企業管理文章

目錄

第一篇：企業管理問題第二篇：企業管理第三篇：企業管理第四篇：關於企業管理第五篇：企業管理更多相關範文

正文

第一篇：企業管理問題

倉庫管理系統解決方案

條碼系統採用條形碼作爲標識，以條形碼爲數據源，使用數據採集終端掃描條碼標識，進行數據採集。系統從級別、類別、貨位、批次、單件等不同角度來管理庫存物品的數量，以便企業可以及時瞭解和控制庫存業務各方面的準確情況和數據，助您有效的進行倉庫管理。

倉庫管理系統功能介紹

1、條碼管理——貨位管理 針對物料倉儲的特點，實施對物料貨位進行合理的管理，以便企業能瞭解到物料在倉庫中的分佈狀態，並能夠體現出物料的先進先出原則。對相應的車間配有對應的倉庫，每個倉庫都存儲有上述三大類物料，針對車間的生產，採用小批量多頻次和配套送料相結合的配送方式。

2、條碼管理——出入倉操作 通過無線終端對條碼實施掃描，高效的辦理出入倉工作，並對倉庫數據實施實時更新。

3、條碼管理——循環盤點通過無線終端對貨位條碼、物資條碼實施掃描，實時查詢物資庫存情況，在系統裏可以分倉庫、區域、貨位隨機抽查，也可針對特定類抽查，同時還可定期對整個系統進行全面的盤點，產生差異表，便於分析和追蹤哪些物資屬於庫存準度低的物資，同時對一些長時間不用的物資（如：從進倉日期算起還沒有出過倉）進行動態分析併發出注意警告。

4、條碼管理-質量追溯能夠追溯各關鍵零部件的採購時間，及相應的供應商。

第二篇：企業管理

企業管理結課作業

學院：藝術設計

專業：玩具設計

學號：10072205

姓名：師冰陽指導老師：孫振清

我國玩具企業國際競爭力構建淺談 摘 要:中國是全球玩具第一大生產國。但70%以上的玩具企業還是來料加工和來樣加工爲主，自主開發和創新的能力不強，能夠以自創品牌出口的還爲數不多。如何加強玩具企業的創新能力提高核心競爭力是企業成長最有力的驅動力。重視企業核心競爭力的培育,對企業的發展有着重大的現實意義。在探討企業核心競爭力含義及其必要性的基礎上,分析我國玩具企業培育核心競爭力的制約因素,並針對問題提出解決措施。

關鍵詞:玩具企業;核心競爭力;競爭優勢

一、中國玩具行業國際發展趨勢概述

中國是全球玩具第一大生產國。上世紀80年代，70%以上還是來料加工和來樣加工，自主開發和創新的能力不強，能夠以自創品牌出口的還爲數不多，中國玩具出口可謂是“大起大落”。2014的8月，美國美泰公司召回3000多萬件中國製造的鉛塗料超標玩具，我國玩具業的問題剎那間成爲輿論關注的焦點，技術壁壘環保和安全問題儼然已成爲“中國製造”玩具出口的瓶頸，經歷了這次的“召回事件”後，越來越多的玩具企業在歷經磨難後開始重新思考自己的定位，從純粹爲跨國公司做加工，向重設計、重質量、創品牌的方向發展。

目前我國是世界最大的玩具出口國。隨着2014年歐美對原產於我國的玩具一系列“召回事件”的發生，讓國內的製造商更清楚的需要進一

步瞭解玩具產品的國際標準，判斷自己生產的產品是否符合國際標準的要求，由於國際上通常採取技術法規與標準相脫離的做法，因此必須瞭解國際上爲玩具產品制訂了哪些標準，以便使根據這些標準生產的玩具產品能符合各種技術指令的要求。由於科技發展和人類生活水平的提高，國際上對玩具產品的要求也更趨嚴格，其標準也是不斷髮展的：

限制毒害物質標準

一是歐盟限制毒害物質標準。歐盟至今已發佈了十幾項專門針對毒害物質的技術規範，其中，rohs指令、歐盟標準（en71-3）均禁限鉛、鎘等重金屬及有害化學成分使用。

二是其它限制毒害物質標準。與歐盟比較，美、日兩國對玩具在本國市場的准入相對寬鬆，但絕不落後於歐盟。美國最新的2014年消費品安全法將玩具鉛等塗料含量限制縮小了將近10倍，僅爲0.009%。據悉，歐美日發達國家啓動的指令已產生了連鎖效應，其它國家和地區正紛紛效仿，有些還制定更爲苛刻的標準。

2.2 其它安全標準

一是警告標識方面。除限制毒害物質成爲各國玩具法規和標準制定的新趨勢外，玩具警告標識及環境標誌也成爲保障玩具安全環保的強制性要求。目前歐、美、日等國和地區均規定當玩具對兒童存在潛在危害時，必須加貼窒息危險、年齡段等警告說明。

