企業管理的畢業論文（多篇）

企業管理論文 篇一

摘要：市場經濟的不斷深入極大地改變了經濟環境，企業亦由此逐漸轉變了自身經濟效益的增長方式。基於這一新形勢，企業應採取何種措施加強資金的管理與控制工作成爲其生存與發展的關鍵。本文以電網企業爲例，對其在新形勢下資金管理與控制存在的問題進行分析，通過引入“三集五大”體系，明確其問題的應對原則，進而提出加強資金管理與控制的具體對策。

關鍵詞：電網企業；三集五大；資金管理與控制

資金管理是對資金的來源與使用進行計劃、控制、監督與考覈等各項工作的總稱，是企業財務管理的一部分。隨着電力體制的不斷深入，電網企業針對資金活動提出並發展了一系列監督與管理政策、制度及方法，並且取得了一定的成果。外部市場環境的巨大改變及電網企業自身的飛速發展突出了當前資金管理體系中存在的問題與缺陷，在一定程度上對企業資金管理效率與效益的提升產生了制約，因此，企業開始對其資金管理工作提出更高的要求，資金管理與控制的加強成爲了電網企業所必須面臨的現實與重要課題之一。

1當前企業資金管理與控制存在的問題

1.1預算制度形同虛設

現行的電網企業尚未建立起完善的預算管理機制，其資金的籌集與運用欠缺科學論證與正確判定，在企業的具體經營過程中，實際資金需求量爲多少、資金投入方向與投資方式如何、預期收益多高，資金的功能能否得到充分發揮，怎樣管理與控制資金的使用及其使用過程等一系列問題目前尚欠缺一套全面且有效的措施與機制來作具體分析，很多時候企業都是緊緊依靠感覺與經驗進行控制與決策，使得其內部的大量資金在項目執行過程中出現了投入高、效益低、投資分散、規模有限等局面，大量資金遭到閒置或浪費，使預算機制形同虛設。

1.2資金調控方法不成熟

現階段，電網企業在進行財務管理之時遵循“收支兩條線”原則，並且在資金存量的控制、銀行賬戶的集中以及資金調度的加強等方面取得了較爲顯著的效果。目前，電網企業收入與支出的整體規劃依舊不足，其最佳現金持有量的明確標準仍需要進行科學的制定，“高存高貸”現象明顯，內部資金調劑力度有待加強。不僅如此，電網企業主要將資金用在了內部的投資上，工程建設領域支出較多。有時以安全生產爲前提，企業會過度地遵循重質量而輕經濟成本效益的原則，這在無形之中對企業自身的資金管控成本予以提高，使資金的整體運作效率得到降低。

1.3收支監管體系有待規範

很多電網企業在進行劃款之時多以網上實施劃款方式爲主，但是，仍有少數企業存在着“走收”與“坐支”的狀況，更爲嚴重的，個別企業還會出現少數收入不走收入賬的現象，這就造成了賬外資金的循環與電費資金的沉澱。除此之外，目前電網企業在面臨“大客戶”能源資金預收現象之時所採取的處理方式爲各級分管公司自行管理，這容易造成人爲調控達標與藉機牟利等現象的出現。由於預算管理是資金支出的主要實現方式，健全制度保障欠缺，得力人員安排欠妥，這些因素都會導致電網企業在收支監管過程中因其存量與流量的巨大而增加其實現難度。

1.4資金迴流同質性嚴重

電網企業一般有着比較統一的經營與管理模式，其每月的收支時間大體一致，其中，月初與月末爲波峯狀態，而月中則爲波谷狀態，資金流動的同質性較爲明顯。這樣一來，電網企業的款項資金流入會受到很大影響，其催收環節容易出現問題。此外，資金迴流的實效性會對其精細化管理產生直接影響，容易對資金持有量及資金支出使用等多個環節產生制約，資金的迴流管控工作有待加強。

2“三集五大”體系下的問題應對原則

在集團化運作、節約化發展、精細化管理以及標準化建設等多項要求下，“三集五大”體系建設得以提出，它是對人、財、物進行集約化管理，通過大規劃、大建設、大運行、大檢修以及大營銷體系的構建轉變企業的發展方式。一方面，“三集五大”是針對核心資源而進行的集約化管理，另一方面，它又是對企業核心業務的統籌，目的在於對企業核心業務的縱向貫通與橫向協同予以實現。“三集五大”體系建設的提出爲電網企業解決上述資金管理與控制問題制定瞭如下原則。

2.1微觀經濟效益原則

所謂微觀經濟效益，指的是企業內部的經濟效益，亦即在“三集五大”體系建設指導下，通過在企業內部開展財務管理工作來將其經濟效益予以提升。企業財務管理工作的開展主要通過資金預算與資金使用兩個過程對其經濟效益產生影響。在企業的財務管理工作中，資金預算要與實際情況相結合，對持續改進方針予以體現。在資金使用過程中，要加強管控力度，儘量避免出現超出預算費用的現象。電網企業財務部門需要最大限度地將人力與物力兩項資源集中於資金的預算與使用過程中，對科學預算及有效監管予以保證，積極推動企業財務管理集約化管理目標的實現。

2.2宏觀經濟效益原則

宏觀經濟效益是將社會的經濟發展作爲整體來看待的。企業與社會整體的經濟效益目標是相互依賴且相互促進，它們的實現並不對立，社會經濟的進步與發展能夠提高企業的經濟效益，反過來，企業經濟效益的提高亦會向社會經濟效益的增加貢獻自身的力量。由此，電網企業應積極地將地區經濟發展視作其奮鬥的目標之一，在開展財務管理工作之時要具有靈活性，不能太過死板，要兼顧剛性管理與彈性管理，以對政府的決策予以適應。

