海底撈你學不會讀後感精彩多篇

海底撈你學不會讀後感 篇一

提起海底撈，我總覺得我沒有什麼發言權，畢竟從沒有去吃過，沒有去感受過它那“變態”般的服務。

就在大一的一次管理學課堂上，我斗膽向我的老師及同班同學分享了海底撈的成功祕訣，當時我自以爲蒐集了足夠多的資料，耗費了十個小時做了一份現在看起來low到吐的43頁的PPT。

我用最快的語速在講臺上“念”完了我的心得，直到打鈴才勉強分享完畢，當然迎來了一片熱烈的掌聲。可現在回憶起來，那並不是完整的海底撈，我所知道的不過是九牛一毛，很多問題也只是知其然而不知其所以然。

當時，確實有一個疑問深埋在我的腦海裏，一直沒有得到解答，那就是爲什麼如此毫無技術含量的火鍋，可以做到如此成功，並且是“打”遍天下無敵手呢？

自從看了黃鐵鷹老師的書，這個問題迎刃而解了。在海底撈，我最佩服張勇了，以前只是單純地覺得他是農民出身，只知道做服務，不懂管理，僅憑一腔赤膽和誠意。後來才明白，其實，張勇其人厲害的很，很有領導氣質。

讓我驚訝的地方几乎佔了整本書，有很多金句和值得思考的地方。一開始我看的很認真，一筆一劃地劃重點，遇到有共鳴的地方還會寫點筆記。後來發現這樣太慢，第一遍可以通讀，到了第二遍和第三遍再仔細研究，必要的時候還要摘錄和拍照。

全書分爲序言、另外六章和跋。

序言分別是寧高寧，王石和張維迎三人寫的。表達了對這本書的高度肯定自己對張勇和張勇的海底撈的高度認同。

第一章，把他們當人對待。

海底撈把員工當真正的家人，生活條件好，福利待遇好，公平公正，還允許夫妻或者家人一起幹，同一個店也沒問題。對待員工除了尊重，還有信任，包容。就是這樣，纔有了像楊小麗一樣，肯爲了海底撈拼命的年輕女孩。也纔會有年紀輕輕就能力出衆，擔當大任的各個片區經理。

第二章，雙手改變命運

海底撈發生了太多太多感人故事，明明是企業內部的事情，卻讓我這個八竿子打不着的外人一次次流下了感動的淚水。海底撈人之間的愛，已經超越了上下級，同事和朋友，完完全全是家人，甚至比家人還要親。對於被照顧的對象，真的只有更加努力來回報海底撈。

海底撈對員工的授權也是到達了極致，除了可以自主決定是否送菜，送水，送一切能送的之外，還可以給顧客免單。雖然這會造成極大的以權謀私，但海底撈在海底撈的信任面前，大多數員工還是能憑着良心做事，而它獨特的監察制度，會讓員工的犯罪成本變得特別高，在內部稱爲“高壓線”，一次觸犯，立即開除。

第三章，不要丟了西瓜

在海底撈從來都不是一帆風順的，也有發生很多不愉快或者說棘手的事情。很多同行嫉妒海底撈生意好，就經常帶着目的去挑刺，故意爲難海底撈員工，很多時候還會破口大罵和動手打人。海底撈的員工無意發生爭執，最後也不得不保障自己的權益而參與羣架。

“戰鬥”結束了，還得好好養傷，繼續開門營業。在海底撈必須吃的了苦，這苦有的來自工作上的勞累，有的是業績方面的壓力，還有的就是同行和故意挑事兒的顧客的刁難。因此需要頑強的職業精神來支撐她們繼續幹下去，繼續把服務做的更加“變態”。

第四章，海底撈的危機

其實，任何一個大公司，並不都是優秀的，還有很多制度漏洞和潛在的危機。海底撈同樣如此，張勇作爲掌門人，並不是那麼輕鬆，像大家認爲的遊手好閒那樣，其實他的壓力特別大。隨着海底撈的出名和越做越大，分店也越來越多。以前一個人能夠管理得過來，現在完全不行了。

