企業人才管理論文（通用多篇）

企業人才管理論文 篇一

在互聯網時代，各行各業都面臨着格局的重構與企業的轉型，傳統的市場分配、商業模式遭受着顛覆性的衝擊，人們的行爲模式、溝通模式和消費模式也在被改變，但是機遇與危機是並存的。誰能最先盤活實體經營與網絡經營的融合，誰將會快速做大蛋糕，滲透市場佔有率。然而，企業能否在互聯網經濟中成功轉變經營模式、管理方式，關鍵在於人才。人才是企業賴以發展的源泉，是企業形成獨特競爭優勢的根本。互聯網時代對企業發展與轉型的衝擊，實際上是對企業人才管理的挑戰，企業能否吸引具備專業知識和互聯網技能的複合型人才，能否依靠互聯網技術培育人才，能否在互聯網時代打造自己的僱主品牌，纔是企業在互聯網時代順利轉型和發展的根本。因此，在互聯網時代，企業要更加重視人才的管理與僱主品牌的建設，從人才隊伍建設、人才工作和人才體制機制三方面進行深化改革與制度創新，從企業人才的總量、結構與效益三維度進行全面升級。擁有良好的僱主品牌，企業可以在互聯網時代化危機爲機遇，更有針對性地管理企業人才的選、用、育、留等環節，依靠複合型人才推動企業的發展與轉型，業務的開拓與創新。

二、企業借力互聯網平臺創新人才的篩選與培育

伴隨着互聯網的衝擊，越來越多的企業意識到互聯網在人力資源管理中的重要性，並希望將其運用到人力資源的管理之中，形成信息流、技術流與人才流的合一。因此，僱主們首先開始將目光觸及到網絡社交媒體，依靠其龐大的用戶量和信息資源，進行大數據的蒐集與篩選，幫助企業招募目標人才，創新企業的招聘渠道。網絡社交媒體依託於現實人際關係將用戶信息構建到虛擬網絡社區，其媒介具有傳播速度快、範圍廣等特點，使用人羣具備網絡時代新部落化、實名制、信息分享等特徵，有利於信息快速、有效地交換與傳遞。例如，人人網、大街網、58同城、領英（LinkedIn）等網站其用戶以在校大學生、在職白領和潛在就業者爲主要羣體，企業可以利用用戶個人的公開信息瀏覽和篩選目標人才，並對其進行大數據的深度分析。進而建立求職者的性格圖譜、興趣圖譜和關係圖譜，深入瞭解求職者的性格特點、興趣方向和社交圈子。國內有學者認爲應聘者的非結構化和半結構化信息70%存在於以社交媒體爲代表的媒介之中，這些因素在招聘決策和求職者的人生職業規劃中都佔有重要地位。因此，僱主可以通過互聯網構建有效的人才數據庫，定向挖掘目標人才，創新企業的人才招聘途徑和人才考察方法，併爲企業積累人力資源的戰略數據。除此之外，越來越多的企業也通過互聯網、移動互聯等平臺培育和發展人才，企業網站、網絡信息共享中心、網絡培訓課程、微博、微信等媒介都成爲了企業對內、對外分享和傳播學習資料的重要通道，既可以讓員工利用碎片化的時間進行自我學習與提升，也可以將企業內部的學習資料對外開放，提升社會效益，吸引潛在人才的關注。在互聯網時代，企業可以依靠網絡平臺搜尋和傳播定向的人才數據，同時員工和潛在人才也可以通過網絡信息更好地瞭解僱主，對特定的企業進行關注與考慮，互聯網正在成爲僱主與僱員進行溝通的重要橋樑。

三、企業僱主品牌在互聯網時代的建設與傳播

僱主品牌戰略是企業爲了貫徹實施和支持總體戰略而設計的長期人才規劃系統，它代表着企業在人才市場上的定位，是公司對內部現有人才和外部潛在人才的“僱傭承諾”。良好的僱主品牌建設，可以使企業與人才之間產生強大的吸引力，讓企業在人才市場上長久地保持知名度、美譽度。進而實現僱主品牌的價值變現，提高企業內部員工的工作滿意度和組織績效，降低企業人才的流失率，讓企業成爲目標人才求職選擇的最佳僱主。實踐證明，企業的僱主品牌是組織日積月累鍛造出來的，是企業全體員工自上而下不斷投入和踐行出來的。在互聯網時代，企業既要依靠網絡積極主動地構建和傳播僱主品牌，同時，網絡也將企業暴露在了陽光之下，讓公衆可以全方位地瞭解和監督僱主，保障僱主承諾和企業社會責任的履行。僱主品牌是僱主與員工共同努力的結果，是雙方在互聯網時代共同承擔的新使命。具體說來，企業僱主品牌能夠在以下4點體現其價值併發揮戰略作用。

1.堅守企業合法用工底線

優秀僱主、品牌僱主應該是對員工負責任的僱主，應該遵守《勞動法》《勞動合同法》《就業促進法》，重視有關員工保護、勞動保護的所有法規，承擔企業的社會責任，切實營造好和諧、穩定的勞動關係，爲員工帶來僱傭安全感。

2.外部網絡突出組織承諾

僱主品牌的建設需要企業明確一個良好的、差異化的、競爭性的僱傭承諾，這種僱傭承諾應該是使企業和員工能夠成爲利益的共同體。獨特的僱傭承諾是僱主品牌的核心，差異化的員工工作體驗是職業價值的定位。因此，企業應該着重對差異化的僱主承諾進行建設和傳播，探索核心人才的工作期望，利用多媒體渠道打造僱主的良好聲譽與吸引力。

3.內部網絡溝通企業制度

僱主品牌的定位和價值主張應該與組織形態、企業文化、企業價值觀相匹配。企業文化、經營理念要配合完善的制度體系加以落實並不斷鞏固。良好的人才管理和培養制度是企業選拔人才、使用人才和激勵人才的手段與策略。但是，僅僅構建好企業的人力資源制度是不夠的，還要不斷地依靠互聯網平臺對內傳播和營銷，形成組織內部的認可與一致。只有良好的內部共識，才能發揮僱主品牌的內部作用。