二是環境標誌方面。歐、美、日等國和地區往往要求在玩具包裝印上聲明產品符合某項標準的標識，最爲典型就是進入歐盟市場的

“通行證”-ce標誌。

由此可見，中國的玩具企業要想在世界市場打開局面取得更大的利益，企業不能再以傳統的來料加工和來樣加工爲主導。要立足世界市場加強自身的企業核心競爭力刻不容緩。那麼何爲企業核心競爭力？

二、企業核心競爭力概述

核心競爭力首次提出是在20世紀90年代,1990年美國着名管理學者hamel和prahalad在《哈佛商業評論》上提出了核心競爭力的概念,他們認爲,隨着全球經濟一體化的加強、市場競爭的加劇,企業的成功主要取決於企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義,核心競爭力是“能使公司爲客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術”。 企業的核心競爭力具體表現爲兩種能力:一是企業獲取信息、知志、技術及相關資源並將其轉化爲企業核心技術、核心產品並獲得競爭優勢的能力;二是企業組織、調動各生產要素進行生產,使各環節、各系統處於協調統一、高效運轉並適應環境變化的能力,其實質是讓消費者得到真正優於競爭對手的不可替代的產品和服務。

企業核心競爭力具有以下基本特徵:(1)價值性。價值性是企業核心競爭力最重要的特點。核心競爭力必須和公司未來戰略相吻合,能爲股東和顧客創造價值。(2)獨特性。核心競爭力必須獨特,區別於競爭對手。企業獨有的資源,如品牌、專利、特有的企業文化等,這些都可以構成難以被他人模仿的核心競爭力。(3)動態性。企業的核心競爭力表現爲一種動態的競爭優勢,是在長期的經營活動中積累而成的,總與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等要素息息相關。

通過上述描述，我們知道中國的玩具企業之所以不能在世界市場站穩腳跟，正是因爲在企業核心競爭力的基本特徵中缺失了獨特性這一重要環節。一味的模仿和抄襲似的中國的玩具永遠只是停留在中國製造而非中國創造之上。難道這一局面將永遠無法打破嗎？而打破這一局面我們就須瞭解制約中國玩具企業核心競爭力的原因。

三、我國玩具核心競爭力培養的制約因素

(一)企業技術創新能力不足

我國玩具企業技術基礎不堅固,技術開發資金投入不足,創新意志和能力較差。多數行業、企業的關鍵和核心技術基本依賴從國外引進,自主技術開發和創新能力弱。

(二)企業管理水平低下,人力資源匾乏

我國的玩具企業大部分是金字塔式的管理層次,管理效率低下。管理制度不健全,實施力度不夠。同時,一些企業領導人缺乏核心競爭力意志,沒有把建設核心競爭力當作一項基本任務長抓不懈,導致企業競爭力不強,難於應對激烈競爭;或是對核心競爭力的認志產生錯位,導致企業核心競爭力建設不夠。

(三)忽視企業文化建設,缺乏獨特的企業文化

企業文化是整個企業的價值體系,是企業核心競爭力的骨架。然而多數企業領導人不瞭解企業文化及其作用,不重視企業文化建設,沒有形成獨特的企業文化,使得企業核心競爭力的構建缺乏強有力的文化支撐。

這樣看來我國的玩具企業要想有長遠的發展和質的飛躍，就必須從以

上三點進行改善。作爲一個玩具設計專業的學生，我深刻的體會到我國的玩具企業在對待利益時的急功近利，很多玩具企業寧可花大價錢購買國外的成品和專利進行仿製以獲得當前利益，也不願意將資金投入產品研發中以謀求長遠的發展。在這一點上，我覺得國內的海爾集團就做的比較好，也正是因爲這樣，海爾才能常立於世界企業500強而不倒。那麼既然已經瞭解制約因素如何改善就是不容緩了。

四、構建玩具企業核心競爭力的有效途徑

(一)培育企業的核心技術能力和創新能力

核心技術是核心競爭力的核心,企業要在激烈的市場競爭中有立足之地,必須有自己的核心技術。核心技術應該是獨特的,企業在打造核心競爭力的過程中,要清楚地瞭解自己的核心技術是什麼,還要選擇適合本企業核心技術開發應用的模式,如加大科技開發資金的投入,積極引進科技人才和專利技術等。培養技術創新能力是打造企業核心競爭力的關鍵。

(二)加強人才隊伍建設,培育高素質的人才

在市場經濟條件下,企業要在激烈的市場競爭中佔有一席之地,必須培育一支高素質的人才隊伍。首先要注重企業家素質的培養,企業家作爲一種稀缺的社會資源,直接參與企業的高層決策和管理,制定企業戰略,領導企業的未來發展。同時要加強專業技術人才隊伍建設,培養創新型技術人才,同時要創造良好的環境,使創新人才脫穎而出,充分發揮作用。