無論是考覈制度還是師傅帶徒弟，都發生了嚴重的偏差。畢竟服務並不是一個能夠完美量化的東西。比如說微笑服務，部分服務員容易變成了皮笑肉不笑。以前海底撈的傳統都是師傅帶徒弟，那一個人帶十個徒弟，只能出一個90分的，那這個90分的師傅再帶10個，又只能出一個90分的，那這樣傳遞下去，到了第四個第五個，就只有第一個的50-60分了，看起來差之毫釐，實際服務就謬以千里了。

書中也列舉了很多海底撈的老顧客或新顧客在網上發佈長文吐槽海底撈的服務不到位，甚至太過了，讓人不舒服。

第五章，張勇其人

張勇家境一般，但是他的父親是廚師，媽媽是老師。他是身邊同齡人中，唯一的一個從小就看報讀書的孩子，因此也懂得多，這豐富的閱讀量和積累，爲他日後的管理和同很多人打交道做好了鋪墊。其實，他在做海底撈之前，還做過很多小生意，另外還有很多想法，創意都“流產”了。

張勇特別有領袖氣質，無論做什麼，身邊都有一羣忠實的擁護者。而書中提到的施哥就是他的大恩人，可以說沒有張勇就沒有海底撈，就可以說，沒有施哥就沒有張勇的今天。和大多數領導一樣，張勇脾氣暴躁，在企業幾乎是一個“暴君”，無論男女，只要發現不符合要求，都會大發雷霆。而骨子裏面發張勇，還是一個善良的人。

第六章，海底撈，你學不會

海底撈之所以如此成功，這麼多年來一直被模仿而從未被超越的原因就是它的人治。它獨特的管理方式，對員工大膽授權。對員工多付出，甚至把員工也當做上帝。在作者看來，管理更多是藝術，而不是科學。所以，即使模仿者衆多，也不一定符合其他行業和同類型的企業，因爲情況不同，要具體分析。

模式是對的，但很有可能水土不服。就像學鋼琴不可能都成爲鋼琴大師的道理一樣。看到這裏，可能你會問，那既然學不會，爲什麼還要寫這本書，爲什麼MBA商學院還要把海底撈當做經典案例來研究，爲什麼我又會如獲至寶地看完並且給大家推薦呢？答案就在這本書裏面，特別是最後一章的幾篇分享和分析裏面，暫時就不劇透了，等着你去揭開海底撈這層神祕的面紗吧！

跋，撈起海底撈

孫雅男同黃鐵鷹一起拜訪了張勇的家人，鄰居，好友和公司的高層及員工。通過他們，再一次全面深刻地瞭解了張勇其人和海底撈的不爲人知的一面。簡單地總結了海底撈的幾個重要人物，比如袁華強，比如林憶，比如楊小麗。這些都是海底撈的功臣，算是互相成就了。

其實，整本書，值得了解的地方太多了，一篇短短的讀書筆記真的無法窮盡所有，但我真的保證，這本書，無論是做銷售的，做銷售的可以學習不怕苦不怕累，心中有信心的勞模精神。還是做管理的，學習張勇獨特的管理模式和把人當人看的善良。無論是普通員工，還是大老闆，都有得的你學習的地方。

結尾，我想告訴自己，我完成了一個小願望——把這本書看完，就去吃一次海底撈。

充實的生活，從來都是這樣，辛苦了很多天，算是給自己小獎勵吧。另外也得驗證一下這本書到底有幾分可信。知行合一，哈哈哈。

《海底撈你學不會》讀後感 篇二

當我拿起《海底撈你學不會》這本書後，就不想再放下，總想着抓緊一切時間趕緊把它看完，這本書帶給我太多的感觸。作者黃鐵鷹透過一個個員工在海底撈工作的一些日常鎖事，來表達海底撈的管理理念，真可謂是深入淺出。

海底撈員工的職業精神、領導的管理理念等等讓我看後精神爲之一振，覺得能工作在這樣的環境之下是一種幸運。對比之下想到青銀爲我們提供的工作與生活環境更是滿足。

在青銀處工作，領導總是不斷提供舞臺讓我們表現自己，成就自己。只要你想學習，你願意學習，那麼青銀爲我們提供的“崗位練兵”這個舞臺，就可以很好的現個人的業務水平，從而最大限度的表現自我。