4.線上線下引導公衆輿論

良好的僱主品牌打造，除堅持不懈的內部建設外，更依賴於不斷強化的外部傳播與營銷。企業需要通過新媒體、傳統媒體、公關活動與招聘營銷將企業僱主品牌推廣出去。同時借用市場營銷學的模型方法使企業僱主品牌與員工、顧客、社會建立聯繫，提升知名度和美譽度。企業在互聯網時代僱主品牌的建設與傳播是符合戰略人力資源管理視角的新實踐，是企業現代人力資源管理借網絡平臺這一“外腦”激發員工的工作熱情，傳播企業的組織文化與特徵的新方法。因而，憑藉卓越的人才管理，企業可以在互聯網時代的大背景下適應外部市場的不斷變化與衝擊，平穩轉型，做大做強。

企業人才管理論文範文 篇二

關鍵詞：知識管理；民營集團人才資源；管理創新途徑

一、新組建民營集團人才資源管理存在的問題

(1)忽視人力資源管理對集團發展的影響。從我國新組建民營集團運作情況來看，多數業主將更多的心思花在項目的開發上，很少考慮集團人才隊伍的建，不重視知識，不重視人才資源隊伍建設等問題比較突出，有些集團將原有處在管理崗位或技術崗位上具有長期管理經驗和技術的人員全部不予以重用，造成新集團成立不久，即刻陷入癱瘓。

(2)人才資源管理意識及內容落後。由於新組建民營集團受長期家族式管理的影響，忽視了“人一知識一資源”這一人才管理鏈條的存在，將對人的管理誤解爲是對人才的管理，造成知識員工的知識資源不能得到充分發揮。人才浪費現象普遍，已經成爲新組建民營集團最感頭痛和難以解決的問題。

(3)管理機制落後。由於激勵、監督約束、考評機制不健全和不完善，員工的職業道德、職業態度受到質疑；職業理想、職業規劃受挫；不思進取、工作怠慢；知識創新意識淡薄，有些集團每年在高校學生就業時招到的是一時找不到合適單位的畢業生，但當經過一段時間實踐培養和鍛鍊，具備了一定的適應能力和解決問題的能力時又很難留住，客觀上成了爲沿海和爲其他企業培養高校就業人才的基地。

(4)缺乏長遠的人才資源戰略規劃。在人才資源管理方面，很多集團似乎沒有明確而合理的人力資源架構，集團從吸收、培養到重用等都存在肓目性。結果自己培養的人才要麼是不符合專業發展方向，要麼是好專業培養完就走，使人才隊伍建設始終在低谷徘徊。

(5)缺乏剛性硬管理和人性化軟管琿的結合。大多數集團公司內部缺乏重視知識員工地位的氛圍，強調的是可以量化的硬管理標準，忽視了“以人爲本”的軟管理，嚴蠶制約了知識員工的主觀能動性和智慧的發揮，抑制了知識員工的工作積極性和創新性，特別是集團人事管理術把企業文化納入到人力資源管理中，使文化在集團中所具有的動力、導向、凝聚、融合及約束功能都沒有被很好地挖掘出來，人才的責任感、職業理想成了一句空話。

二、新組建民營集團人才資源管理實施知識管理的必要性

(1)知識管理是集團人才資源管理創新自身發展的需要。從我國民營企業運行的實際來看，多數集團壽命短暫，甚至有的如曇花一現，這在很大程度上受人才缺乏的影響。隨着我國市場經濟的進一步發展和不斷完善，客觀上決定了新組建民營集團人才資源管理創新必須成爲集團的管理重心。通過人才資源管理創新實施知識管理，以促使集團加快人才資源管理創新的步伐，將集團所需知識與集團的經營達到最佳結合，這些正是新組建民營集團能得以生存並發展的根本。

(2)科學的知識管理模式可以使集團人才資源管理創新實現有效管理。集團通過實施人才戰略來謀求發展，必須引入知識管理的管理模式，採用現代管理理論、手段和方法，以充分激活人與所擁有的知識這兩大管理要素，使員工所擁有的知識得到最充分的運用，並對其更加合→←理地組合，其中對人的智力這一核心要素的挖掘最爲關鍵。

(3)人才資源管理創新實施知識管理符合新組建民營集團自身特點的要求。新組建民營集團多是在小規模基礎上發展起來的，在管理者素質、融資、對人才的重視程度及培養力度等方而不儀與國有企業存在差別，就是與有一定發展歷史的民營集團相比較，都顯現出自身的特點。因此，民營集團的發展也就需要充分發揮智力資本和人才優勢，提高研發、適應市場環境及創新能力，這在客觀上決定了新組建民營集團不僅需要進行人才資源管理創新，也更需要在這一過程中實施知識管理。

(4)實現對人的管理到對知識資源的管理。新組建民營集團必須將對人的管理上升到對知識資源的管理上來，在人才資源管理創新中實施知識管理，已經成爲提高集團競爭力的重要內容，即通過知識管理，將關鍵性的知識員工視爲管理的主要對象，通過調動和發揮每一位知識員工的積極性和刨造性，引導知識員工爲集團經營目標的實現發揮作用。因此，新組建民營集團要實現管理的合理化、科學化及創新性，就必須強調人的價值和作用，從而實現對人的管理向對知識資源管理的轉變。

(5)集團人才資源管理創新實施知識管理是市場競爭的需要。隨着市場經濟的不斷髮展和完善，新組建民營集團能否抓住高素質的人才並充分發揮其應有的作用，將直接關係到集團的成敗。而人才資源管理創新實施知識管理，將有助於集團更加重視高素質創新人才機制的健全和完善，造就一支能適應市場競爭的集團人才隊伍，來滿足市場對人才培養和創新技術的需要。

三、集團人才資源管理創新的內容和途徑

(1)高層管理者對人才資源管理觀念、管理思想的創新。市場經濟條件下以人爲本的管理理念和思維方式，其核心就是把人才資源看做集團最重要的資源。“將帥無能，累及三軍”，一個好的集團肯定有一個好的業主。我國民營經濟發展的歷史和實踐證明，那些從無到有、從小到大、從弱到強的民營集團都具備高素質人才和高管理水平。因此，在激烈的市場競爭中，新組建民營集團人才管理工作的好環，已成爲集團能否適應市場經濟要求並在競爭中取勝的重要因素，這在客觀上要求人才資源管理者必須從對“人”的管理轉變爲對“知識”的管理，從高層到人力資源管理部門不僅樹立一種知識管理理念，重視集團的知識資產，並把工作重心從管人到管理知識的轉變及以人才資源的開發、利用及效果評價上。

