中的剩餘收益模型與折現現金流模型計算得到相同的結論，在他的研究中採用了三個剩餘收益方法：貨幣增加值（CVA）、經濟增加值（EVA）和經濟利潤（EP）。

一些學者還試圖拓展 EVA 的應用範圍和領域，試圖利用 EVA 的思想和方法指導更多的企業實踐。劉麗麗（2012）根據我國證券市場特點和我國航空運輸業的具體情況，將 EVA 評價方法應用於我國航空業上市公司的業績評價中。EVA 不但考慮了傳統會計考慮的債務資本成本，而且考慮了股東權益資本成本。當企業的 EVA 爲正時，管理人員的努力才真正使股東的財富增加；而如果 EVA 爲負，股東的財富則受到損害，財富減少。因此，EVA 真正達到了管理人員和股東價值的高度一致，從而減少現代企業管理的代理成本。

王沿棋、楊久香（2014）通過將 EVA 業績評價體系在石油石化企業的應用，研究了通過 EVA 對企業併購的動機與併購定價的關係，在此基礎上提出基於 EVA的併購定價改進模型。模型避免了由於現金流不利於管理導致的使自由現金流模型存在的天然缺陷，使併購活動從企業的價值服務出發，達到併購交易雙方的理想價格，以實現雙方合理收益的最大化。姚佳、都永晟、羅陶（2010）通過對

EVA 與平衡計分卡兩種業績評價方法的比較，取長補短，將兩種評價方法進行有機融合而形成優勢互補的綜合評價體系，從而設計出更能有效反映企業財務業績的評價體系。

屠巧平、馬李楊（2014）以中海油田服務公司海外併購爲例，研究了基於 EVA 的中國國有企業海外併購績效評估。王舒筠（2015）以創業板物流上市公司的企業價值爲對象，使用 EVA 模型對其進行研究分析，爲投資者的長期投資選擇提供一定依據。侯雪筠、項義軍（2015）從上市公司全面預算管理存在的問題入手，提出將股東投入資金後的機會成本考慮在內的 EVA 指標作爲貫穿於上市公司全面預算管理的核心指標，在深入研究 EVA 的理論和計算方法的基礎上，採用規範研究的方法，並結合歸納法、舉例法等具體方法構建基於 EVA 的上市公司全面預算管理的基本構架。

（四）文獻簡評

從上述文獻研究資料看到，從 20 世紀 90 年代平衡計分卡提出以來，以平衡計分卡爲基礎的業績評價體系得到了廣泛的應用，但是有很多問題在執行的時候也還存在諸多爭議。如短期與長期評價的平衡，財務業績和非財務業績的平衡，對滯後和先行指標的處理程度，在不同管理層面的戰略和戰術、不同組織層次的方法的一致性。儘管大部分結果支持業績指標選擇取決於組織的競爭環境、戰略目標和領導觀點，但這些業績指標採用後的業績結果仍不清楚。基於 EVA 的業績評價體系在應用中也提出了許多問題。如雖然 EVA 是側重從價值角度來評估企業的經營業績，但是有些作者通過對我國證券市場的研究，認爲 EVA 和 REVA 在體現價值性方面，也沒有比傳統的淨資產收益率指標更好；相反，對於我國的證券市場，淨資產收益率這一指標具有更強的價值表現性。還有一些作者的研究也發現，對市場價值解釋能力最強的是稅後淨營業利潤，經濟增加值的解釋能力還在其次。因此，更多的學者提出將 EVA 與 BSC 進行結合，這樣可以彌補兩種方法單獨使用的缺陷，從而具有更強的解釋力。因此，本文將 EVA與 BSC 相結合，在馬鋼集團探討其應用問題

三、前期工作

（一）資料準備

通過蒐集、整理相關文獻資料，首先對於國內外相關理論文獻進行廣泛閱讀，主要指蒐集、鑑別、整理文獻，並通過對文獻的研究，選取了國內一家鋼鐵行業巨頭之一的控股集團——馬鋼控股集團，對 EVA，BSC 相結合的企業績效評價方法進行了詳細地分析和闡述，根據馬鋼自身實際情況來找到合適的績效評價模型，利用該模型並結合企業整體發展戰略來不斷提升企業自身經營管理水平，促進企業集團自身健康發展。