青銀要求職工學習不是一時的，而是要時時刻刻的學習，現在我們的閱覽室24小時開放，自助式服務，讓職工自己靈活撐控學習時間，這是一件多麼幸福的事情啊。想想在領導沒有要求“讀好書、好讀書”前，我也只是偶去讀書，可是自從有了這個活動，從最初的強制性，到現在閒暇之餘讀讀書或是帶着孩子去書店看看書，這樣的轉變成爲了一種習慣，讀書總是能給我帶來不一樣的衝擊，真的像我們的青銀學習理念說的那樣，“學以養德、學以明智、學以致用、學以立業”。只有通過學習，才能不斷提高自身的素質和品德修養，才能提升工作能力，成就事業，實現我們的人生價值。

“讓員工嚴格遵守制度和流程，其實等於僱用一個人的雙手，而沒有僱用他的大腦。這是最虧本的生意，因爲任何一個人都不可能像機器不走樣地重複一個動作。人最值錢的是大腦，大腦能創造、能解決流程和制度不能解決的問題！”這是站在一個商人的角底上來闡述個性發展也很重要，近年來，青銀不只是重視對職工的管理，更是注重創新，人人都可以參與，人人都可以提出自己的想法。只要有想法，有行動，就會支持我們去完成創新，這更是展現個人才能的一個大平臺。

與海底撈的員工想比我們幸福太多，單位爲我們提供了良好的辦公環境，更是爲我們提供着豐富的娛樂設施。還讓我們感受到了像家人一樣的關愛，每到會考季，總會爲家有考生職工給予相應的照顧。有這樣的領導這樣的工作環境，我們還有什麼理由不像海底撈的員工們一樣，熱愛我們的工作，爲我們的工作付出努力，爲我們美好的明天去拼搏去奮鬥！

《海底撈你學不會》讀後感 篇三

在服務領域中，要說最具有代表性的，肯定要屬海底撈了。每個去過海底撈的人都對這家餐廳的精緻服務印象深刻。這麼多年，餐飲行業形形色色的火鍋數不勝數，可是誰也動搖不了海底撈的地位，這就足以說明提升服務質量的重要性。

讀了《海底撈你學不會》這本書，我就知道服務這兩個字不是隨便說說就行的，必須要落實到行動上。具體要怎麼落實？第一個還是要強化服務意識。海底撈在企業管理方面，特別注重培養員工的服務意識，讓員工主動想要去提升服務、改進服務，也只有大家真心去做服務，才能那麼體貼、那麼到位、那麼真誠，讓顧客那麼滿意。

身爲監控人員，我深刻的明白，做好服務是我們無法推卸的職責和使命，從我們走上崗位的那一刻，這一點就是註定了的。所以，不用懷疑該不該提升服務，不用問值得不值得，我們必須去做好，才能對得起單位的培養、對得起自己的誓言。

具體到行動上，我們要紮根本職工作去提升服務質量，該盡的職責要盡到。監控屏幕太多，看不過來？那就拿出百分之二百的注意力去認真看，仔細看；外線電話太多、忙不過來？那就在平時練就過硬的業務素質，對常見的問題進行總結，在接通電話進行反饋、解答的時候提高效率、避免失誤，加強溝通的實效性。爭取一個電話解決問題，不要因爲一件事反覆打電話佔用時間、資源。要做好和一線收費人員的配合與溝通，收費操作方面有問題的，及時解答；有困難，儘量提供協助；要培養監控員和收費員的默契度，不因溝通效率、溝通障礙等問題影響工作的正常開展。

我們應該有持續提供服務的堅強決心，而不是想着已經做得很好了，已經做到位了。提升服務，就是要從原來沒想過、沒做過的細節上下功夫。細心再細心、微笑再微笑，哪怕辦事不利被領導批評；哪怕身體不舒服全身無力；哪怕司機師傅大喊大叫讓我們受到委屈；也要以最好的態度、最熱情的狀態去繼續完成工作。如果連面對困難、承受挫折的能力都沒有，那就是不負責任、不稱職的表現。

海底撈的員工都能做到近乎完美的服務，我們憑什麼做不到？我肯定自己會在未來有更好的表現，我們大家都應該努力一把、爭取一把，去成爲一個更加出色的自己。

《海底撈你學不會》讀後感 篇四

“哪個老闆不想讓員工用心工作？這是全世界老闆都想征服的'珠穆朗瑪峯，可是真正做到的卻是鳳毛麟角。”