(2)管理內容的創新。人才資源管理思想的創新，實質上就意味着管理內容的創新。在人才資源管理中，‘’是知識的載體，是知識管理的對象；人的“知識”是管理的內容，而管理的“實質”是人所擁有知識資源的運用和創新。管理對象、管理內容、管理實質是人才資源管理客觀上形成的不可分割的鏈條，這一鏈條的管理實質是對象、內容和實質的結合，管人就是管人的知識，而管理知識就是將每一個體的知識形成組織的資源，並使資源能爲組織帶來效益。同時，明確了管理的對象、內容和實質，還必須深入分析“人、知識、資源”這一鏈條上每一個環節所體現出的價值。也就是說，這三者是一個統一的整體，有人不一定有知識，有知識不一定能成爲組織資源，只有將人、知識結合起來，並通過知識管理的理論和方法，將每一個體的知識轉化和整合成爲組織自身的資源，才能爲組織帶來效益，甚至是不可估量的效果。

企業人才管理論文 篇三

首先，有些管理人員在工作中古板守舊，不能與時俱進的根據時代的發展和企業的變化來調整自己的工作習慣和工作理念，長期採用一套固有的模式去進行工作，就會導致企業不能及時跟上時代的腳步，逐漸與不斷髮展的市場脫節，落後於其他企業，這種問題在國有企業中出現的頻率極大。其次，有許多企業的經營管理人員在面對重要問題的時候，由於其業務能力較弱，無法及時根據實際情況進行正確的決策，或是決策猶豫、不果斷，就會產生決策錯誤，致使企業發展方向不明確，最終導致企業經營失敗。再次，在物質慾望被無限放大的今天，許多管理人員由於沒有樹立起正確的價值觀和工作理念，在工作中不滿足於已有的福利，而是利用自己的職務之便去滿足自己的私利，長此以往，不但企業本身的資產會逐漸的流失，也會嚴重的阻礙企業的健康發展。最後，由於企業管理人員的培養沒有受到足夠的重視，許多企業的管理人員素質不是良莠不齊，優秀的企業管理人員相對不足，導致各大企業爭搶優秀的企業管理人員現象嚴重。並且，由於大多數企業並沒有一套完整而科學的人才激勵制度，從人才的選拔到人才的使用都沒有一個良好的制度規範標準，不僅影響到企業管理人才的發掘，還影響着人才在日常工作中的態度與積極性，從而影響着企業的綜合發展與進步。

二、企業經營管理人才模式缺陷存在的成因

1.任人唯親現象嚴重。

在我國傳統的煤炭企業之中，由於觀念老舊，沒能將經營理念融合進時代之中，導致人們一提起“人才”二字，想到的並不是業務精良，技術純熟，工作態度良好，爲企業經營出謀劃策的人，而是身居要位，坐在企業管理層的所謂“公司高層”。這樣的思想觀念造就了企業管理層的盲目性，在選擇人才的時候並不以其技術能力與業務水平作爲選拔的第一要義，而是以其對企業領導的忠誠程度爲標準，選擇更加有利於鞏固自己權利的人員，在企業管理層內部出現小團體現象，甚至在招聘的時候，也不按照科學的標準選拔人才，而是將一些“有關係”的人招入企業，全然不顧其能力如何。

2.沒有完善的內部考覈制度。

內部考覈的問題主要有三個成因，其一，沒有對考覈工作產生足夠的重視，僅僅只是一帶而過的走一遍流程，爲了考覈而進行考覈，沒有將考覈的實質意義發揮出來。其二，沒有對基層員工產生足夠的重視，在進行考覈的時候着重考覈了企業的管理人員，而忽視了對最基層員工的考覈。其三，沒有對考覈結果足夠重視，每次考覈結束後沒有及時根據考覈中出現的問題調整工作思路或方法，找出問題的根源並加以改進。這些考覈中存在的問題會直接影響到企業管理人員對考覈的重視程度和工作態度，使考覈者和被考覈都會對考覈工作產生應付的工作態度，考覈目的無法達到，只是白白耗費精力，進而影響到企業經營管理的正常運轉。

3.沒有調動起員工的工作積極性。

煤炭企業之所以能夠正常運轉、獲取利潤，離不開廣大員工的辛勤工作。員工工作態度是否認真，是否能夠根據市場和時代的需求不斷的完善自己，爲企業貢獻出更大的力量，是影響着企業發展的命脈所在，而調動起員工的工作積極性，便是這一切成功的根本。現如今，企業在對於人才的獎勵制度上沒有投入過多的精力，基本上都是採用物質手段，在年終的時候給予一定的年終獎，或者是每個月跟隨着月薪進行獎金的發放，這種激勵手段不能說沒有效果，但僅僅只是利用最基本的獎金來激勵員工還是遠遠不夠的，隨着時代的不斷進步，企業對於經營管理者的獎勵機制也要進行一些多樣性的變化以適應不同羣體的需求，這樣才能調動起良好的工作積極性，使企業發展更加穩固。

三、如何更好地建構企業經營人才管理新模式

1.嚴格選拔企業成員。

在對當今企業之中經常出現的問題和弊病進行簡要的分析，並對這些問題的成因進行了反思和總結之後，對於如何更好地解決這些問題，構建企業經營人才管理新模式的問題，似乎也就有了相應的答案。首先，應該從源頭把關，將經營管理人才市場化的選用機制靈活的運用到企業人才的選拔過程之中，儘可能的將最優秀的人才帶進公司，爲公司配置好業務能力最強的人力資源。其次，根據企業中各個工作環節的特點，配備最專業、最合適的經營管理工作人員。最後，要將選拔人才的整個制度進行具體的完善和細化，將每一個選拔環節進行合理的改變，不再以上層領導的意見爲作爲最終對於人才選用判斷標準，而是真正的以崗位需求爲基準，將最合適的人才留在相應的崗位之中。

2.完善績效考覈機制。

要想建立起一個有效的績效考覈機制，就要分三個方面來進行建構和完善。第一，管理者要加強對於績效考覈的重視，認識到一個良好的考覈機制對於企業的發展來說的重要性，不斷加強價值觀裏的理念，使績效考覈能夠根據企業中不同羣體的實際情況，最大限度的發揮自身的作用，更加的完整、規範。第二，要在績效考覈結束之後進行好收尾工作，不能抱着考覈完就萬事大吉的態度，而是應該將歷年來的考覈數據進行統計對比，根據其中的變化總結經驗，把握企業發展規律，使考覈工作最大限度的發揮價值。第三，管理者應該將考覈中出現的不足以及考覈結果中存在的問題進行一個系統的分析，抓住重點，進行改進，提升管理水平。