(三)培育先進的企業文化,提升企業核心競爭力

企業文化是企業的一種內在精神,企業要想提升自身的核心競爭力,就必須培育創新型的企業文化,培育企業精神,採取切實有效的方法把企業理念灌輸到全體員工中去,取得全體員工的認同,這樣就可以把企業文化與企業管理真正地融合起來,創造更好的產品和服務來滿足社會的需求,從而實現企業的社會責任和企業的自身價值。當然在要求企業對創新意識不斷提高的同時作爲玩具設計專業的同學，我們也需要更有從業責任感，提升自身設計水平，只有這樣雙方共同努力，中國的玩具設計和發展才能更有希望。

參考文獻:

[1] prahaldck, core competence of

review,1990,68(3):79-91

.

[2]《玩具》2014、10

[3]黃浩、樑寧、淺析我國企業核心競爭力的構建

corporation[j]ard business

第三篇：企業管理

企業管理，要學會種莊稼

最近在給某企業做績效管理，做到指標體系設計的時候，我們的技術路線是首先研究企業的價值鏈，通過各個關鍵價值環節成功要素與風險因數的分析，形成每個關鍵價值環節的考覈指標，形成完整的指標體系。

但形成指標體系後，這些指標畢竟還是靜態的，企業外部環境在不斷變化，那麼選擇哪些指標進行監控管理，同時根據這些指標的變化，相應做出管理判斷與公司決策，以適應外部的種種環境變化，就成爲該企業負責人關心的問題。

在這個階段，我們嘗試了很多新方法，其中我自己獨創了一個理論，叫做種莊稼理論，說出來也跟大家分享一下。其實也很簡單，一事通，百事通，企業管理雖然比農民種田複雜得多，但其核心原理是一樣的，比如：種莊稼需要適當的天氣、水、空氣，還需要合適的土地、肥料、大棚和種植技術；企業需要外部的適當社會、經濟、行業競爭環境，還需要自己有合適的組織結構、管理方法、企業文化。

作爲農民，必須學會根據環境的變化決定自己的種植和養護方法，比如影響因素可能是天氣（雨天、颳風、霜降、冰雹、乾旱）、害蟲（棉蚜蟲、蝗蟲）等等，天氣變化的時候，農民會考慮一種調節方式，來儘量保證自己豐產豐收。

作爲企業，也要分析自己外部，比如市場價格波動、原材料價格波動、市場需求上下變化、經濟政策發生調控等等，也必須考慮一種調節方式，來保證企業經營目標的實現。作爲農民，有自己的若干大棚，每個大棚有若干壟地。

作爲企業，有自己的若干業務，每個業務有若干產品。

作爲農民，必須學會科學澆水、施肥、上農藥，大棚與大棚之間在資源配置上，每壟地之間種植什麼作物上，都是有講究的，既要考慮成本，要要考慮作物之間的互補。

作爲企業，必須學會調節自己的資源分配方式，人財物資源在內部科學配置，每個業務之間如何配比，如何協同，每個產品之間如何配置產能，如何實現集成整合、品牌分佈，也都要考慮內在的邏輯關係。

那麼說穿了，跟農民學習的就是，如何找到哪些是我們最重要的外部影響因素，並根據這些外部影響因素的解剖分析，找到企業管理裏面的關鍵按鈕，這些關鍵按鈕的背後就是價值環節的運轉、資源的投入，進而促進指標的變化，層層推進，實現整體目標的增減，與外部環境變化構成一個閉環。如能科學分析企業外部環境與內部運作之間的內在關係，找到關鍵按鈕，企業決策就有了源頭，也有了準頭。

說起來容易，做起來難，只有真正掌握了外部的關鍵影響因素、分析透了內部管理各環節，並落實到數據的最底端，生產運行的最小顆粒，企業管理真正做到精細化，才能更好的詮釋這個過程，從偶然王國進入必然王國。

第四篇：關於企業管理

總體戰略：

明確以差異求發展，以提供更優質的服務求生存的總的競爭發展策略。（通過詳細的市場調查瞭解企業的不同需求，爲企業提供個性化的服務，在同競爭對手相同的服務中要以更優質的服務去贏得競爭。）

企業文化：

建立以追求卓越，鼓勵創新，包容個性的企業文化。

企業精神：

企業必須要有自己的企業魂。是一中敢於亮劍，有我無敵、捨我其誰的氣勢，對對手敢於競爭，對客戶敢於銷售、敢於服務。（企業有了自己的魂不論怎樣的人員變動，都不會對企業的運作產生影響）