打造家文化，把員工當家人。早就有的管理方式。可是真正做到的，能夠讓員工感受到的有多少？海底撈做到了，也徹底讓員工感受到了！很多具體方式可以直接學習，可是領導人的思想層面，能否真正把員工當家人呢？這個世界最難的有兩件事：第一，把你的觀念塞到別人腦子裏，第二把別人口袋的錢變成你口袋裏的。我們很多公司領導對員工都是一種觀念：交易——你給我幹多少活，我就給你多少錢。資源後置型而不是前置。

員工可以爲了保衛家，保衛公司利益不受損害，竟然可以冒着人身危險跟試圖砸店的人搏鬥。可敬！可嘆！是什麼讓她們有這麼大的力量？有這麼堅定的信仰（公司信仰）？看到這裏能夠感受到幾分。強大的家文化！我們一般公司又是怎麼做的呢？這裏面有哪些可以學習借鑑的呢？

從這幾篇文章可以看出，來自於切實的把員工當家人看，從員工的生活環境的改善、父母生活到子女教育，細緻到員工的生日、生病，生活的方方面面無微不至的家人關心。

曾經有個同事剛到公司來工作不到一個月，他的同學要結婚要送禮金，可是身上錢不夠，想要找公司借錢，可是老闆還在想是不是想要以這個爲手段來結清工資然後離職。缺乏對員工的基本信任，如果連這點信任都沒有，當初又怎麼要把他招進來呢？！！

聽一個前來應聘的另外一家教育機構（有三家以上分校，規模在馬鞍山還算數一數二）離職員工說，他們機構的校長以前還是學校老師，卻在老師的工資上含含糊糊，招聘人說一套，發工資的人說另外一套。特別對於離職的員工想盡辦法扣工資。有一句話：當你離職時，公司對你的態度和方式，最能看出這個公司的真正作風！

那麼海底撈有哪些能夠學習的呢？

首先，領導人的思維觀念。真正把員工當人看，而不只是機器；真正把員工當家人看，而不只是單純交易關係。

其次，關心員工的生活，比如員工生日、員工生病、員工家庭出現問題時，我們都給與理解與關心。

最後，關心員工的職業發展，這是員工最重視的，有沒有給與員工職業規劃指導、職業發展培訓、職業發展機會及高於同行平均水平的物質回報。

海底撈你學不會讀後感 篇五

最後來說說第三個詞語“適合自己企業的管理方式”。

爲什麼海底撈學不會，也許是因爲你的員工和海底撈員工不可能完全一致。從“人性”的角度來說，擁有不同的人性基礎，怎麼可能套用別人的方法。

比如，一家互聯網公司，員工來源爲剛畢業的大學生，年輕，家庭條件不至於窮的揭不開鍋。那麼，這羣人的人性訴求是什麼呢？工資+學習+發展+成就感，工資是基礎，不要比同類差就好。學習、發展、成就感，這些就和海底撈不一樣。打個比方，如果逼着海底撈大字不識的服務員天天看書學習絕對是一建很痛苦的事情。但對於年輕的想要有所作爲的大學生，提供培訓與學習的機會將會是很大的吸引力。

看海底撈的時候讓我想起了《贏》這本書，作者傑克·韋爾奇說到，管理就是不斷的關注員工的成功和成長。對於傑克·韋爾奇來說，他所領導的員工的“人性”需求除了最基本的薪資待遇之外，成功和成長是非常重要的訴求。同海底撈一樣，通用電氣這家偉大的企業深諳“自己員工的人性”，同時結合企業的規模和目標，找到了適合自己的管理之路。

所以，我們沒有必要學習海底撈的管理細節，學不會也不適合。但是，好好的分析自己的企業或者部門員工有着什麼樣的“人性”，基於此，以不變應萬變，管理是可以學會的。

《海底撈你學不會》讀後感 篇六

領導送了一本書給我們，《海底撈你學不會》，我本來就喜歡閱讀，於是，欣然接下這本白色封面金色字體低調而又簡單的書。我沒有聽說過海底撈是一家火鍋店，請原諒我的孤陋寡聞。