3.建立科學獎勵制度。

要想全面的調動起員工的工作積極性，單純的年終獎、月薪獎是不夠的，更加多樣而科學的獎勵制度，纔是激勵員工最好的手段。對此，企業可以進行對於薪酬制度的改革，以最能夠讓員工滿意，並且燃發熊熊鬥志的薪酬組合制度來激勵員工。除了物質上的獎勵，企業在精神上對於員工的激勵也是不可或缺的，要不斷的肯定員工的個人價值，鼓勵員工，信任員工，並且盡力爲員工提供更多的機會進行相關領域的專業學習和培訓，使員工能夠享受到來自於物質和精神上的雙重關懷。

四、結語

現如今社會高速發展，市場競爭日益激烈，在殘酷的競爭中，企業必須不斷的進行完善和創新，把管理者的能力和觀念提升上來，將更多優秀的人才吸引到企業管理崗位中來，並且在這基礎之中不斷的改進和完善企業人才管理模式，構建一個更加良好的企業人才管理氛圍，這樣才能夠保持企業持續長久的發展，使企業在當今飛速發展的市場經濟中，永遠屹立於不敗之地。

企業人才管理論文 篇四

1、我國的一些電氣製造企業，他們仍然保持着原有的發展模式和發展體系，沒有對企業的發展模式和方向進行改進和創新，也沒有加大對專業人才的使用以及沒有學習、借鑑一些好的發展觀念和技術。因此，要想讓我國的電氣製造業更好的爲人們服務，能夠更快的提高我國的經濟發展能力，那麼就要充分的重視人才的培養和使用，以及加大對人才的管理的力度。企業要吸收更多的技術人才來提高電氣製造業的生產和製造產品的能力，以及對技術人才科學合理的管理和分配，提高他們的技術水平，不斷的完善和改進企業的發展模式，從而生產製造出更多的新產品，有效的提高製造業的綜合實力。企業的生產水平和能力的提高，是企業能否穩步、健康發展的重要因素，因此提高電氣製造業的科技生產能力，爲企業帶來更好、更有效的生產水平。並且學習外國的先進的技術和模式，不斷的完善我國的生產模式和發展觀念。

2、隨着我國的發展，雖然我國的經濟實力和科技發展水平都有了很大的進步，但是在人才的運用方面，我國對人才的使用體系還不夠完善，還存在一些弊端。我國的一些生產製造，還處於發展和進步階段，應該吸收和引進一些適合並有利於企業發展的技術人才。然而，根據目前的調查發現，我國很多的企業在人才的使用和管理的水平上存在許許多多的毛病。例如：在對一些人才選用時，對應聘者的情況瞭解程度還不夠深，對他們的專業技能水平沒有很好的認識，一些應聘者通過關係應聘成功，這種現象非常的多。因此企業要想很好的迅速發展，就應該在人才選拔和應聘方面加大力度。在企業裏，一些專業技術人才在自己的工作職責方面沒有認真的負責，不能按時上班和參加會議的現象越來越多。企業要想健康發展，就應該將專業技術型人才，有效地運用到各個行業和領域中，並且制定管理規範，例如：上班簽到制度的實施，月終總結會議的開展。人才資源的充分利用是促進我國各產業快速、穩定、可持續發展的重要的動力和保證。人才是第一生產力，具有一流的人才團隊和能夠讓人才創新、創新的政策和環境，人才資源作爲科學與技術的載體，發揮着重要的作用。我國經濟的發展需要技術的創新來提高各行業的發展和進步，爲各行業帶來新的思想和先進的技術水平。創新需要人才，因此技術創新在我國的經濟發展中起着很重要的作用。

二、人才管理的創新方法

（一）人才資源是第一資源

在我國人才的運用和管理方面，我國對人才的管理力度還不夠，沒有一個科學有效的管理模式。如今，我國缺少很多的專業技術創新人才，並且培養技術創新人才的意識程度比較淡薄，一些技術人才的思想觀念比較陳舊，以及企業對人才的培養模式比較單一。因此，需要我國人們改變思想觀念，尋找適合我國國情的管理方法，從而培養適合我國發展和需求的有用的人才。在人才的使用需求上，加大對人才的選拔的力度和範圍，對一些專業型人才進行定向的培訓，完善和加強所學的專業。並且不斷的完善和改進對人才的管理制度和體系，以及對管理體系不斷的創新。尋求適合企業發展的新方式和方法，改變和完善人們在生產車間的工作方式、生產流程以及加強協作關係，從而有效的提高了企業生產的效率和質量。一些企業在人才市場進行選拔應聘者時，不可以急於求成，要對應聘者有一個充分的認識，在進行人才面試時要加強對他們的考察力度，提出一些專業知識的問題，讓他們發表一下自己的看法。在人才市場上，很多的應聘者都是剛剛畢業的大學生，對自己的專業知識和技能沒有應用到實踐中，從而缺少本專業方面的工作經驗。因此對這些優秀的應屆畢業生，應該給予一定的機會，不能因爲沒有工作經驗就被否決。對這些應聘成功的畢業生，在他們的工作實習期內應該加強他們的培訓工作，讓他們在工作領域的基層做起，給他們制定工作計劃和任務。對這些人才進行有效的管理和培訓，通過對他們進行有效的分類，從而根據他們的特長和技能，合理的將他們應用到一些需要的崗位和行業上來。

（二）內部人才選拔和外部人才的引進

人才資源是科學與技術的載體，在企業的發展歷程中，起着非常大的作用和效果，並且發揮着與物質資源同等重要的作用。對人才資源進行科學有效的利用，是促進企業發展的重要動力和保障。因此要在各個行業裏對一些技術人員進行培訓和管理，從而提高了他們的實力和水平，從而進一步將這些專業人才進行科學合理的運用到需要的工作中。在人才的管理方面，要建立人才數據庫，對他們的相關信息進行整理，按照員工的工作經歷、技能水平進行分類，從而更加有效、科學的分配到需要的地方，讓他們的才華有效的發揮出來。並且將符合人才選拔條件的員工及時納入人才數據庫進行管理，對他們進行技術培訓，從而爲各行業提供更多的人才資源。