關於人才：

思想：要留人就要用人，要用好人，用對人，把合適的人放在合適的位置上同時提供合適的報酬。

具體方面：1、需要建立一套符合企業自身發展需要的企業內部培訓體系，初步建立企業自身的人員培訓團隊。

2、建立一套相馬與賽馬相結合的人員選拔任命機制。

3、在人員的招聘與使用過程中堅持以德爲先的聘人用人理念。

4、在團隊建設中要注意塑造團隊的精神、團隊的魂。 關於營銷：

總體思想：樹立以營銷樹品牌，以品牌促營銷的思想。（在整個營銷活動中一定要品牌意識，我們的營銷不僅僅是爲了銷售我們的的產品，而是銷售銷售我們的公司，進而在營銷活動中樹立我們企業良好的品牌形象，用品牌形象反哺我們的影響。）

一些策略：1、做好競爭對手、客戶、求職者的市場調查工作（瞭解競爭對手的基本情況、客戶的真正需求點、求職者的期望點以及做一些假設性的困難思考）

2、分析自身條件。

3、集中資源打開一個市場缺口.(在企業初創期由於自身所具備的資源限制，固應該集中現有的資源在一個方向上打開缺口，在市場中站穩腳跟)

4、分析我們的市場，確定我們的目標客戶，實行重點突破加全面跟進的銷售策略。（在我們的客戶發展到一定數量後就要對我們的客戶進行篩選不符合我們發展目標的客戶都只對他們開展網絡招聘等服務不涉及現場招聘）

一些方法：1、將每個行業重點劃出30——50家在本行業實力較強同時招聘需求較大的作爲主要突破目標，同時兼顧該行業其他企業。

2、組織一些類似於（頭腦風暴）的活動，邀請企業的hr坐在一起討論在人力資源開發活動中出現的問題，同時邀請相應的專家參與座談。（在完會後可以現場進行一些合作意向的簽單工作）

3、利用現有的兼職市場比較混亂的情況，強力搶佔兼職市場，讓求職者與企業直接通過我們對接。（可以爲我們贏得更多的客戶資源同時增加我們在求職者羣體中的影響力。）

第五篇：企業管理

1企業的理解：答：一、企業緣起從一般意義上說，企業是一個歷史的範疇，是生產力發展到一定水平的產物，是商品經濟的產物，是隨着商品經濟的發展而發展的。企業是經營的獨立經濟單位，是擁有獨立的資產、以法進行登記、在銀行開設賬戶、具有法人資格的獨立經濟實體。①企業是一個基本經濟單位，但並非所有的經濟單位都是企業。②以盈利爲目的。③必須實行獨立的會計覈算，能夠成爲一個會計實體。④必須具有法人資格。 二、企業分類（一）在改革開發以前及初期，按照所有制性質，企業分爲：全民所有制企業、集體所有制企業、城鄉個體企業、私營企業和三資企業幾大類。 （二）結合建立現代企業制度，按照組織形式及財產的法律責任，企業分爲：個人獨資企業、合夥制企業和公司制企業三大類。（前兩者爲自然人企業，第三類爲法人企業，企業財產和個人財產可分離的就是法人企業；不可分離的就是自然人企業）

1．獨資企業。是指依法設立，由一個自然人投資，財產爲投資人個人所有，投資人以其個人財產對企業債務承擔無限責任的經營實體。

2．合夥制企業。是指依法設立的由各合夥人訂立合夥協議，共同出資、合夥經營、共享受益、共擔風險，並對合夥企業債務承擔無限連帶責任的營利性組織。

3．公司制企業。以營利爲目的而依法組成的社團法人組織。公司一般特徵：①必須依法定程序設立；②具有法人資格；③具有聯合性；④以營利爲目的。

（1）無限責任公司。由兩個以上的股東組成，全體股東對公司債務承擔連帶無限責任公司。

（2）有限責任公司（亦稱有限公司）。由一定人數的股東組成，公司不公開發行股票，股東以其認定的出資額對公司負責，公司則以其全部資產對債務負責的公司。

（3）股份有限公司。由一定人數以上的發起人發起組織，全部資本被劃分爲若干等額股份，股東僅就其所認購股份對公司負有限責任，股票可以在社會上公開發行和自由轉讓的公(感謝訪問本站：)司。

（4）兩合公司。一部分股東就公司債務負無限責任，而另一部分股東僅以其出資額承擔有限責任的公司。

（5）股份兩合公司。兩合公司的一種特殊形式，其有限責任部分的資本分爲等額股份，可以發行股票。

在我國，有限責任公司和股份有限公司是兩種主要的公司形式。

（三）按所處的競爭領域，企業分爲：競爭性行業的企業與非競爭性行業的企業兩大類，非競爭性行業企業分爲：公益性企業和自然壟斷性企業兩類。

（四）按企業規模，企業分爲：大中小型三類。

（五）按企業同國外資本聯合的方式，企業分爲：合資經營企業和合作經營企業。

（六）按企業生產要素的密集程度，企業分爲：勞動密集型企業、資金密集型企業和知識密集型企業等。

2現代企業制度的特徵：答：現代企業制度是適應市場經濟要求的、依法規範的企業制度。其典型形式是公司制。其主要特徵是：產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。