3企業加強資金管理與控制的具體措施

3.1發揮預算作用

資金的合理使用密切聯繫着預算的科學性與合理性程度，電網企業在進行資金管理與控制之時，第一，應完善其預算管理工作中的組織體系，對資金預測、決策、執行、管理以及考覈等各層面的責任予以落實，擺脫存在於電網企業中預算管理組織體系不完整的通病。第二，電網企業應將其財務預算管理工作的積極作用充分地發揮出來，保證其權威性與專業性。在企業發展層面，應加強規劃，通過逐級編制與審批以及滾動管理，在電網企業中構建完善的預算管理制度，將資金管理與控制的各項工作置於有法可依、有章可循的環境中，規範化資金管理與控制，實現有限資金的充分利用與經營管理水平的改善。第三，考慮到電力施工項目涉及到土地徵用及林木砍伐等問題，其賠償在電網企業總的資金支出中佔據較大比例，不確定性不容忽視，因此電網企業應制定合理的電力建塔佔地賠償標準，將土地徵用、青苗賠償以及林木砍伐等費用編制到其工程建設預算當中。

3.2提高資金運作效益

第一，努力降低財務費用，對債務結構進行優化，在選擇融資渠道時對超短融、中票等低利率類型的渠道進行優先使用，合理化長短期貸款的置換工作。第二，提高對資金集中的重視度，儘可能地將更多的地市局銀行收入賬戶納入到系統資金歸集體系之中，使資金的歸集率得到提高，實現對資金規模效益的發揮。第三，對上下游無息負債進行合理使用，同時對合同支付條款加以規範，通過友好協商供應商與施工單位，以合法合規爲前提，最大限度地對款項支付時間予以延長，提高無息負債的利用率與資金的使用效益。第四，清理往來款項，加強財務部門與業務部門的溝通與協作，清欠催收，清理處置庫存物資，建立並健全兩金清理的長效機制。

3.3健全監控機構與風險管控體系

在對專業的監控機構進行設計時，應遵循獨立性與權威性原則。第一，在組織、人員、工作以及經費等多個方面，專業的監控機構應該與被監控單位相互分離，獨立行使監督控制權，相關人員不得干預，以將專業監控的客觀、公正與有效等特徵充分體現出來。第二，審計機構地位與設置層次的高低能夠直接影響到內部審計作用的發揮，其地位與設置的層次越高，內部的審計工作就越能夠充分發揮出其應有的作用，與電網企業的實際情況相結合，應採用董事會下設審計委員會的專業監控模式，這有利於審計人員工作的獨立開展，其組成人員應爲非執行董事，主要負責對內部審計部門的工作進行管理，同外部審計進行協商，檢查財務報告。爲了推進風險控制工作，電網企業應建立有效的資金風險管控體系，樹立全員參與意識，使每個部門每個員工都參與到資金風險控制工作當中。例如，圍繞“三集五大”體系建設，加強資金界面管理、價值管理方式調整以及資金集約化與專業化水平提升等各項工作，保證資金的安全與完整，及時對資金風險進行規避。

參考文獻

[1]陳明。論電網企業資金管理存在的問題及對策[J]。中國總會計師，2015(9)。

[2]楊魯明。管理模式創新、財務風險與反腐敗——基於國家電網“三集五大”體系建設分析[C]。中國對外經濟貿易會計學會學術年會，2013.

企業管理論文 篇二

一、中小企業在國民經濟中的作用及經濟學分析

(一)中小企業在國民經濟中的作用

在中國，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。中小企業作爲社會主義初級階段市場經濟的一部分，是國民經濟的重要組成部分，是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企業是代表一個國家經濟實力的“磚頭石料”，那麼中小企業的發展則是代表一個國家體制活力的“水泥砂漿”。國家的競爭力不僅體現在大企業，同時也體現在中小企業身上，兩者功能互補，缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證，大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨幹企業體現國家實力，成千上萬的中小企業則爲經濟注入活力。黨中央和國務院提出了“抓大放小”的方針，“抓大”和“放小”缺一不可。

(二)中小企業在經濟發展中重要性的經濟學分析

在市場經濟體制下，中小企業在經濟發展中爲什麼作用如此重要呢？基本的經濟學分析告訴我們：企業是有邊界的，不是越大越好；比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下，企業才必須是大、中、小企業合理分佈的企業羣，才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此，中小企業的存在對於維持經濟生態平衡，有着不可替代的作用。

二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀

(一)中小企業制定經營戰略的重要性

隨着市場由賣方市場轉入買方市場，隨着信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業面臨着不同以往的經營環境。特別是隨着“入世”大門的打開，我國中小企業還要面對進口商品的強烈衝擊，市場形勢將更加嚴峻。

爲了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律併兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，並建立理想的企業經營計劃，因爲經營戰略是實現企業的前景和目標的最爲有效的方法和基礎。

只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

(二)中小企業經營戰略的現狀

目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。

首先，從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業成立、運行的現狀，有的出於對地方資源的及時利用，有的源於短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從客觀的角度着眼，也未從發展的趨勢考察，因此有相當的侷限性、短期性和盲目性。

其次，即便有些企業已經或者說開始着手經營戰略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成爲泡沫經濟的畸形兒。