四、主要內容及研究開發過程中的關鍵點或難點

（一）主要內容  

本文包括六個章節，首先從相關理論研究入手，其次結合馬鋼所處行業特點和其內部績效考覈的現狀，構建了馬鋼EVA 和 BSC 相互結合的績效評價模型。本文結構如下：

第一章，引言。主要內容包括研究背景與研究意義。通過收集和梳理國內外相關文獻，明確了研究的重要意義。

第二章，文獻綜述。本章主要總結了績效評價方法的文獻綜述。基於BSC的企業業績評價研究和基於EVA的企業業績評價發展。

第三章，EVA-BSC 業績評價理論概述。介紹EVA與BSC相關定義分析，各自存在的優缺點，以及二者相融合的原因，以及融合之後的優勢及可行性

第四章，EVA-BSC 業績評價模型設計。經濟增加值和平衡計分卡績效評價模型的設計以及原則的制定。通過設置相關指標，運用層次分析法確定權重。

第五章，EVA-BSC 業績評價模型在馬鋼的應用。相關馬鋼基本情況，對馬鋼的2018年相關績效指標進行層次分析，其次構造對比較矩陣，計算權向量並做一致性檢驗。然後將一致性檢驗結果進行對比分析，獲得馬鋼最終的業績分數，最後對評價結果進行整體分析。

第六章，研究結論和建議。對全文進行了總結，指出了不足，同時爲馬鋼的發展提供了相應的對策和建議。

（二）研究框架

1.引言

2.文獻綜述

2.1 企業業績效評價的理論研究

2.2 基於 BSC 的企業業績評價研究

2.3 基於 EVA 的企業業績評價發展

2.4 文獻簡評

3. EVA-BSC融合理論介紹

3.1 EVA 業績評價相關理論

3.2 BSC 業績評價相關理論

3.2.1 EVA 與BSC結合的必要性和可行性

3.2.2 EVA-BSC相融合的概述和特點

4. EVA-BSC 業績評價模型設計

4.1 EVA-BSC 業績評價模型指標設計

4.1.1 財務維度指標設計

4.1.2 客戶維度指標設計

4.1.3 內部流程維度指標設計

4.1.4 學習與成長維度指標設計

4.2 EVA 綜合平衡計分卡業績評價指標權重的確定

4.2.1 建立層次結構模型 .

4.2.2 構建判斷矩陣

4.2.3 確定權重係數

4.2.4 一致性檢驗

4.5 設定 EVA-BSC 業績評價指標權重

4.5.1 層次分析法概念

4.5.2 層次分析法具體步驟

5. 馬鋼EVA-BSC 業績評價模型的應用

5.1 馬鋼鋼鐵概況

5.2 馬鋼鋼鐵業績評價體系

5.2.1 馬鋼鋼鐵業績評價體系指標層級構建

5.2.2 馬鋼鋼鐵業績評價體系指標權重分析

5.2.3 馬鋼鋼鐵2018年度業績評價綜合評分結果

5.3 提升馬鋼績效的建議

5.3.1 公司內部設置業績考覈管理部門

5.3.2 以客戶爲中心開拓新市場

5.3.3 優化公司內部流程以降低成本

5.3.4 優化公司內部薪酬與績效管理

5.3.5 加強企業文化建設

5.4 運用 EVA-BSC 業績評價模型的注意事項

6. 總結與展望

6.1研究結論

6.2研究不足

6.3研究展望

參考文獻

致謝

五、實施方案及可行性分析

實施方案

研究方法

（1）案例分析法

通過對理論層面的研究，找出了現存業績評價體系尚存的缺點，並針對 EVA業績評價體系和 BSC 業績評價體系探討了其在理論上的優劣互補性以及融合的可能性，從理論層面提出了兩者融合的可能。在例證中，通過對馬鋼具體情況的分析，進一步闡明瞭 EVA-BSC 綜合業績評價體系的優越性，並通過實際的設計過程，論證了新業績評價體系實施的可行性。

(2) 層次分析法

EVA-BSC 融合的業績評價指標體系是一個複雜的體系，確定不同指標權重的過程是一個複雜的工程，具有多層次、各個部分之間有相應的邏輯關係並且是由企業戰略逐層分解而來的特性，使之適用於層次分析法。