看了序，再看推薦序，充斥的是感動和感激的詞語。於是，讓我迫不及待的看下去。我雖然把“經營之道，管理之道劃，人才之道以及成功之道”畫了起來，可是，我相信，這不是我看下去的理由和原因。我喜歡他們的宣誓“我願意努力工作，因爲我盼望明天會更好；我願意尊重每一位同事，因爲我也需要大家的關心；我願意真誠，因爲我需要問心無愧；我願意虛心理解意見，因爲我們太需要成功；我堅信，只要付出總有回報。”是的，我願意努力工作，因爲我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。

而S公司，也給了我這樣的信念，也給了我太多細微的感動。信任，信仰，感動。你把每個人當做是好人，每個人就真變成了好人，每個人都期望世界變得更完美，世界就真的完美了，僅有心中有大愛的人，纔會有這樣的智慧。我曾跟很多朋友和同學說過，我是個幸運的人，進了S公司，遇到了很多好領導，他們的心正爲範，他們的大氣大度，帶着我一路成長。宅心仁厚，智慧的領導人，讓我們把S公司人當成了一家人。

這樣的自覺，這樣的感動，源自於公司的企業文化。而海底撈，也是他們公司員工的家，而一樣的道理，他們能那樣的自律，自覺，所以，讓我們感動。

海底撈你學不會讀後感 篇七

當我讀完這本書的時候，我的第一感覺是海底撈的員工有很強的信念，包括自信、堅持、忍耐、榮譽等等。正是張勇用軍令的方式，把這種開拓精神灌輸給了全體員工，讓所有在海底撈工作的員工在第一天上班的時候，都能清晰地感受到船的方向。身處同一個服務行業，我覺得海底撈的故事很有意義。海底撈的員工對企業的發展充滿信心。錢不是從天上掉下來的，也不是從地上長出來的，而是從顧客的LV包包裏冒出來的。當張勇將這一理念灌輸給他的員工時，他們發現只要服務做得好，他們就可以給顧客送餐、打折甚至免費。因爲他們相信只要服務做得好，即使這頓飯虧了錢，下一個顧客也會願意把人民幣給他們。這也導致了該行業最高的`人員流動率。當他們竭盡所能地服務時，即使是在他們“誤入歧途”時，生意也會越來越好。當他們發現企業發展的關鍵掌握在自己手中時，他們對這次海底捕魚的成功充滿了信心。同樣，我們在培訓新員工時，首先要對酒店的成功發展樹立信心。只有當他們對酒店有信心時，他們纔會關心如何更好地做好自己的工作，爲酒店的發展做出貢獻。

你不能向海底撈學習

讀了海底撈的故事，真的很震撼。更多的是感動。在這個企業中看到平等，只要你努力工作，你可以用雙手改變命運。我個人認爲，海底撈是年輕人的平臺，是他們人生的起點，是他們走自己路的平臺，是他們掌控企業的平臺。我對海底撈“一個亮點”的服務創新理念有很深的感觸。

海底撈致力打造服務差異化，堅持服務第一、客戶至上的理念，以創新爲核心，改變傳統的標準化，倡導個性化特色服務。我們將以周到的服務爲基本經營理念，爲客戶提供周到、溫馨、舒適的服務。在管理方面，我們將倡導用雙手改變命運的價值觀，爲員工建立公平公正的工作環境，實行人性化、人性化的管理模式。讓員工嚴格遵守規則和程序，是僱傭一個人的雙手，而不是他的大腦。這是最糟糕的事情，因爲沒有人能夠機械地重複同樣的動作。最有價值的東西是大腦，它可以創造和解決不能通過過程和系統解決的問題。我們學習海底釣魚，吸取管理藝術的精華，成爲我們自己。

古人說：“我們可以當個好衣劫；我們可以從過去中學習，我們可以知道興衰；我們可以向別人學習，我們可以知道得失。”企業只不過是人類的組織，所以如果我們以海底撈爲模型，當然我們可以理解收益和損失。海底捕魚的成功經驗值得我們借鑑。