另外，我國的市場經濟體制還剛剛發育健全，與之配套的法規政策尚待進一步完善。

在這種特定的社會政治經濟環境下，我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。

三、中小企業在發展中可以採取的經營戰略

大企業戰略管理通常是一個明確、正式的過程，企業經理通過戰略管理過程來組織企業運作，並對複雜、動態的環境做出積極的反應。由於企業規模不同，許多大企業使用的戰略管理技術不一定適合中小企業。而中小企業的戰略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在覈心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：

(一)虛擬經營

虛擬經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。虛擬經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是儘量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以，虛擬經營對中小企業的發展有槓桿作用，其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關係網絡，即虛擬經濟組織。企業的運作和管理也將由“控制導向”轉爲“利用導向”。

虛擬經營對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。因爲對於中小企業來說，專業化分工是中小企業虛擬經營組織的主要聯繫紐帶，也是其實施虛擬經營的現實基礎；信息技術的發展，使中小企業的虛擬經營戰略成功實施成爲可能，信息技術爲中小企業鑄造了一個與虛擬經營戰略對接的全新平臺；制度創新其實是虛擬經營的雛形，是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，是一種典型的虛擬經營方式；技術創新優勢與大型企業等級結構複雜及低效率投入相比，它的驅動機制更爲有效，創新要求更爲迫切，創新成本較低。因此，憑藉這些優勢，中小企業完全可以利用這些虛擬經營的有利條件，積極進行虛擬經營。

(二)戰略聯盟

所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業爲了一定的目的或實現戰略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持着原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。對於每個成員企業來講，實質上就是一種借勢的策略，藉助外力，對外力和企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。因此，戰略聯盟使企業能夠以“系統的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中佔據優勢地位。

在激烈的市場競爭中，面對已經形成資金、技術、規模等優勢的大型企業的強大的競爭，中小企業必須站在戰略的高度，在保證生存的前提下，不侷限於眼前的短期利益，採取靈活多變的形式與手段，連橫合縱，發揮每個企業自身的優勢，用整體的競爭力面對大企業在市場中的競爭。

(三)跨國經營

改革開放以來，我國已有相當一部分企業不同程度地走上跨國經營的道路。然而，進行跨國經營的企業多爲國內大型企業或集團，中小企業在此領域雖有涉足，卻爲數不多。跨國經營涉及企業經營網絡的國外延伸，迥異的經營環境可能導致巨大風險。中小企業規模較小、產品結構單一、人才吸引力不大、品牌形象較弱、資金缺乏等導致其實施跨國經營戰略更爲不易。一般來說，我國中小企業跨國經營的成功率和利潤率均低於大企業和企業集團。然而，就發達國家跨國經營的經驗來看，從大型企業跨國經營爲主轉向中小企業跨國經營是一個國家提升國際競爭力的必經階段。中小企業進入國際市場，不僅順應了市場國際化的時代潮流，同時大大化解了其在國內市場的不利因素，這對中小企業佔企業總數約99%的我國來說，有重要的戰略意義。

四、中小企業實施經營戰略時應關注的問題

(一)分析、掌握政府宏觀政策和法規動態

要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規等方向性的動態。不但要了解今天的政策，更要了解政府對這個行業在3年或5年以後在政策上有哪些取向。

(二)尊重市場，以市場作爲檢驗企業經營戰略的標尺

市場作爲一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規律，並受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對於企業和經營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據各時期市場中所出現的新變化及時做出響應，不斷調整各時期企業經營的戰略方針，儘可能的將市場不穩定因素所造成的經營風險降到最低，纔有可能在激烈的競爭中生存下去。

(三)藉助品牌效應樹立企業形象，提高企業經營效益

一個企業應該在市場競爭中逐步建立起屬於自己企業的品牌。品牌，狹義上是指企業產品在市場競爭中區別於同類產品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業在市場中爲自己樹立的形象，企業藉助品牌，提高在消費者中的認知度，並通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地佔據在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場佔有率。

(四)加強管理創新是企業發展的永恆主題

中小企業普遍起步晚，大多實行家族式管理，企業中存在着家族文化、家長制作風以及與之相應的倫理觀念。儘管在創業初期能夠產生積極的作用，但隨着企業的發展，規模的擴大，消極因素也日漸明顯，如管理模式的不規範、隨意性強、產品質量無法得到保證、企業市場競爭力減弱等。企業管理的嚴重滯後，已經成爲制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。加強管理創新，首先必須進行企業組織結構的改革，並在此基礎上儘快實現內部整合，強化內部管理。

(五)重視和培養人才

市場經濟下的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。一方面企業要採取積極有效的措施穩定現有的各類人才，加強對員工的培訓，不斷提高員工的專業和綜合素質。另一方面，要採取優厚條件積極引進急需的高科技拔尖人才，發揮其獨特優勢。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

五、結語

作爲國民經濟的重要增長點，中小企業已成爲我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的前景和目標的最爲有效的方法和基礎。

企業管理論文 篇三

一、集團資金管理模式

目前對於集團化的企業資金管理模式主要有以下幾種：

1、收支兩條線模式

收支兩條線模式是集團對成員單位實行收支控制，最大限度地集中和使用集團資金。集團根據各單位的預算向各單位撥付資金，進行支出控制；成員單位的收入賬戶定期歸集到集團的資金賬戶，由集團進行收入控制。集團通過收支兩條線的控制實現對整個集團的資金管理控制以及風險防範。與此同時，與該模式相對應的資金管理模式對預算管理的要求較高，企業缺乏相應的自主性，同時加大了集團總部的控制壓力，不利於成員單位的自主經營。