在對內部員工的管理方面，要定期對他們進行專業培訓，提高他們的專業技能以及讓他們學習到更多的專業知識，來彌補自己的不足；在員工之間，加強和制定賞罰分明的管理方案，對一些技能水平高、責任心強的人才，通過獎勵的方式來鼓勵他們繼續努力，從而不斷的提高他們的積極性，有效的將他們的專業特長和能力，科學的應用到各行業的發展中來。對在職的技術人員，要給他們制定有效的培訓計劃，讓他們在工作中，也能夠不斷的完善和提高自己的能力。通過專業的培訓，提高工作者的工作能力和素質培養，不斷的爲企業帶來新的發展觀念、方法和生產模式，不斷的以提高企業的經濟發展爲宗旨。通過提高對人才的管理，推動技術的創新，從而減少對生產原料的浪費、減少對生產車間設備的損壞、延長設備的使用壽命和提高產品的合格率，降低不合格的產品流入到市場中。要不斷的學習國外的先進技術，取長補短，不斷完善我國的發展模式和觀念，引進一些科技技術人才。給企業帶來“新鮮血液”的同時，給企業帶來生機與活力，使企業的發展向更高的層次目標前進，以及不斷的在市場上穩住地位。在企業的組織機構和管理部門方面，應該不斷的進行督促，提高他們的工作效率和職能，從而有效的開展他們的工作，有效的對企業裏的專業技術人才進行管理和培訓，以至於不斷的提高企業技術的改進和創新工作。

（三）人才的培養方式要創新

我國處於經濟的發展階段，在人才培養的環節中，存在一些可以避免的問題，不可以始終使用死板的思想教育模式，應該在人才的管理方面有所突破。因此，在我國教育體制改革和發展的歷程下，要對人才的培養模式不斷的改進和創新，尋求更有利於人才管理的新方法。在我國的發展過程中，各個行業的發展，需要的是活潑的、對工作具有建設性和推動性、以及具有強烈責任心的專業技術人才。不管多高的科學技術水平，也是需要專業人才去開發；再好的工作崗位也是需要優秀的人才來任職，對專業人才的培養不應該是複製和粘貼的這種簡單形式，而是應該對人才管理不斷的創新和提高，加強對人才的管理力度。真正的人才是指，具有一定的專業知識，並且能夠將技術有效的應用到工作中，以及有專業技能和對工作具有強烈責任心的工作者，並且具有強烈的事業心、責任心和積極進取的高素質人才。如今，由於經濟全球化的深入發展，科學技術的進步，人才在激烈的市場競爭中非常的重要，因此要加快人才的發展和培養。我國一直以來對人才的使用工作都很重視，在改革開放以來，提出了很多加強人才管理工作的方法和措施，從而有效地培養了很多各個領域和行業的實用型人才。要對企業的生產技術和模式不斷的創新，不斷的提高生產的技術、能力和效率，加強對新技術的研究。

三、人才的科學使用推動我國技術水平的發展

1、我國是一個發展中國家，我國的人口非常的多，但是對於一些高科技的專業技術人才，我國目前還是比較的少。從目前的形式來看，我國的經濟發展水平還比較的落後，還處在進步和完善的階段。在關於人才的科學運用和管理的方面，人們的意識程度和認知程度還不夠強烈，沒有綜合的考慮和科學有效的使用技術人才，以及沒有將專業人才的才華和技能合理的應用到各行業的發展中來。一個企業要想健康、快速的發展和強大，就需要有專業技術型人才能夠將自己的專業特長和才華應用到企業的發展中來。通過有效的使用技術人才，不斷的提高企業產品質量和效率。並且不斷的改進和創新企業的發展觀念和發展模式，提高企業的生產效率和能力，不斷的推出新的產品，滿足人們的需求，產品的科技含量以及產品的售後服務質量，爲企業帶來更多的經濟效益。總之，一切從企業的發展出發，將人才的能力充分的發揮出來，以及對人才合理的使用到各個工作崗位上來，帶動和提高普通員工的技術水平。

2、從我國目前的發展情況來看，我國對創新人才培養的力度還有待提高，以及在人才培養的方法上也仍然存在着一些問題。我國的各高校以培養創新人才爲目的，然而在培養和教育人才的方法上，我國的高等教育仍停留在傳統教育模式上，對人才的培養缺乏創新性。大量的事例表明，人才的管理創新是推動我國技術進步的主要力量和方法。在我國技術的創新曆程中，一些科技型的小企業和大企業都是一樣重要的，我們應該以同種眼光來對待問題，不斷的促進各企業和各個行業的發展。通過對人才的應用，來改進和完善企業技術創新，增強企業的技術創新。從我國的發展情況來看，爲了提升企業自主創新熱情，就要不斷增強企業技術的創新，就必須要改進和完善企業技術創新的方案。應該要鼓勵企業在對一些先進技術和設備引進的同時，還要對國外的先進的思想觀念和技術知識有效地進行學習，取長補短，不斷完善我國各企業的技術發展水平。

3、我國經濟的發展觀念要符合時代的發展需要和人們的需求，在我國的發展歷程中，應該加強與鄰國的友好關係，積極推動與鄰國之間的合作關係，積極推動企業建立技術開發中心，提高企業技術的創新能力。企業技術開發中心的建設是企業技術創新能力的重要環節，也是企業自我發展、提高競爭力的內在需求和成爲技術創新主體的必然選擇。我國要培育企業技術創新主體，維護企業技術創新成果利益，以及優化知識產權，切實有效維護市場秩序，推進知識產權立法工作，完善知識產權法律體系。

四、結束語

現如今，社會和經濟的發展腳步越來越快，創新人才一種珍貴資源的形式出現在人們的視線裏。企業想要進行技術創新，就必須先開展創新人才資源的開發。而開發新的人才資源就是人才管理的創新。一個企業想要在發展中不落後於競爭對手，則需要在以人才管理的創新來推動技術的創新。只有人才和技術雙發展，才能夠做到在發展中不落伍，不落後。

企業人才管理論文 篇五

妙的方法。是屬於方法論範疇，巧妙地運用管理方法就是管理藝術。管理藝術是非常微妙的東西，是管理者智慧、才能、經驗和膽略的綜合體現，是管理者運用知識、經驗和智慧去做好管理工作的一種能力，它表現管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。