1．產權清晰。指產權關係與責任的清晰。主要是三權分離，即原始所有權（終極所有權）、法人財產權、經營權的分離。 2．權責明確。其側重點要在兩個方面明確權利和責任：一、國家與企業的關係方面，要明確國家作爲出資者與企業之間的權利和責任劃分；二、在企業內部，通過建立科學的法人治理機構，形成規範的企業領導體制和組織制度。

3．政企分開。重要的是實行政企職責分開，職能到位。 4．管理科學。要求科學的、有序的、規範的企業管理。 現代企業制度的這四個特徵有很強的關聯性，既互爲因果，又互爲條件。只有四項特徵都充分地體現出來，才能綜合地從根本上解決國有企業改革中所面臨的深層問題。

3公司組織結構及設計原則：答：一、公司組織結構就是公司各構成部分以及它們之間的相互關係。其目的在於建立正式的職位體系，爲人們進行工作創造良好的條件，使組織中的各類人員能夠協調一致地實現公司的組織目標。公司組織結構是否合理，對於公司的發展與生存起着至關重要的作用。（各層人員在一個結構設計良好的公司工作，效率較高；而在一個結構紊亂、職責不明的公司工作，效率低下、職責不清、無所是從） 二、公司組織結構的設計原則： 1．指揮系統。即公司組織各層次的每個人都有上級，每個人均需向上級負責；

2．命令統一。即公司組織中指揮系統的每個人只需對唯一一位上級負責；

3．責、權、利相統一。權力是責任的基礎，責任是對權力的約束，利益的大小決定了管理者是否願意擔負責任和接受權力的程度；

4．精幹、高效。

對於技術、環境變化很大，動態性強的公司組織，還需要按照動態原則進行組織結構設計。動態原則包括：①知識與職權的結合，即參謀人員由諮詢地位轉變爲擁有贊同性職權甚至職能性職權。②適應性與創新性，即儘量使組織保持簡單化、小型化、富有彈性。 4、公司授權的原則：答：授權是規定職權，其實質就是職權流動，而且總是上級向下級授權，即上級爲下級規定職權，同時也爲自己規定職權。授權的過程包括：確定職位上的人員預期要獲得的結果；分配職位上人員的任務；爲完成這些任務進行授權；安排人員擔任負責的職位，以完成任務。 爲了做到合理授權，公司在授權過程中，一般應遵循如下原則：①統一指揮原則；②逐級授權原則；③職權明確原則；④職權與職責相對稱原則；⑤例外管理原則；⑥職權絕對性原則（授權而不授責）。

5、現代企業管理制度的內容 答：建立現代企業管理制度，就是要求企業適應現代生產力發展的客觀規律，按照市場經濟發展的需要，積極應用現代科學技術成果，包括現代經營管理的思想、理論和技術，有效地進行管理，創造最佳經濟效益。

現代企業管理制度一般包括以下幾個方面內容： （1）具有正確的經營思想和能適應企業內外環境變化，推動企業發展的經營戰略。 （2）建立適應現代化生產要求的領導制度。 （3）擁有熟練地掌握現代管理知識與技能的管理人才，並擁有良好素質的職工隊伍。

（4）有一套符合本企業特點、保證生產經營活動高效率運行的組織機構和管理制度。 （5）在生產經營各個主要環節普遍地、有效地使用現代化管

理方法和手段，建立起比較完善的電子計算機管理信息系統，推行計算機集成製造系統（cims）等現代化管理。 （6）建設以企業精神、企業形象、企業規範等內容爲中心的企業文化，培育良好的企業精神和企業集體意識。

現代企業管理制度是一個由許多子系統和因素構成的多層次、多元化系統。這個系統的優劣和整體效能的高低，取決於它與外部環境的協調以及它自身的一體化程度；系統中每一項制度的優劣及效能的高低，也不僅僅取決與它自身的特點，而同時取決於它與整個制度體系的有機協調。

6、企業素質。答：企業素質就是構成企業經濟實體諸因素機制的凝結，是企業從事生產經營活動諸能力的綜合，是一種內在的、綜合的、能力的、系統的、動態的、具有效益要求的概念。企業素質內結構包括三個主要方面，即技術素質、管理素質和職工素質。企業素質的外部表現包括：生產能力、技術能力、產品開發和市場開拓能力、資金營運能力等。 1．企業素質的構成要素

企業素質的各種構成要素，是相互聯繫又相互制約的。一般說來，技術素質是基礎，管理素質是技術素質得以發揮作用的保證，而人員素質，特別是領導幹部素質則是整個企業素質高低和企業興衰的關鍵。 2．企業素質的衡量標誌