2、內部結算中心模式

內部結算中心模式一般屬於集團財務部，主要辦理內部成員單位之間現金收付及往來結算，按照預算撥付各成員單位的貨幣資金，並實時監控貨幣資金的流向，從而加強了集團對成員單位財務運行狀況的監督和掌握，但由於結算中心不是獨立的機構，一般是集團財務的輔助機構，因此無法單獨開立銀行賬戶，與一般銀行相比不僅賬戶管理功能不足，資金調劑能力有限。

3、內部銀行模式

內部銀行模式是一般銀行的業務及職能轉移到集團內部的資金管理當中，內部銀行在外部銀行開立結算賬戶，內部成員單位在內部銀行開立相應的賬戶，內部銀行主要處理成員企業的往來結算和集團內部資金調劑等職能。內部銀行的建立一方面發揮了集團資金的集中優勢，降低了資金成本，另一方面能及時掌握各成員單位之間的資金流向，並根據個單位情況進行相應的資金調劑。但同時，內部銀行作爲集團的內部資金管理機構行政干預度較大，金融功能以及資金的市場功能發揮有限。

4、財務公司模式

財務公司模式與上述三種管理模式明顯不同，財務公司是經中國人民銀行批准的，由中國銀行業監督管理委員會進行日常監管的非銀行金融機構，其主要功能是辦理集團內部成員單位的金融業務，爲成員單位提供專業的金融服務，以加強集團資金管理提高資金使用效率爲目的的，市場化方式運作的非銀行性經營機構。隨着經濟的不斷髮展，財務公司也在不斷的由服務性機構向營利性機構轉變，不僅爲成員單位之間的日常結算和往來提供相應的金融服務，同時還不斷爲成員單位提供專業的金融服務，並逐步擴大經營領域向證券、票據、租賃、投資、擔保等方向延伸，不斷加強完善財務公司的金融功能及資金的市場功能。但由於財務公司的專業化程度角度對集團的管理結構以及財務公司的人員素質要求較高，一般適合成熟期集團化企業的資金管理。

二、資金管理的目標

無論是哪種資金管理模式，針對集團化企業資金管理的特點，集團化企業的資金管理實現的目標主要有以下幾個方面：

1、集團資金流的及時有效監控及風險控制

集團化企業由於其較多的成員企業及較廣的經營領域使得集團化企業的財務覈算及資金管理相對複雜，集團總部需要通過有效的資金管理系統及時掌握各成員單位以及整個集團的資金收支和生產經營狀況以便集團的統籌安排，有效的資金管理方式不僅能夠爲集團總部提供清晰的資金收支及運用情況，便於集團對各成員單位進行有效監控，同時還能及時發現企業經營過程中隱藏的風險，進行相應的控制和規避。

2、集團資金的集中有效利用，達到規模效應

集團化企業與一般的企業相比雖然整個的管理結構更加的複雜和龐大，但同時集團企業也具有相應的資金的集中優勢，形成資金合力，不僅能夠增強整個集團的資金實力，還能夠提高集團的信用等級，提高整個集團對外部銀行的議價能力，降低財務費用。同時集團還可以利用集中的資金進行投資理財業務，提高資金收益。因此集團資金的集中優勢從開源和節流兩個方面達到了規模效應。

3、及時有效的內部資金平衡，減少體外循環

集團化企業的資金集中優勢不僅能達到規模效應，還能夠根據成員單位企業的實際經營情況進行相應的資金餘缺調劑，避免資金實力不均的成員單位存貸兩高，造成資金的閒置以及財務費用的增高。同時由於資金在集團內部進行餘缺調劑，大大節省了資金體外循環的時間，提高了集團資金的使用效率和效益。

4、有效的協同執行，集團戰略的有效實施

有效的資金管理體系不僅能對集團的財務覈算提供有效的依據，更能爲企業的戰略發展服務。有效的資金管理體系需要各成員單位之間以及各單位內部各部門之間進行密切的協同合作與執行，只有上行下效，及時溝通，協同合作才能夠保證整個資金管理體系以至整個生產經營體系的順暢運行。有效的資金管理體系不僅能反映各單位各部門的生產經營狀況，爲集團的戰略實施提供評價考覈的依據，同時還能夠反映集團戰略實行過程中各單位幾個部門存在的問題，爲集團戰略規劃的修訂及制定提供依據。

三、加強企業資金管理的措施

1、加強信息化建設，實現信息的有效溝通

當今的社會，信息成爲一種有效的社會資源，隨着信息化技術的發展，信息化的應用也更加廣泛，信息的有效傳遞和溝通也逐漸成爲企業管理的重要內容。而信息的有效及時傳達不僅需要有效的管理體系更需要信息化的支持。同樣一個有效的資金管理體系更需要一套完善的信息系統爲其提供相應的硬件支持，使相應的資金信息能夠全面及時的傳達到企業的管理層，爲管理層的決策提供依據。尤其是集團化企業更應該加強信息化建設，以便使管理層能夠高效快捷全面的掌握集團信息。首先，應建立整個集團的資金管理網絡，統一集團的財務管理軟件，規範相應的會計處理辦法；其次，隨着業務的不斷髮展對相應的資金管理及財務覈算軟件進行更新升級，並使其他的業務模塊更好的兼容；再次，加強硬件設備的支持，對整個集團的信息化設備進行定期維護和檢查，保證設備運行高效順暢；最後，加強對相關人員的信息化設備的使用培訓，使財務人員能更好更快的掌握最新的使用方法，提高工作效率。