管理工作既是一門科學，又是一門藝術。反映這門工作的學科知識，既有管理科學，又有管理藝術。在這裏我只想淺談一下管理藝術。社會主義現代化建設，特別是現代化的大生產，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術水平。提高管理藝術水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實現管理職責的重要保證，是管理者的要訣。因此，學習、研究管理藝術是很有意義的。大凡成功的企業均有其內在功力和外部的機緣。只有善於把別人付出的慘痛代價化爲自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。

因此，對成功與失敗企業的理性思考和比較分析可爲企業管理提供有效的借鑑。

一個企業要想成功，必須注意以下幾點：

1、企業戰略長遠性和適時性的統一。企業戰略是指企業爲實現自己的總任務和目標所制定的全局性規劃，顯然具有長遠性特點，同時，企業戰略是使企業的資源和實力同不斷變化的環境之間保持和加強適應性的過程。因此，又具有適時性和應變性的特點。

2、企業規模要與企業自身的資源相匹配。企業在規模擴張中，要避免不切實際的多元化經營。大衆出租車10年時間裏淨資產從0增長到10．5億元，走的是一條規模擴張的路，但他們始終堅持“不強不做、不熟不做、不優不做”的原則，以此確定有所爲有所不爲的範圍。而風雲一時的巨人集團失敗的主要原因就是非關聯性多元化的規模失控，還有前幾年曾鋪天蓋地的“延生護寶液”，如今也沉寂下來，其原因也是貪大求多，由急速擴充爲惡性膨脹，導致無法收拾。

3、強有力且團結的領導班子。凡是成功的企業，它的頂層必定有一個業績優秀的領導班子，這些人相互信任，真誠地懷着共同的理想，同時具有其領域需要的才幹。

4、品牌戰略是企業成功的重要手段。現代企業競爭，不僅是產品質量、款式的競爭，更是無形資產的競爭。

5、人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼。韋爾奇領導下的通用電器是以重視人才而著稱的，在人才培養和使用方面形成了獨到的經驗。該公司內部有一個經營開發研究所，也是一所培養商業人才的學校，每年的預算高達10億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬，作爲董事長兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次，韋爾奇把痛恨官僚主義作爲人才各種素質之首，這對習慣論資排輩的中國管理者而言堪稱振聾發聵，因爲論資排輩的結果，往往伴生官僚主義。

6、創新是企業發展的靈魂。在創新管理方面，海爾集團是中國企業中最成功的一個。1984年以來，海爾做到平均一天有一個新產品，一天有兩項專利，產品已累計擁有42個門類8600個品種。5年前，海爾與日本GK設計公司合作成立青島海高設計有限公司，目前該公司在世界各地有6個設計分公司和10個信息站，產品設計從最初的單一的冰箱產品發展到所有家電領域，使海爾的海外市場產品實現了本土化設計，即按照不同國家和地區的消費需求進行開發設計。

我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變爲真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變爲可根據自由意願自由擇業的勞動者。在相對於從前寬鬆得多的人才流動制度下，企業如何合理配置與使用人才，已成爲當前的重要課題。近一兩年來，一種新的行業興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是採取特殊

的手段，爲企業招募人才。它不同於以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應徵信，而是根據企業的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什麼，它去挑什麼，而不是以往人才招聘中的來什麼，挑什麼。華南第一個獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現出的是企業界對於人才的渴求。隨着市場經濟的發展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業是不可能獲得長足發展的，而每一個成功的企業都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業界求賢若渴的狀態，而人才呢？人才到哪裏去了？

惠普公司創始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們全都想把工作幹好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。比爾的意思是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成爲現實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產人，同時生產電器。”如果我們相信每個人都可能作出卓有成效的工作，那麼，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其爲現實人才的制度。

本文擬將通過“人才配置”、“激勵”、“培養”三個部分，闡述現代企業人才管理。

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對於企業的發展卻有着重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有着巨大的差別，有些人也許適於從事辦公室工作，有人也許適於從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對於企業的發展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。

人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什麼。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對於新職員的要求可比照對原有職工的要求，並不存在太多問題；

第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同於正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改爲5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來並不需要這麼多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由於其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責並不難確定。

第三、開設新業務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，儘管不完善，倒也相去不多；二是其方向並不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來談人的區別。就能力而言，我們將它分爲現實能力和潛在能力。現實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以爲未來從事某種工作提供基礎。對於任務工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對於前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重於現實能力。就是一般所謂的“專業對口”等問題。而對於崗位職責不明確的工作，像開設方向並不很確定的新業務，就需要更多

地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。

但是，由外界聘請中高級管理人員存在着兩個對於企業發展非常不利的問題。首先，企業應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業很難維持下去。表面上，企業不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因爲每個人都有漂亮的履歷，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在於公司業績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老闆認爲他很能幹而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。可見，如不是爲了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使企業獲得長足的發展。

配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之後，在管理中要考慮的是如何激勵員工，爲企業創造更大的價值。

激勵，就是爲每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。

說起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調的又是以金錢爲代表的物質激勵。這是在今日的中國一種普遍的思想，同時，也是企業界所普遍採用的一種方式，但是它的效果如何呢，對於企業未來發展又將如何呢？應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點，從西方管理學百餘年的經驗中得到了證明。

早期管理者認爲，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由於人類不喜歡工作的本性，所以對於絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，並以懲罰相威脅，使他們爲實現組織目標付出適當的努力。一般人寧願受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高於一切。基於這一觀點，企業所採取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當的努力”，企業畢竟還是有所收穫，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認爲，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背後有一經濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效，是因爲中國普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業員工們對於收入的重視。但從長遠看來，企業員工們總是期待着工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使

員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，後果可想而知。

另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業的關係爲純契約關係，給多少錢，幹多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出於某種心理因素，領導者對於員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。1929年，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著

名的霍桑工廠實驗。在“繼電器裝配室實驗”中發現，生產效率的決定因素不是作業條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發現，離開感情就不能理解職工的意見和不滿；感情容易僞裝；只有對照職工的個人情況和車間環境才能理解職工的感情；解決職工不滿的問題將有助於職工生產效率的提高。通過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點：工作的物質環境和福利的好壞，與工人的生產效率並非有明顯的因果關係，相反，職工的心理因素和社會因素對生產積極性的影響很大。在梅奧教授所著的《工業文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作爲唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設爲“經濟人”，認爲金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗卻證明，人是“社會人”，是複雜的社會關係的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認爲生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關係。以前的管理把物質刺激作爲唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