首先，要尊重和信任員工。尊重員工，而不是把他們當成賺錢的機器。信任員工就是敢於放權。這裏的員工不僅有公司的中高層管理幹部，而且包括基層管理者和普通員工在內的所有員工。市場是沒有火藥的戰場。連是在戰場上戰鬥的軍隊。精銳的軍隊，不僅需要英明的三軍統帥和能當家作主的將軍，還需要許多優秀的基層指揮員和勇敢的戰士。作爲一家生產火鍋的私營企業，海底撈給予服務員送菜甚至免單的權利。它的領袖的勇氣是驚人的！人們都希望自己能得到別人的信任。只有當人們被信任的時候，他們纔會有責任感和動力。事實上，每個人的心裏都有一片草地，他們中的大多數人都願意回報自己的善良，不想辜負別人的信任。俗話說，沒有必要懷疑別人。懷疑別人並不意味着領導者應該善於瞭解別人，瞭解別人，所謂瞭解別人，做好事。毫無疑問

它指的是領導力的偉大。在一個公司裏，每個員工都有或高或低的道德品質和潛力，但他的個人尊嚴是完全平等的。

《海底撈你學不會》讀後感 篇八

管理是門藝術，我認爲做藝術最核心的兩點就是：用心和創新。海底撈的用心體現在：對顧客用心，對員工用心，對人才用心等。海底撈的創新體現在：對基層員工的充分授權，不以利潤爲考覈目標，不拘一格的用人方式等。

書看到22頁時，海底撈的以人爲本，尊重員工，體恤員工，以實際行動關心員工家人的事蹟讓我淚目了。在一個企業裏，員工的工作並不是一個人在工作，背後需要家人的支持與理解，海底撈盡力幫助員工解決子女上學的問題，父母贍養的系列問題，我認爲這不單單是錢能解決的事情，而是稻盛和夫所說的思維方式（美化心靈，利他）的事情。世界上有錢人多的是，但像張勇這樣，那錢花在自己員工身上的人，卻是少之又少。

當我看到海底撈的“嫁妝”時，我簡直太驚訝了。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

張勇解釋：因爲在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

書看到72頁時，海底撈上海五店的夏鵬飛將打麻將中所包含的企業成功的精髓陳述得淋漓盡致。

任何工作都不是單打獨鬥，需要團隊配合，就好比打麻將的時候不管是誰的牌掉了，都會有人儘快撿起來。

打麻將的人從來不遲到，不早退。輸了的人還會主動要求加班，甚至通宵達旦，大家毫無怨言。

打麻將的人從不抱怨工作環境，也不抱怨別人，輸了牌的人只從自己身上找原因。更爲神奇的是，打麻將用手能摸得出來什麼牌，因爲打麻將的人用心了，用心的人學東西就能學進去。

我很佩服夏鵬飛的這種思維邏輯與學習心態。有着這樣與衆不同思考的人，當然就有着海底撈與衆不同的行爲。

這個時候，我和堂妹相約去了西鄉時代城海底撈。這是我第一次走進海底撈，在店門口無需自己開口，就有人微笑着爲你服務：“請問您預約了嗎？您還有大約十分鐘的等待，請您在這邊稍作休息”，跟書上講的一模一樣，等待的時候有免費水果，零食等。利用這個時間我看了一下掛在門口的服務評價點贊榜，雖然我也能從中挑出一些不足來，但卻很接地氣。這讓我想起了淘寶上的一些門店店主，爲了讓消費者打五星評價，用盡了表面的“手段”。我們做任何事情前，先想一想做這個事情的動機是什麼？真正的顧客滿意，是對整套服務過程中的體驗感受，而不是花一些小錢，買來的用戶滿意。

由於已經提前網上預約，很快就排到了我們的號，有一位小哥哥全程推送我們到餐桌前，落座後，免不了一些用餐前的客氣話，這時負責我們這桌的小姐姐說，您的桌位是18號，別忘了告訴你的同伴哦。這是我所感受到第一句用心的話。

接着到了點餐環節，我點了一份98元錢的豬肚烏雞鍋底，準備下單時，小姐姐跟我說，這個鍋底有點貴，我看你們只有四個人，可以點一個拼鍋，這樣就只需48元，另外你們點菜的時候，每樣點半份就可以啦。這是我所感受到的第二句用心的話。

接下來就是用餐流程，發溼毛巾，發圍裙，幫我們把包包用袋子罩好，下單後五分鐘內菜已經上桌，每當我們自己想加水或者想自己夾菜下鍋時，小姐姐一路小跑的上來爲我們服務。 堂妹說這種服務讓她自己心裏很意不去，我開玩笑的說，難怪海底撈當初在北京開店的時候能火，因爲北京整體的餐飲服務水平是一般的，因爲地段的問題，一些餐飲業是不屑於服務的，因爲他們根本就不屑於沒有客源。