2、加強企業的預算管理

集團對成員單位資金流的監控和評價通常以各成員的預算爲依據，因此加強集團內部的資金預算尤其是強化企業集團的全面的資金管理，嚴格按照預算控制資金的流動，並根據預算的執行情況對各單位各部門的執行力度進行評價，不僅能夠判斷各單位的資金運行狀態是否正常，同時還可以根據預算與實際的差距發現問題並進行改進。強化企業的全面預算管理，首先，根據企業的資金管理制度設定相應的資金管理權限，做到資金的有效管控；其次，成員單位定期提供各單位的預算報告並報各級主管審批，審批過後嚴格按預算執行，並定期對預算執行情況進行檢查評價，監督執行；最後，集團根據各單位的預算及運行情況及時進行資金調度，滿足生產經營需要。

3、加強企業的資金使用效率和效益

充分發揮集團的資金集中優勢，提高資金的使用效率和使用效益，不僅能夠節約資金的週轉時間提高資金的週轉率，而且能夠降低資金的使用成本，甚至提高資金的收益。首先，充分利用集團的資金優勢，統一集團資金，提高集團議價能力，降低融資成本；其次，合理安排集團資金調度，調劑餘缺，減少資金在集團外循環，提高資金的使用效率，加快資金週轉；最後，形成資金池，針對個別單位的實際情況進行特殊調整，最大限度發揮資金作用。

4、發揮企業資金管理體系的金融功能

企業資金管理體系不僅用來覈算企業財務，還可以通過集團資金的統籌運用發揮其籌資及融資作用，尤其是隨着金融市場的不斷完善，各種投融資工具的產生，企業的資金管理除了傳統的核算功能之外也不斷向更新更深的方向發展，因此加強企業的資金管理不僅加強其核算功能還應該充分發揮其金融功能。首先，應該完善資金的管理架構，分設不同的部門對企業資金覈算以及投融資等分別進行管理，並對總部負責；其次，充分利用集團企業的上下游及供應鏈優勢進行資源整合，爲上游提供專業的投融資服務促進集團資金能夠保值增值；最後，加強資金管理人員的業務培訓，金融市場以及各種投融資工具的學習，提高業務能力，做到遊刃有餘。

5、發揮企業資金的市場功能

企業集團的集中資金雖然爲成員單位的結算和集團的資金調劑提供了方便，但並不意味着集團的資金就可以無償佔用，無期限佔用。因此，加強集團化企業的資金管理還需要加強資金的市場功能。首先，應加強對成員單位的信貸管理，制定完善的信貸政策，根據成員單位的生產經營狀況和信用狀況決定對成員單位的貸款額度、期限及利息，到期進行結算，防止部分企業無償佔用，無限期佔用集團資金；其次，按照銀行的存貸款管理制度，制定合理的資金價格，對成員單位的存款及理財給予相應的收益，對貸款加收相應的罰息並加入觀察名單。最後，規範各成員單位的資金有償有序使用，樹立成員單位資金使用的市場意識，加強市場化管理，不斷做到與外部市場的有效接軌。

企業管理論文 篇四

一、企業資金管理中存在的問題

1、企業資金管理意識淡薄

隨着現代企業制度的不斷完善，企業的經營決策者對企業的資金管理重視程度有了很大的提高，但仍有部分企業的管理層沒有形成良好的企業資金管理的意識，對企業資金管理的知識瞭解不夠，概念模糊，缺乏成本控制理念，使企業的資金使用缺少科學性、合理性和系統性。有極少數的企業經營者認爲“錢是自己賺的，想怎麼花就怎麼花”，有的甚至觸犯了法律法規，致使企業資金使用效率低下，存在着很大的安全隱患。

2、企業資金管理手段落後

隨着企業的發展壯大，逐步形成了一些集團企業，傳統的資金管理手段已難以滿足這些大型企業的發展需求，特別是在信息化技術飛速發展的今天，過於單一的資金管理手段影響企業的資金利用率，降低了企業各項投資的效益，嚴重阻礙了企業的的發展。特別是對於大型的集團企業，由於下屬公司較多，因資金管理的不科學，致使資金管理混亂，企業的投資資金與收取資金都難以及時到位，當個別下屬企業出現資金不足時，企業資金不能及時調節，無法及時給予資金幫助，致使這部分企業只能通過貸款來週轉，變相的增加企業的財務成本。一個企業資金管理直接關係到整個企業各個方面的協調發展，所以如何採用切實有效的措施來加強企業的資金管理是非常重要的。

3、企業資金管理人員業務水平不高

企業在提升自身競爭力的過程中過多的注重了技術人才的引進與培養，但對資金管理人才的培養不夠重視，部分企業對財務人員的聘用有“任人唯親”現象，企業的資金管理人員的數量不夠，素質不高，致使企業內部的會計結構失衡。資金管理人員只是應付性處理日常事務，無法學習專業知識及管理理論，不能根據企業的實際情況對企業資金的需求量進行準確的預測，在企業的籌資過程中，不能及時做出合理的選擇。甚至有個別的資金管理人員缺乏職業道德及法律意識，使企業的資金管理面臨嚴重的問題，影響了企業的正常生產經營活動。

4、缺乏資金管理的內部體制

完善的現代企業制度給企業資金的安全流動提供了重要的保障，但在企業資金管理的內部體制建設方面仍存在着一些薄弱環節。主要體現在財務部門職責不明，缺乏監督機制，一些企業中會計與出納職責分工不清，缺少有效的監督機構與制度，不能真正發揮其功效；庫存現金和銀行存款管理不規範；內部審批制度不健全，存在着濫批人情款的現象，這些都對企業的資金管理造成了很大的困難。