通常是用在生產經營中具有的各種能力作爲衡量標誌。 （1）技術開發能力。就是企業在開發新產品、新工藝、新設備、新材料方面的規模、素質和質量。

（2）擴大再生產能力。就是企業爲適應市場需要，能夠自行擴大再生產的規模和速度。 （3）積累能力。就是企業在合理利用資源、提高質量、降低成本、不斷增加資產的速度和規模。

（4）競爭能力。就是企業在調整產品結構、增加花色品種、提高產品質量、執行經濟合同，以及價格和售後服務等方面的能力。

（5）應變能力。就是企業對外部環境變化的適應程度，實際上是上述四種能力的綜合表現。

7、管理的職能。答：企業管理職能又叫管理功能，是指企業領導者爲了實現有效管理必須

具備的基本功能。它是由企業的性質和任務決定的，根據管理的二重性原理，管理具備兩個方面的基本職能。這就是合理組織生產力與不斷維護和完善生產關係的職能。這兩個方面的基本職能在管理實踐中又表現爲計劃、組織、指揮、協調和控制五個方面的具體職能。

1．計劃職能

計劃職能是企業管理最重要的基本職能。是指企業在根據市場的需要和企業自身條件，通過調查研究和預測工作對企業的經營目標、方針所做出的決策，並制定出長期和短期的計劃，以及確定實現計劃的措施、方法和把計劃指標分解落實到各環節、各部門以至個人，形成一個完整的計劃體系等方面的活動。 2．組織職能

組織職能也是管理中基本的職能。組織職能是指企業爲實現自己的經營目標和計劃，把企業生產經營活動的各種要素和生產過程的各個環節和部門從勞動的分工和協作上，從時間和空間的聯繫上，以及上下左右相互關係方面合理地組織起來，力求實現最佳的結合。 3．指揮職能

指揮就是使其人員發揮作用。爲了保證生產經營活動的正常進行和經營目標的實現，對各級各類人員所進行統一領導與指揮是社會化大生產的客觀要求，只要企業的生產不停止，對生產的指揮就一刻也不能中斷。

4．協調職能

協調也叫調節，是指圍繞一個目標，對企業內部各單位、各部門、各生產經營環節進行統一安排和調度，使它們能建立起良好的協作配合關係，消除或減少工作中的矛盾與脫節現象，以保證企業目標的實現。 5．控制職能

控制就是要實現預期管理，使之按已制定的規章和下達的命令進行，而不是事後管理。或者說控制是使管理對象按照原定的目標、計劃和標準運行並對生產經營活動中的實際情況進行檢查和對比，從中找出差異，分析原因，採取相應的措施予以糾正，使企業的生產經營活動處於有效的控制範圍之內，以保證計劃目標的落實和完成。

上述五個方面的職能是相互聯繫、相互制約的我有機整體。作爲企業的領導人，必須全面地發揮各個職能的作用，才能使企業的生產經營活動順利地進行。

8、科學的管理思想答：美國的泰羅通過一系列試驗和長期的管理實踐，總結出一些管理原理和方法，將它們系統化，形成了科學管理理論。其主要思想有： （1）科學管理的核心問題是提高勞動生產率，

最高的工作效率是工廠主和工人共同達到繁榮的基礎。它能使較高的工資和較低的勞動成本結合起來，從而使工廠主得到最大的利潤，工人得到最高的工資，進一步提高他們對擴大再生產的興趣，促進生產的繼續發展和工廠主、工人的共同富裕。

提高勞動生產率，是泰羅創建“科學管理”理論的基本出發點，是確定各種科學管理原理、方法的基礎。

（2）實現最高工作效率的手段，是用科學的管理代替傳統的管理。

在管理實踐中，建立各種明確的規定、條例、標準，使管理科學化、制度化，是提高工作效能、達到最高效率的關鍵。 因此，要努力建立起科學管理原則。 （3）科學管理要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。

它要求工人方面進行徹底的精神變革，改變對工作、對同夥、對僱主的責任的觀念；同時，也要求管理人員、領工、監工、企業所有者、董事會也進行完全的精神變革，改變對同事、對工人以及對一切日常問題的態度，增強責任觀念。

通過這種重大的精神變革，可使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉到增加盈利上來。

9、科學的管理原則。答：根據科學的管理思想，泰羅還提出了以下管理原則：

（1）制定科學的作業方法。 首先，從執行同一種工作的工人中，挑選出身體最強壯、技術最熟練的一個，將其工作過程分解成若干動作，然後將最經濟、效率最高的動作集中起來，確定標準的作業方法。其次，實行作業所需的各種工具和作業環境的標準化。再次，根據標準的操作方法和每個動作的標準時間，確定工人一天必須完成的標準的工作量。 （2）科學地選擇和培訓工人。 對經過科學選擇的工人用上述的科學作業方法進行訓練，使他們按照作業標準進行工作，以改變過去憑個人經驗進行作業的方法，使勞動生產率成倍增長。