海底撈的菜式並不算特別多，味道也和一般火鍋差不多，但人往裏面一坐，看見滿座的客人，滿臉微笑的工作人員，感覺到非常的舒適溫馨。這種感覺，就好像出門遇見大塞車，走進海底撈時道路就順暢了一樣。

正當開心的用餐時，我聽見一位小姐姐跟另外一位同伴說，那桌有客人過生日，那邊有兩位老人，緊接着我就聽到了生日祝福歌，果然像張勇所講的客人是一桌一桌的抓的，性相近，習相遠，每一桌吃飯的情境都不一樣，有朋友相聚的，有慶祝生日的，有送別的，有宴請客戶的，有同事聚餐的，這些不同的情境下潛在需求的服務是不一樣的，如果用肯德基一樣的標準化的服務模式所收穫的成效也就是吃一頓飯而已，並不能產生對海底撈一樣的幸福感的情節。

堂妹告訴我，孩子就喜歡來海底撈，有一次，就她和小孩兩個人，點一個鍋又太大了，正爲點餐而發愁的時候，負責她這桌的小姐姐給她出了主意，可以點一個1/4的小鍋，再加幾個菜就可以了。 一頓餐下來也就花了幾十塊錢而已，孩子得了一個禮物，高興的嚷嚷，下次還要來。看吧，這就是不同的需求，不同的情境下所產生的不同的服務。所以黃老師才說，海底撈你學不會。並不是說海底撈的管理模式學不會，經營策略學不會，而是這種敢於授權給基層員工，把員工腦袋中的智慧用到極限的執行力讓大多數的企業望而不及。

一些公司想挖海底撈的人才，卻因爲沒有海底撈的這種氛圍和文化，挖過去的人才很難應用。我們可以複製管理工具，管理方法，但是卻不能複製這些方法和工具背後的故事，更不能複製這些故事中所引發出來的執行策略。

只要去過海底的人，一定會去第二次，第三次，並且還會推薦身邊的朋友去。去享用美食也好，去學習文化也好，去排解壓力也好， 目的有千萬種，收穫也有千萬種。

我的第一次海底撈，就想看看和書中所說的海底撈有沒有什麼差異，帶着一種探索的目的，收穫的是內心被征服的喜悅。

孟子說，食而弗愛，豕交之也，愛而不敬，獸畜之也。用今天的話來說：“養而不愛，是養豬，愛而不敬，是養狗。” 人，是這世界最難養的，光有溫飽和愛還不夠，人還需要尊敬和信任。孟子說，君之視臣如手足，則臣視君心腹心，君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。每個人心裏都有一塊芳草地，絕大多數人都會知恩圖報，不願辜負別人的信任。

好的管理一定是激勵爲主，監控爲輔，這樣才能讓大多數員工感到信任，人被信任了，就會有“士爲知己者死”，管理就事半功倍。如果把員工的心留下，再把權力交給員工，員工的腦袋就開始創造了。這就是海底撈創造出那麼多“變態”服務的根本原因。

張勇說，創新不是想創造就能創造出來的。考覈創新本身就是假設員工沒有創新能力和慾望，這是不信任的表現。用制度考覈時，反而創新變少了。努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷的涌現出來了。

《海底撈你學不會》這本書的案例全部來自於作者的親自採訪與考察，吃過海底撈的人就知道書中所言都是事實，所以書中不僅僅是寫了好的一面，還寫了大衆網上別人評價差的一面。

沒有十全十美的企業管理，就像沒有十全十美的人一樣。海底撈當然有危機，危機不可怕，可怕的是沒有危機意識，尤其是企業管理者的危機意識。海底撈做大了，師徒制的店長的培養方式當然也有效率遞減、店與店差別大等弊端，這些都需要從管理上進行完善，適宜企業發展的好的管理方法不是一開始就設計好的，而是一步一步摸索出來的。時刻保持着企業的危機意識，甄別問題，改進問題，不斷的完善，企業才能不斷地做大做強。