5、企業資金管理信息不準、不及時

資金管理對會計信息的要求很高，但由於企業各部門爲了標榜自己的成績，虛報業績、粉飾財務報表的現象屢有發生，這些虛假的信息，使資金管理信息失真，嚴重影響了企業經營者的決策，這些虛假的財務信息還影響了政府部門的宏觀調控效果。

6、資金管理效率不高

企業的。資金審批制度存在着很大的弊端，審批的流程繁雜，時間冗長，致使企業在遇到資金困難時得不到及時的解決，錯失投資的大好時機。

二、完善企業資金管理的相應對策

1、提高資金管理意識，重視資金管理人員的培養

首先企業的經營者要強化自身理論知識學習，真正的提高資金管理意識，重視企業資金管理人才的引進與培養，打造一支技術先進、素質過硬的資金管理隊伍。其次要規範企業管理，完善企業部門的設定，制定科學的企業管理制度，形成良好的企業發展文化，爲員工規劃合理的升職空間，創造有利於實現員工整個職業規劃的環境和機會，增強企業員工歸屬感。

2、完善資金管理內部機制，提高資金使用效率

企業要建立一套完善的資金管理系統，使資金的籌集、使用、控制、監督、考覈等方面都有章可循、有法可依。特別要建立健全預算管理機制和財務結算中心制度，實施資金集中管理，積極開展內部審計，建立健全內部審計監控制度，強化事前預防和事中控制，並要加強全過程的監督，使企業資金管理的各項規章制度落到實處，發揮出監督的真正作用。

3、加強信息化建設，更新資金管理方法

要把現代化管理方法應用到實際的管理過程中，特別是信息化管理技術的應用，只有這樣才能進一步的提高資金的使用效率，並保證資金的運行安全。總之，完善企業的資金管理，不僅是現代企業制度建設的需要，更是企業本身發展的迫切需求，只有強化了企業的資金管理，進一步完善企業財務管理體系，才能真正的提升企業的競爭力，爲企業的長久、健康發展提供有力的保障。

企業管理論文 篇五

摘 要：

私營經濟的健康、可持續發展是當前社會關注的的熱點之一。論文以著名的民營企業蘇寧集團的成功，闡述只要正確運用政策、抓住機遇、科學管理，私營企業一定會有光明前景，同時也必將爲我國的經濟發展作出貢獻。論文旨在闡明在新時代裏，人們要敢於直面挑戰，突破舊觀念，私營企業也會大有作爲。

關鍵詞：私營 企業 持續 發展

引論：

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創於1990年，歷經十餘年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現已發展成爲年銷售規模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬餘名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先後獲得中國最具影響力十大企業之一、全國民營企業10強、全國連鎖企業10強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

更可喜的是自19xx年起，是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自20xx年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速爲戰略的二次創業階段。20xx年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味着蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。如此種種，我們作爲消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長曆程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經濟的可持續發展。

一、政策的開放，法律的完善是蘇寧形成的根本

蘇寧的誕生，絕非偶然，它從一個側面顯示了我國經濟發展的逐步完善。自19xx年改革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟，二是以公有制爲主，多種經濟共同發展替代單一公有制經濟，二者密不可分的。私營企業從無到有逐步發展起來，是中國社會主義市場經濟的一個重要標誌，併成爲社會主義市場經濟重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發展，同時對我國政治、社會、人文等已產生長遠的影響。更據資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯合會會長由私營企業主擔任。在剛剛閉幕的“十六”大上，至少有7位私營企業主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調要毫不動搖的發展私有制經濟，而且提出了公有制經濟和非公有制經濟是共同的發展，在社會主義現代化的建設之中，不要把兩者對立起來。據此，我們不難看出私營企業在我國正穩步地、持續發展，同時，關注私營企業的未來發展理應成爲我國經濟生活的熱點和重點，我國私營企業的發展道理可謂曲折，它折射了我國特有的歷史、文化、政治背景。50年代初期，個體、私營經濟在我國城鄉生產、流通領域中，佔有相當重要的地位。建國初期，私營經濟工業產值約佔全國工業總產值75%以上。

19xx年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎上通過了“中華人民共和國個人獨資企業法”。而隨着19xx年小平同志南巡，民營經濟在這個階段得到了突飛猛進的發展，尤其是19xx年到19xx年這一段，民營經濟每年增長的速度都保持在1xx%以上，甚至超過120%。19xx年以後，國家加大了宏觀調控力度，民營經濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。19xx年修改後的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制爲主體，多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持按勞分配爲主體、多種分配方式並存的分配製度”等內容，這對民營經濟的發展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特徵是個體工商戶數量減少了，但是私營企業的數量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立於19xx年，創業者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業尋找切入點，挑戰國營企業，靈活經營，漸漸在市場中站穩腳跟

二、規範的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

蘇寧電器組織體系的設立原則是：專業化分工、標準化作業、模塊化架構、層級化管理。在內部管理中突出強調架構、職責與流程的建設。公司的組織架構伴隨經營發展不斷完善，現在已經形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據連鎖經營與管理特點，蘇寧電器內部組織體系劃分爲品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售後服務、行政後勤、人力資源、財務管理、信息系統九大專業職能領域，集團總部決策層-地區管理中心經營層-終端作業層三個管理層級，並且在全國連鎖網絡中實現的崗位設置與職能的統一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業流程與管理規範體系，彙編了《經營管理手冊》，作爲整個連鎖體系運行的基本行爲準則。