（3）實行有差別的計件工資制。

按照作業標準和時間定額，規定不同的工資率。對完成或超額完成工作定額的個人，支付較高的工資率；對完不成工資定額的個人，則支付以較低的工資率。 （4）將計劃職能與執行職能分開。

計劃職能實際上就是管理職能，執行職能則是工人的勞動職能。計劃職能由專業的計劃部門去做，專門進行標準化的研究，制定標準，下達任務；工人則從事執行職能，即按照計劃部門制訂的操作方法和指令，使用標準化的工具，從事作業生產。

（5）實行職能工長制。

即將整個管理工作劃分爲許多較小的管理職能，使所有的管理人員（如工長）儘量分擔較少的管理職能甚至僅一項管理職能。這種思想爲以後的職能部門的建立和專業化提供了基礎。

（6）在管理上實習例外原則。 規模較大的企業不能只依據職能原則來組織不能只依據職能原則來組織管理，還需要運用例外原則，即企業的高級管理人員把處理一般事務的權限下放給下級管理人員，自己只保留對例外事項的決策權和監督權，如企業基本政策的制定和重要人事的任免等。

10、人際關係學說答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關係學說，提出了與古典管理理論不同的新觀點、新思想。人際關係學說的主要內容是： （1）職工是“社會人”。 與亞當·斯密等古典管理學派不同，梅奧等人強調金錢並非是刺激職工積極性的唯一動力，人與人之間的友情、安全感、歸屬感等等社會的和心理的慾望的滿足，也是非常重要的因素。

（2）滿足工人的社會慾望，提高工人的士氣。

霍桑實驗表明，生產效率的提高，關鍵在於工人工作態度，即工作士氣的提高。而士氣的高低則主要取決於職工的滿足度，這種滿足度，首先必須有好的人際關係、社會地位；其次纔是金錢的刺激。職工的滿足度越高，士氣也越高，生產效率也就越高。

（3）企業存在着“非正式組織”。

企業的經營結構是由“技術組織”和“人的組織”所構成的。而“人的組織”又可分爲“正式組織”和“非正式組織”兩種。所謂“正式組織”就是指爲了實現企業總目標而擔當有明確職能的機構。而在共同的工作過程中，人們必然發生相互之間的聯繫，產生共同的感情，自然形成一種行爲準則或慣例，要求個人服從，這就構成了“非正式組織”。在“正式組織”中以效率的邏輯爲重要標準，而在“非正式組織”中則以感情的邏輯爲重要標準。“非正式組織”和“正式組織”相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。

人際關係學說的出現，開闢了管理理論研究的新領域，也爲以後行爲科學的發展奠定了基礎。

11、需求層次理論、雙因素理論。答：按照研究激勵側面的不同與行爲的關係不同和理論史上的差異，把管理激勵理論歸納和劃分爲以下不同類型。 （1）多因素激勵理論。從研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它着重對激勵誘因與激勵因素的具體內容進行研究。

馬斯洛的需要層次理論認爲人的需要有五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實踐。這五個層次像階梯一樣從低到高，一個層次的需要滿足了，就會轉向另一個層次的需要。馬斯洛的需要層次理論表明.針對人的需要實施相應激勵是可能的。但激勵人們努力的方式不應是單一的，當物質激勵提供的激勵效果下降時，就應增加精神激勵的內容。要根據人的不同的社會環境，設計相應的激勵方案。

赫茲伯格對滿足職工需要的效果提出了“激勵——保健雙因素論”，認爲僅僅是滿足職工的需要還不能排除消極因素，就如衛生保健不能直接提高健康狀況，只能有預防作用那樣，滿足需要可以認爲是消除職工不滿和牴觸情緒的一種“保健因素”，更應當注重“激勵因素”對人的作用；這樣才能使滿足人的各層次需要的工作收到提高生產率的實效。

此外還有奧爾德弗的erc理論、麥克利蘭的成就需要理論、梅奧的“社會人”理論。 （2）行爲改造理論。被認爲是

激勵目的理論，激勵的目的是要改造和修正人們的行爲方式。這種理論主要有“挫折論”、“操作型條件反射論”和“歸因論”。

（3）過程激勵理論。着重研究人的動機形成和行爲目標的選擇。最具代表性的是弗魯姆的期望效價理論、亞當斯的公平理論以及波特伍和勞勒的綜合激勵等。這些理論研究表明：根據人們的行爲動機以及目標設置，將個人需要、期望與工作目標結合起來，能夠充分調動和發揮生產者的主動性和創造性。

（4）綜合激勵模式理論。由羅伯特·豪斯提出，主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都考慮進去。內在激勵因素包括：對任務本身所提供的報酬效價；對任務能否完成的期望值以及對完成任務的效價。外在激勵因素包括：完成任務所帶來的外在報酬的效價，如加薪、提升的可能性。綜合激勵模式表明：激勵力量的大小取決於諸多激勵因素共同作用的狀況。