一位商學院的學生問張勇，海底撈成功的主要因素是什麼？ 張勇思考了一下回答道：可能是我人比較善吧。的確，放眼望去，當今社會，凡是成功的人士，身上都有着善的特徵，以利他的心態爲社會創造源源不斷的價值。

感謝黃鐵鷹老師對海底撈的解讀，我想，我們最應該學習的還是用心及創新，用心才能做好事，創新才能求發展。

海底撈你學不會讀後感 篇九

每次去海底撈吃飯，都會被那裏服務員的熱情招待所折服，看了《海底撈你學不會》這本書，才真正感覺到海底撈的成功不只在於他們的服務，也在於他們的企業管理理念和管理創新方式，在於他們管理者的敬業精神和不服輸意志，在於他們底層的勞動者與艱辛生活抗爭向美好生活努力的態度和決心，但我認爲最主要的是他們的心態----勝，不妄喜；敗，不惶餒；改變自己、做好自己最重要。當你正被取得的成就“熱”的樂不可知時海底撈那清涼的檸檬水會提醒你控制情緒平穩心態，切不可爲小的勝利衝昏頭腦；當你正被一時的失敗“冷”的一蹶不振時海底撈那溫熱的豆漿會給予你溫暖，鼓勵你重拾信心從頭再來；還有海底撈那酸甜的酸梅汁，讓你在平凡的生活中感知幸福。

有人說，世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。又有人說，人生最大的破產是絕望，最大的資產是希望。說來說去，就像是在說海底撈的最高領導者張勇，失敗也好，成功也罷，重要的是有好心態。捫心自問，我們時不時慍怒，時不時嫉妒，時不時怨恨……可最後怎樣呢？於人無用，於己無益——，不管我們怎樣譴責、謾罵、抱怨，工作還是原來的工作，事情還是沒有得到解決，工作中沒有成就，領導就不會用你，這時我們不如靜下心來，調整好自己的心態，從眼前的第一件小事情做起，這樣來的比什麼都快。

心態改變了，接下來應該改變的是思維。人在工作生活中迷惑的時候，往往有許多心結纏着，這通常是由於自己鑽牛角尖，一意孤行，聽不進人家的逆耳忠言所致。工作中不改變這種思維，只會越來越糟，生活中不改變這種思維，只會越來越煩。所以，永遠都不要太自以爲是，不要太習慣於自己的想法，太習慣於想當然的結論，所謂“窮則通，通則變”，思維一換，往往“柳暗花明又一村”，思維的變通要求我們有豐富的學識和閱歷，我們要學到老，活到老，經歷到老。

心態和思維都改變了，還不成功呢？那麼你就應該調整自己的方向了。很多時候，我們的不成功，不如意，是因爲我們的方向不對。不適合跳芭蕾，可以當演員；不適合當演員，可以練書法；不適合練書法，可以玩古董……三百六十行，總有一行你最行。人生路上總是充滿坎坷，目標沒有實現就及時重新立一個，關鍵是要冷靜，要付出，要適時地變換出口，爲夢想插上鷹一樣的翅膀，生活是你自己的，美好生活從改變自己開始。

我們應該學會向生活微笑。向生活微笑的人，生活也會向你微笑。生活就好比打牌，抓到手裏的牌不管好壞，我們都要耐着性子把它打完，並儘可能努力打好。生活亦是如此，不管發生了多大困難，我們都要保持平和心態去一一面對，這是最好的方法和態度。記住了這一條，假如我們轉身面向陽光，身子就不可能陷在黑暗的陰影裏。

在工作中，我們一定要讓自己豁達些，因爲豁達纔不至於鑽牛角尖，也才能樂觀進取，才能在工作中有所作爲。我們不能決定生命的長度，但我們可以擴展生命的寬度；我們不能改變天生的容貌，但我們可以時時展現動人的笑容；我們不能企圖控制他人，但我們可以好好掌握自己；我們不能全然預知明天，但我們可以充分利用今天；我們不可能事事順利，但我們可以做到事事盡心。

“胸懷家，築天下，心所思，行即達”。

當我們歷經了得失的往復，洗盡了浮躁的鉛華，我們應做到的是寵辱不驚，閒看庭前花開花落，去留無意，笑望天上雲捲雲舒，靜下心來，相信自己，我們的未來不是夢。