與此同時，蘇寧電器採用服務定位、全程全員服務的經營模式。服務定位包括對供應商的服務、對分銷商的服務和對消費者服務三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務於分銷商是爲了發展連鎖網絡，壯大規模，更好地服務於供應商；服務於供應商能獲取穩定的產品、價格、促銷以及售後資源，更好地服務於分銷商和消費者；服務於消費者，樹立商業品牌，帶動和培育供應商產品品牌。確定了供應商、分銷商、消費者三位一體的服務對象，蘇寧電器內部經營中貫徹售前、售中、售後全程服務，決策者、管理者、經營者全程服務。在企業經營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關係。在以利益爲紐帶的前提下，注重滿足供應商的長遠利益，爲供應商培育品牌、提供生產啓動資金，共同拓展和維護市場。聯合分銷商力量，形成統購分銷，整合分散的渠道力量，爲供應商提供規模採購訂單。蘇寧的經營風格，倡導以價值戰取代價格戰。從品牌資源、服務開發和價格組合上體現服務創新。通過創新經營手段，體現個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發，開拓新的經營門類，新的經營品牌和新產品，帶給消費者更多的選擇。通過科學引導消費，瞭解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監管的配送和售後服務，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務。如此比較規範化的組織架構，促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

三、以人爲本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

近年來，私營企業發展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數都是小型企業，同時私營企業對國民經濟和社會發展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經濟社會結構中所佔比重不是很大。以所有權和經營權相結合的家族企業爲主體，是我國私營企業處於初始階段的顯著特徵。產權結構單一，股權分佈集中，主要投資人佔有絕大部分股份，絕大多數企業的所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度集中統一於主要投資人手中。股東會、董事會和經理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業決策。截止到20xx年6月底，境內A股市場上共有139家上市公司的第一大股東爲私營企業，它們僅佔同期境內A股上市公司總數的11.84%。

儘管如此，借鑑國外企業的先進管理經驗及結合本國成功民營企業的啓迪，蘇寧集團依託“以人爲本”的科學、人性化管理，取得了成功。

（一）以人爲本，尊重員工主體意識

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用。私營企業要努力創造條件，使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義，值得爲之奮鬥；同時又能意識到其奮鬥對社會或企業有一定的意義，應該爲之效力。自成立以來，蘇寧就本着"至真至誠"的爲人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

（二）以人爲本，增強凝聚力

隨着蘇寧連鎖事業的發展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成爲蘇寧大家庭的一員。企業社會化、人才本地化已成爲今天蘇寧的發展現實。蘇寧在企業發展規模成倍增長的過程中，能保持穩健的擴張態勢，歸根結底是因爲蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。蘇寧員工對企業的熱愛，並不是來自企業的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業多年的發展中，隨着企業的壯大而獲得個人利益和事業的發展，蘇寧員工的社會地位和家庭生活質量隨着企業的發展而提升。成就與發展、尊重與榮譽、利益與保障是維繫蘇寧員工對企業熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維繫着蘇寧由小到大、由大到強。

企業管理的畢業論文 篇六

管理效率問題，重點是商業企業的管理效率如何定位，並基於定位結果給出提升路徑。

對於如何解決這類問題，研究初期未找到系統性解決方案。

因此，首先從已有的同類型研究成果入手。

通過研究發現，現有成果多集中在宏觀理論分析層面，或者是集中在專屬行業領域的研究成果。

在宏觀理論分析層面，僅僅是對管理效率概念的產生由來與發展給出了充實論證，但是對於在實證中如何具體測度未給出明確闡述。

在專屬行業領域的研究，則是以商業銀行和保險行業爲示例，對管理效率進行非投入產出視角的分析。

因此，無論是兩類中的哪一類分析成果，都很難向全行業進行可複製的推廣。

基於此，本文嘗試以投入產出爲分析視角，對具有統一規律的產業發展進行挖掘，將產業規律轉變爲模型，以最優化分析方法確定產業實現最佳管理應該滿足的模型理論解。

爲了實現這一目標，再次對凸規劃和最優化分析領域的成果進行深入研究。

通過對這兩類成果的研究，並結合自身已經掌握的理論知識與分析方法，確定了採用帶有約束的最優化模型（“有約束的最優化模型”簡稱OMC，下同）來解答研究之初提出的疑問。