12、人本管理、企業再造、五項修煉。答：經營管理思想是企業的靈魂，貫穿於企業經營管理的全過程。近年來，國外企業經營管理思想在發生深刻的變化，主要表現爲幾點： 1．“人本管理”的新思想，着重於對人的管理。企業職工不再僅僅是一種生產要素，不僅僅是一種“經濟人”，而是“社會人”和“文化人”，把他們看做企業的主體。

“人本管理”是與“以物爲中心”的管理相對應的概念，它要求理解人、尊重人、充分發揮人的主動性和積極性。有的學者將人本管理概括爲“3p管理”，即of the people（企業是由人組成的）；by the people（企業要依靠人進行管理）；for the people（辦企業是爲了滿足人的需要）。有的學者將“人本管理”分爲五個層次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。“人本管理”包括這樣一些主要內容：運用行爲科學，重新塑造人際關係；增加人力資本，提高勞動力質量；改善勞動管理，充分利用勞動力資源；推行民主管理，提高勞動者的參與意識；建設企業文化，培育企業精神等等。 2．對生產經營系統和管理組織結構更加強調革命性的變革，提出了“企業再造”的新思路，主張對生產工藝流程、管理組織系統進行重組、再造。“企業再造”是美國麻省理工學院電腦教授邁克爾·哈默提出來的，他對再造工程的定義是：“將組織的作業流程，作根本的重新思考與徹底翻新，以便在成本、品質、服務與速度上獲得戲劇化的改善。”他強調企業流程要“一切重新開始”，擺脫以往陳舊的流程框架。他認爲，企業再造工程必須組成團隊來進行，要使信息在各個部門得到充分運用。

3．對管理的整體性、系統性更加重視，提出了建立學習型組織，進行“五項修煉”的新理論。麻省理工學院教授彼得·聖吉在他的著作《第五項修煉》中提出了企業的領導者和全體職工都要進行五項修煉的主張。這五項修煉是：①鍛鍊系統思考能力。強調把企業看做一個系統，並把它融入社會這個大系統中，考慮問題既要看到局部又要看到整體，既要看到當前又要看到長遠。②追求自我超越。就是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現心靈深處的熱望。③改善心智模式。要求企業領導者和職工要用心的眼光看世界。④建立共同遠景目標。其目的是建立生命共同體。⑤開展團體學習。其目的是激發羣體的智慧。

要進行這五項修煉，必須建立學習型組織（是指適合人性的組織模式）。

13、管理組織結構變化的趨勢 答：近年來，國外的不少企業正在變革自己的管理組織結構，出現了一些新趨勢： 1．金字塔型的組織結構正在逐步被網絡型的組織結構取代。 按照職能設立管理部門、按照管理幅度劃分管理層形成的金字塔型的管理組織結構越來越不適應信息社會的要求，減少管理層次和管理職能部門已經成爲一種新的趨勢，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網絡性的組織結構正在發展起來。 2．由單一決策中心向多決策中心發展。

目前，許多國外大公司都在逐步將過去高度集中的單一決策中心組織改變爲適當分散的多中心的決策組織。這種多中心的決策組織能夠減少決策層次，使基層經營單位有很大的自主權，能充分發揮它們的積極性。 3．公司組織結構形式向多樣化發展。

現代企業採取的組織結構形式

呈現出多樣化發展，事業部制、超級事業部制、矩陣式、聯邦制、多維結構等被廣泛採用。組織結構朝多樣化發展的原因有：①各企業的生產技術和業務範圍千差萬別；②企業產品銷售方式和銷售渠道不同；③採用的戰略不同。 4．強調公司組織結構的不斷更新。

公司根據內部發展的需要和外部環境的變化及時對企業的組織結構進行調整。使公司的組織結構能經常適應內外部變化的需要，並減少由於管理組織的變化而引起摩擦。

14、經營的一般概念，廣義、狹義的經營管理。答：經營的一般概念應是：企業經濟系統在適應外部環境的和利用內部資源的前提下，爲實現其預期目標而開展的各項經濟活動。 狹義的經營管理，是指對企業經營活動的管理。工業企業的全部活動，按其性質可分爲生產活動和經營活動。(生產活動的主要內容是充分利用企業內部的資源和條件，提高生產效率，以最經濟的辦法按預定計劃把產品製造出來。經營活動的主要內容是瞭解企業的外部環境和競爭形勢，根據外部環境的變化趨勢制定企業目標、戰略計劃、投資決策，保證企業在滿足社會需要的前提下，取得良好的經濟效益。) 以生產活動爲對象的管理稱爲生產管理；以經營活動爲對象的管理稱爲經營管理。

廣義的經營管理，是指對企業全部生產經營活動的管理，也包括對生產過程的管理。

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