在我們繼續探討其它激勵手段之前，再回過頭看看金錢的作用。儘管如上面所述，金錢並不是一種很好的激勵手段，但同時又很難想象在報酬很低的情況下會有很高的工作效率。這一點在實踐中也是很清楚的。怎樣處理金錢與其它激勵手段的關係呢？

六十年代，美國學者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢稱爲保健因素。它對滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起着激勵作用，只能預防人們對工作環境發生不滿，如同保健因素能預防疾病一樣。所以這樣看來，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現象，在通常情況下，會導致員工的不滿。人的行爲取決於其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次爲生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行爲促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，纔可以談其它的激勵手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業，防止意外，企業的職業保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬於保健因素，做到這些並不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。後面的幾種需要是社會性需要，現代所談的激勵，主要是針對這幾種需要的。

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關係，團體的接納與組織的一致。企業需要通過協商制度、利潤分配製度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。國際商業機器公司（IBM）董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世上沒有什麼東西可以取代良好的人際關係及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借重優秀的員工努力工作。但是光有優秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多麼了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待———要使經營突飛猛進簡直就難若登天。良好人際關係說來容易，我認爲最重要的還是要時刻不忘力行其事，同時要確實知道經理人員是正在和你一起同心齊乾的。

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考覈制度、晉升制度、表彰制度、資金髮放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向於儘量不向員工透露公司的情況，儘管其中並沒有什麼保密的需要。自我實現的需要。這是最高層次的需要。表現爲在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業將無往而不利。在這一需要的驅使下，職工追求發展個人特長的工作環境，具有挑戰性的工作。企業通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等措施來激發和滿足職員這一需要。分權是一個有效的辦法。分權給予員工一個想象的空間，一個領域，其基本約束僅僅爲目標，至於達到目標的方法，則任由員工去選擇，去創造。讓員工參與企業決策，使員工感到自己在企業中的價值，不僅可以提高其鬥志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協調配合，導致員工之間關係密切，氣氛和諧。企業應儘可能激發引導員工高級需要的實現，才能使企業獲得更大的發展。

赫茨伯格歸納了這樣的幾點：

一、工作富有挑戰性並且有意義；

二、有發展和使用他們的技能到最大限度的機會；

三、讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。

不要懷疑他們是否能幹，事實正如約翰·加納德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。”

回顧中國狀況，我國傳統的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業領導人應有廉潔奉公作風，吃苦在前，享受在後，以身作則，聯繫羣衆，關心羣衆等，這些源於經驗而與現代管理學理論相符的做法，能夠使職員工發揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產中。

不論配置如何，激勵怎樣，還有一個問題就是培養。培養企業人才首先應該清楚人才應具備的素質。

人才對於企業如此需要，那麼企業所渴求的人才，到底應該具備哪些素質呢？下面有十二條建議：

1、反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因爲時機一過就無法挽回。

2、談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養，得經過長時間的磨練和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。

3、身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，並能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最後一刻的人，才越是有機會成功的人。

4、團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益爲前提，而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合衆志成城的力量，以整體利益爲出發點才能做出爲大衆所接受並進一步支持的決定。

5、領導才能。企業需要各種不同的人才爲其工作，但在選擇幹部人才時，必須要求其具備領導組織能力。某些技術方面的專才，雖然能夠在其技術領域內充分發揮才能，卻並不一定完全適合擔任主管幹部的職位，所以企業對人才的選用必須從基層開始培養幹部，經過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。

6、敬業樂羣。一個有抱負的人必定具有高度敬業樂羣的精神，對工作的意願是樂觀開朗、積極進取，並願意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恆心。一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決於對事情的負責態度和勇於將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續奮鬥，不到成功絕不罷休的決心。

7、創新觀念。企業的成長和發展主要在於不斷地創新。科技的進步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動必以人爲主體，人的新穎觀念纔是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。

8、求知慾望。爲學之道不進則退，企業的成員需要不斷地充實自己，力求突破，瞭解更新、更現代化的知識，而不能自滿，墨守成規，不再作進一步發展，因而阻礙企業成長的腳步。

9、對人的態度。一件事情成功的關鍵，主要取決於辦事者待人處事的態度。對人態度必須誠懇、和藹可親，運用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。

10、操守把持。一個人再有學識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業造成莫大的損害。所以，企業在選擇人才時必須格外謹慎，避免任用那些利用個人權利營私貪污者，以免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業的成長，甚至造成無法彌補的損失。

11、生活習慣。從一個人的生活習慣，可以初步瞭解其個人未來的發展，因爲生活習慣正常而有規律，纔是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。所以從一個人生活習慣的點點滴滴，可以觀察到他未來的發展。

12、適應環境。企業在選擇人才時，必須注重人員適應環境的能力，避免選用個性極端的人，因爲這種人較難與他人和睦相處，往往還會擾亂工作場所的氣氛。一個人初到一個企業，開始時必然感到陌生。能在最短時間內瞭解企業的工作環境，並能愉快地與大家相處在一起的人，纔是企業期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅持自我本位的人，都可能擾亂整體前進的腳步，造成個人有志難伸、企業前途難展的困境。

從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以後，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對於企業的長遠發展起着至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層幹部都要有一種信念，一種行爲。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的瞭解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何採集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，爲了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。從配置、激勵到培養，是企業在人才管理上所應注意的問題，能夠合理地安排，將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。

