《領導力循環》管理讀後感

一個卓越的公司，不僅是在最高階級擁有卓越的領導人，還是在所有階級，都擁有卓越的領導人才。公司要鼓勵並培育領導人才，使得他們在不同階段、在各個角落都能得到提升，增強其主人翁意識和自豪感。

——－諾埃爾.帝奇

懷着空杯心態閱讀完畢《領導力循環》，企業的成功到底是靠一個無所不能的明星領導人，還是靠完善領導體系下多種領導能力和領導角色的有機結合，並最終形成完整的體系與循環？

作者認爲：任何一個公共機構或企業組織所取得的成功，都是因爲在組織的每個層面上有儘可能多的領袖人物；培養下一代接班人是現任領導人義不容辭的責任。因此建立領導力培養系統迫在眉睫，如果不建立培養各級領導者的領導型組織，則意味着企業將透支組織的未來，最終走向毀滅。

這讓我想起無論是萬科“海盜計劃”還是阿里巴巴的“空降兵”，最終還是塵歸塵土歸土以失敗而告終。因此企業領導力絕對不是靠“輸血”來完成，最終解決辦法還是要靠企業自身的造血功能。如何保證企業組織健康、穩定有序發展。《領導力循環》中給予我最深刻的解答：

我有一個夢想——可喻之義的傳承

對於領導者來講，當踏上管理這條道路的那一刻，便開始了漫長而無止境的領導力的修煉道路，我們應該不斷的學習，不斷實踐，認識自己，認識世界。學習真的是一種信仰。學習是一種積極的思考，處處留心皆學問。透過小事去學習、思考、醒悟或許能把自己、把世界認識的更爲清楚。

一個好的領導要在兩個重要的動機上取得平衡：第一個是達成他們的願景。所有的領導者在他們的心裏都有一個夢，一個希望都能實現的願景，這便是信念。第二個動機是，希望看到別人成功。偉大的領導者不會利用人來贏得成功，他們會帶領着團隊一起走向成功。如果那是你真正的動機，你就會成爲別人想要追隨的領導者。

如何讓團隊中的成員更有優秀——使衆人行？在《領導力循環》中濃墨重彩提及就是“可喻之義”，提煉可喻之義是領導者的基本工作，這是一個反省、提煉、嘗試和修改的反覆循環過程。他人的反饋有助於領導者調整和提高，但是前提是領導者自己提煉出可喻之義。擁有堅強的意志力來面對現實：你的基本信念是什麼？都有哪些？行業環境如何？公司準備得怎麼樣？擬定一個有說服力的願景：目標是什麼？如何才能達到？要把公司的願景講得生動活潑而又激動人心。作者歸納出了三種經理人常用的故事類型。第一類故事是“我是誰”，也就是講述自己感人的經歷和成功的經驗，用個人的故事來打動人心，調動員工的積極性；第二類故事是“我們是誰”，也就是在變動中創建起同位一體的感情，在應對時代變遷過程中激發團隊協作精神，將全體員工或者是聽衆的心凝聚在一起；第三種故事是“我們要往哪裏去”，也就是描述、解釋企業在未來要做些什麼，以及企業要怎麼樣走向未來。前兩類故事有利於凝聚企業員工情感，傳播企業文化，最後一類故事有利於激發員工熱情，促使其爲實現理想而行動起來。

2020年，突如其來的疫情徹底打亂了本區域的進銷存節奏，傳統渠道封村、封路，禮節型市場優勢不復存在，面對此次困難，我利用書中首先自身堅定信念，深入一線市場瞭解各市場庫存、競爭態勢，身體力行告訴團隊“我們要去到哪裏”，其次，發揮體系作用，渠道上拓展社區羣、網商、微信小程序等線上渠道；品項方面，重點推動“四大金剛”－枕純、盒純、金典、安慕希等惠民生產品，上下一致堅定推動；新鮮度方面，第一時間開展跨年效期產品39.9元及一贈一活動力度嘗試，加快動銷。同時，不斷關注在此次疫情過程中，一線優秀地區經理、營銷代表，符合條件的“火線”提拔；對成績特別優秀、作出重大貢獻按規定破格提拔；同樣，對難以有效履職和不勝任現職的同事，及時調整；對關鍵時刻不敢擔當、作風漂浮、敷衍塞責、落實不到關鍵結果的同事，嚴肅問責。多措並舉，激勵引導團隊在疫情阻擊戰中挺身而出、衝到一線、擔當作爲，挖掘更多新舉措、新渠道、新節奏，最快速度恢復進銷存節奏。

最後，可喻之義不能一蹴而就，它是一個連續、重複和互動的過程：提出構想和假設，經過充分驗證，然後加以修正。本年度我的目標：1、通過區域月度例會及每日訂單回貨排名，項目性工作評比，建立一支比學趕超、有凝聚力和戰鬥力的團隊2、通過月度例會，半年度及年度述職會議及項目的覆盤會議，組織各團隊成員的工作報告進行彙報，逐步提升團隊成員的業務總結及規劃能力，在日常走訪市場、與客戶溝通過程中，不管觀察、輔導業務溝通組織協調能力，對市場、終端、客戶的掌控能力；3、依據崗位職責、制定月度績效指標，過程中跟進指導，幫助團隊成員目標達成及實現個人的成長。鼓勵並培育領導人才，使得他們在不同階段、在各個角落都能得到提升，增強其主人翁意識和自豪感。4、團隊成長與發展，培養區域經理後備人員2名，團隊成員年度得到晉升；5、個人輔導銷售團隊的能力獲得認可，積累相關的經驗，提高自己管理水平。