企業管理效率理論探究—提出OMC框架

（一）總體分析

通過對產業發展進行深入分析，發現其主要滿足以下六大原則：

原則一，同週期內產出與投入之間必須存在關聯性關係。

這一原則確保了要素確定爲投入要素必須是滿足關聯性要求的，即不能隨意將要素設置爲投入要素。

原則二，產出關於投入的邊際效應是逐步遞減的。

這一原則明確了在投入要素中不存在任意長板，具體而言，不能通過無限制追加某一要素的投入實現產出遞增。

這一約束與現實情境完全一致，在現實中對非壟斷性企業而言，通過追加某一要素的投入量，無法實現在任何時期內均達到產出增加。

原則三，產出關於投入具有遞增效應。

這一原則約束了投入要素的增加，在一定範圍內可以實現產出增加。

這裏所說的範圍，是指不違反原則二的前提範圍。

原則四，同週期內的產出邊際效應要顯著大於投入的邊際效應。

這一原則闡釋了通過要素投入時間的產出邊際增加必須大於對應的要素邊際投入量。

這一原則實質是投入增加必須帶來回報更大規模的增加。

只有這樣，纔有可能保證企業經營發展在合理範圍內展開。

原則五，同週期內，要素投入應滿足邊界約束。

這一原則源於企業發展，受到其所處的環境和財力情況約束。

有限的財力決定了其經營發展不可能無限規模發展，因此要素投入量必須滿足一定的上限投入要求。

同時，要素投入也必須滿足下限要求，這是由產業的投入最小規模約束所決定的。

原則六，要素投入不能爲負向，產出也不能爲負向。

這一點要求由產業特性決定，產業投入與產出爲有形和間接有形。

無論是前者還是後者，產出都是真實存在的；同理，《本站·》在投入中，也存在同樣形態，由此決定了產業特徵不同於純粹的數字遊戲。

上述六大原則，明確了產業發展必須具備的宏觀原則。

在絕大多數產業中，都是隱含滿足這些原則的。

在這些原則下，如何實現產出最大化，從而實現企業發展的最佳，是本文研究的核心。

針對這一問題，下文通過模型化的理論論證，對實現最佳發展給出對應分析論證。

（二）模型分析

式(2)代表投入要素的貢獻係數與該要素的投入量之間要保持平衡，且這一平衡性在所有要素間均同等呈現。

式(3)代表所有投入要素的貢獻係數總和必須小於1，並且單個投入要素的貢獻係數應該大於零且小於或等於1。

這樣，對於如何實現最佳產出，從要素投入的角度就有了明確界定，即單個要素與所有要素投入量與貢獻係數必須滿足上述兩類約束才能實現最佳產出。

企業管理效率實證研究—基於OMC分析框架進行

（一）對象選取及指標確定

選取在我國國內主板市場上市的公司作爲實證研究對象。

同時，爲了實現效率分析的廣泛性，特選取三類上市企業作爲研究對象，這三類企業分別爲醫藥類、汽車類、軍工類，在每一類中選取10家企業作爲具體研究對象。

基於理論與實證結合的要求，深入分析後得到了如表1所示的指標表。

（二）模型分析

在上述分析中，已經明確了研究對象及分析指標。

下文通過關聯性分析確定投入-產出模型，並在此基礎上，對3大類行業的30家企業進行具體效率分析。

關聯性分析。

關聯性分析調取所有研究對象的歷史財務數據（數據以年報爲準），採用計量經濟分析軟件EViews7.2進行分析，確定了在單個類別內部存在的整體關聯性結果，具體如表2所示。

從表2中可以看出，在三類企業中，與產出存在關聯性的因素大體一致，但是依然存在細微差別。

就一致部分而言，員工薪酬總額、管理費用、研發費用這三類投入與產出均存在顯著性關係。

就差異部分而言，醫藥類在從業總人數上與產出存在關聯性關係；汽車類則在固定資產投資總額方面與產出存在顯著性關係；軍工類更加強調從業總人數與產出之間的關聯性。

下文的效率分析，就依託如上的關聯性分析結果進行更進一步分析。

效率分析。

在之前的理論分析中，已經確定了實現最高效率應該滿足的條件。

這三個約束從表面看來是彼此孤立的，很難融合。

但是採用加權歐式距離的分析思想，即可將貌似孤立的指標融合爲唯一指標，此數值越小，就代表每一個投入要素的貢獻係數總和越接近其上限。

這樣，通過融合式處理，得到了最終的判定效率依據，由此得到三類企業各自的效率排名，具體如表3所示。

在醫藥類中，海王生物的效率最高，雙鷺藥業的效率最低，其它8家企業效率居中；在汽車類中，長城汽車的效率最

高，中國汽研的效率最低，其它8家企業效率居中；在軍工類中，航天長峯的效率最高，國睿科技的效率最低，其它8家企業效率居中。

從行業角度來看，醫藥類整體效率最高，汽車類整體效率次之，軍工類整體效率最低。

這一點較爲容易理解，三個行業中，醫藥類開放時間最長，競爭程度最爲激烈，所以整體效率最高；軍工類企業開放程度較差，競爭並不充分，所以整體效率相對較低。

（三）效率提升建議

通過上述分析，明確了行業內與行業間的效率差異，確定了醫藥類企業的效率最高，軍工類企業的效率最低，汽車類企業的效率居中。

對於三類企業而言，應採取何種措施，實現其效率的更進一步提升？

就此疑問，建議從總體上進行調整。

首先，是確定行業的開放性。

對於可以交由市場決定的必須交由市場決策，不能人爲設置行業壁壘或者是行業准入門檻。

其次，對國有經濟、民營經濟應該一視同仁，不能採取差別化對待。

只要是技術水平和管理能力達到行業最低要求的，都應該准許進入該行業，決不能針對民營經濟設置人爲障礙。

在行業內部，應以行業龍頭企業爲學習榜樣。

通過比較，對照分析，確定自身差距，提出系統性解決方案，縮小差距，提升潛力。

最後，對企業發展，從自身角度出發，從投入產出視角展開分析，確定自身發展的短板，確定自身優勢，補齊短板，鞏固優勢，縮小與行業內龍頭企業的差距，實現企業自身發展更上一層樓。

以這種精準發力、定向發力，通過企業自身做大做強的方式，不僅實現自我價值，而且將改革開放的紅利向全社會釋放。

結論

如何協助商業企業提高自身管理效率，助力其實現更高水平的發展，這種助力必須是基於定量分析提出的富有針對性的方法，是針對具體商業對象的方法，實現上述目標是本文研究的核心。

在研究中，通過對已有同類型成果的分析，發現現有成果多是集中在宏觀理論分析層面，或者是集中在專屬行業領域的研究成果。