企業人才管理論文 篇六

德與才，主要是德上出問題；廉與勤，主要是廉上出問題；做人與做事，主要是做人上出問題。對於品德不過硬的人才，堅決不用。對於“德”的要求，黨員幹部首要的是必須具備正確的政治方向，同時符合企業管理思想要求。具備正確的政治方向，必須以鄧小平理論和“三個代表”重要思想爲指導，深入貫徹科學發展觀，積極參與羣衆路線教育實踐活動，政治上與黨中央保持高度一致。符合管理思想，即符合中庸厚道、求真務實、創新求變的思想，也就是既要實事求是、中和爲用、紮實穩健，又要與時俱進，汲取時代精神，依靠觀念創新、方法創新實現突破，開闢發展新路。隨着企業發展，對品德的認識，不應僅僅侷限於考察品行，還要與時俱進提高標準，看其有沒有較強的責任意識，有沒有爲社會、爲企業、爲他人的奉獻意識，具備不具備在關鍵時刻知難而進、挺身而出的擔當意識。同時，以德爲先還需要具備以下優良作風：勤奮好學、學以致用，心繫社會、服務市民，真抓實幹、務求實效，艱苦奮鬥、勤儉節約，顧全大局、令行禁止，作風正派。把倡導和踐行良好風氣與樹立社會主義榮辱觀和堅持社會主義核心價值體系結合起來，加大企業報刊等載體的宣傳引導力度，把企業幹部作風方面存在的苗頭性、傾向性的問題解決在萌芽狀態。不論是提拔高層管理者，還是發展黨員，不僅要求品德好作風良，更要求有着較高的責任意識、擔當意識、奉獻意識，缺一不可。堅持這一標準，才能保證經營管理者經得起實踐的檢驗，團隊品德優良，作風積極上進，在企業需要的時候敢於衝在前頭。突出品德、突出責任，在考察幹部時按照“德、勤、績、能、賢”等指標，把“德”放在首要地位，做到以德服人。同時也要重視榜樣教育，組織職工觀看先進人物事蹟影片，外出參觀學習，同時發揮身邊榜樣的作用，讓職工看到誰的責任心強，誰就成長得快。

二、看能力，用其所長，考察以長

企業在招聘人、培育人的過程中必須以“人人都有能力，人人都是人才”爲出發點，這是實現人盡其才的前提條件，然而有能力並不代表方方面面都出色、都過硬，關鍵還在於我們怎麼把合適的人放在合適的崗位上，達到人崗匹配，當今時代，企業離不開專業化，專業化很大程度上也代表了企業未來發展的要求，這就要求專業的人做專業的事，說到底就是合適的人做合適的事，只有適合企業各崗位的人才是最好的人才。企業發展所需的人才，不可能是流水線生產下來的同質商品，人才沒有好壞之分，只有適合不適合。職工個人素質與經驗各有不同，對於技術要求高的崗位，堅持專業對口招聘人才，高起點從著名高校選拔，確保企業專業化發展落到實處。對於其他崗位，堅持用人所長。例如，有的職工雖然學歷不高，但善於執行，能夠雷厲風行地制止不良現象，就讓其參與管理負責複雜的經營業態。對人才的考察，着重於考察其所長。只有這樣，纔有可能把他的長處最大化，發揮到極致；也有利於自覺地把他的不足壓縮到最小，從而使亮點更突出、優勢更突出、價值更突出，個人得到發展，企業得到利益。

三、比貢獻，論功勞，考察以功

能幹事，關鍵還得看是否幹成事，不能只看過程，更要看結果，很多企業幹部“日出而作日落而息”，真是“兩眼一睜忙到熄燈”，“眼睛一睜一閉一天就過去了”，整天忙着那些無關緊要，且不能創造實際價值的表面工作，這種只懂蠻幹不會用腦、付出多成效少的人大有人在，最終結果只能是勞而無功，雖然辛辛苦苦幹一年，只能兩手空空沒成果。苦勞不能等同有功勞，我們要摒棄“沒有功勞也有苦勞”的觀念，莫把苦勞當功勞。很多企業幹部只不過是把所謂“苦勞”用來當做掩蓋其工作平庸、工作業績差的擋箭牌。這種把苦勞當功勞的人，不僅浪費企業的時間、物力和財力，而且會嚴重影響企業的工作效率和效益。既然苦勞不能爲企業創造可持續的效益，那麼，企業在考察幹部、考察人才就不能只看他們的“廣告”——苦勞，更要看他們的工作“療效”——功勞，尤其是在選拔人才方面，更要以能力和實績來衡量，而不能把苦勞當指標，因爲苦勞既不能代表功勞，更不能體現能力。

四、明責任，量指標，強化考覈

通過明確責任，量化考覈指標，強化績效考覈，把人的劣根性壓縮到最低限度，不論是激勵管理還是約束管理，才能做到對職工本人負責，對企業負責，對社會負責。公司下屬各部門負責人必須與公司簽訂目標責任書，提高其在工作中的責任意識。責任書的目標要量化，要細化，要可分解，以便爲執行與考覈提供依據。經營部門負責人簽訂的目標責任書要分爲經營目標責任和管理責任，管理部門負責人簽訂管理責任要包括日常工作、傳幫帶工作、創新工作以及其他工作，同時也要根據新情況、新變化與時俱進，增設新考覈項目，以適應工作新要求。俗話說，“是騾子是馬，拉出來溜溜”，凡是簽訂責任書或公佈年度計劃的部門負責人都要定期向公司彙報，對照自己的承諾，用數據、用具體工作在職工評議會上“說與做、比比看”，並將職工評議的打分結果與部門幹部的績效考覈掛鉤，根據考覈項目，設置不同分值標準，實行層層逐級考評，對每項打分情況做到人人清楚明白，知道自己哪一項還做得不夠。用工作績效衡量個人收入，起到引導與約束的雙向效應，指明員工應當整改的問題，指明努力的方向。同時，績效考覈要讓那些想幹事、能幹事、幹成事、成績突出的幹部職工得實惠。年度終了，根據實際業績，對各部門進行一次性激勵。對成績優秀者在職工總結大會上進行表彰，在企業報上進行先進事蹟宣傳，激發他們幹事創業的熱情，號召其他職工向先進學習。對於執行目標不徹底，或者發生違規現象者，除了及時批評或者處罰，還在季度績效考覈中進行體現，同時取消年度先進評選資格。這些措施，有利於培植起趕學比超、開拓奮進、積極作爲的工作氛圍。

五、總結

在傳統文化與現代企業管理的視野下，人才管理應找到相應的立足點和發力點，通過“3+1”的人才管理模式，即以“重品行、看能力、比貢獻”的三位一體評比標準，同時，強化以提高責任意識和促進執行落地爲目標的績效考覈機制，實現了對選人、用人，人盡其才的目的。“重品行、看能力、比貢獻”三位一體的評比標準可分解爲“九不用”原則，即：思想品德有問題的幹部不能用；不願承擔責任的幹部不能用；不懂感恩企業和社會的幹部不能用；不求學習提升的幹部不能用；不想主動創新的幹部不能用；不會帶隊伍的幹部不能用；不懂無私奉獻的幹部不能用；不讓客戶滿意的幹部不能用。人才管理模式的有效性，最終體現在企業管理成本的下降，效益的持續提高，保證了企業沿着健康的道路發展。