由跳槽引起的思考V如何培養和留住人才

由“跳槽”引起的思考
 
2001年，我國正式成爲世貿組織的成員國，隨着國內市場的進一步開放，人才流動速度逐步加快，跳槽現象已變得十分突出。不但普通員工跳槽，部門主管跳槽，連總經理也跳槽，保險行業正在掀起一股“跳槽熱”。中國人壽上海分公司的兩位副總，寧願放棄副局級的待遇，也要改投外資保險公司，“那裏的薪水實在太誘人了”。據人保江蘇省分公司不完全統計，近兩年自動離職人員成倍增加，總數已超過170人，其中，年齡在35週歲以下佔到了總數的60％，保齡在10年以上佔到了總數的66％，跳槽者中既有支公司經理級的中層幹部，也有普通外勤人員或一般辦事員。目前，正在觀望，準備跳槽者還大有人在，隨着大量外資保險公司涌入中國市場，可以預見，在未來一段時間裏，必將掀起新的一輪 “跳槽熱”，人才流失率將會攀上新的高峯。
當今中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱門的話題是人才大戰，而如何留住人才也成爲大家關注的一個焦點。作爲國有獨資的中國人保公司，假如不能在人才戰略上有所作爲，那麼，隨着人才流失的進一步加劇，公司的生存與發展將面臨嚴峻的考驗。人才“跳槽”的危害主要表現在哪裏呢？
一是形象受損，元氣大傷。人保公司是國內老牌的保險公司，至今仍有較好的美譽度，但如跳槽人多了，形象就會大受損傷。因爲在一般人眼裏，跳槽者多，這個單位肯定不行。在上世紀八十年代，蘇州家電行業出了香雪海冰箱、長城電扇、春花吸塵器、孔雀電視“四大名旦”，在國內市場曾經品牌很響，輝煌一時，但現在已基本消聲滅跡，其中很重要的原因是因爲人才的跳槽。所以，一旦出現人才大量外流，企業就會大傷元氣，甚至倒掉品牌，而如果品牌倒掉，那麼，企業離關門也就不遠了。
二是客戶背叛，業務下滑。從人才流動的趨向看，跳槽者大都從事原來所做的工作。我們常常可以看到，一些企業的人才離職，往往伴隨着老客戶的流失，所以，一個人才流失率很高的企業，很難擁有忠實的客戶，而客戶的背叛，意味着業務的必然下滑。當人才流失後，後來者即使化費了很大的力氣和代價，也很難再把老客戶留住。人保常熟市支公司一名副經理跳槽到大衆保險公司後，半年內搶走了幾百萬元保費，使這個連續三年保費超億元的支公司業務急劇下滑，短期內很難實現新的突破。
三是浪費精力，加大成本。人一生中最大的痛苦莫過於妻離子散，父母雙亡，而每一個企業的人才流失，也是領導者“心頭永遠的痛”。當人才遞交辭呈准備跳槽的時候，領導者第一反應往往是立即放下手中其它事情，先做留人工作，因爲，人才一旦流失，損失是很難計算的。但“天要下雨，娘要嫁人”，當人才出現了跳糟之心，即使化費了領導的很大精力，也很難把人留住。
四是增加對手，加劇競爭。有很多公司發生過這種情況，一位跳槽者帶走了一批人，到另一家公司後，很快成爲原公司的市場競爭對手。保險行業更不例外，從人保江蘇省分公司近年來跳槽人員調查情況看，跳糟者以業務骨幹居多，且70%以上到了其他保險公司，他們很快成爲人保公司的競爭對手，爭搶人保公司的業務。由於他們既瞭解人保公司的客戶情況，又熟悉人保公司的內部管理，所以，很容易搶走業務，使競爭進一步加劇。
如何培養和留住人才，既是企業非常關切的問題，也是世界各國面臨的巨大挑戰。而要留住人才，首先要分析人才流動的原因，我以爲，造成“人難留”的原因主要有以下幾個方面：
一是“以人爲本”的思想觀念比較淡薄，對人才是一種最重要的戰略資源認識不足，不捨得在人力資源開發上投入更多的人力和財力，“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”或“又要馬兒跑，儘量少吃草”的小農思想還沒有從根本上得到解決，一旦“馬兒”跑累了或跑不動了，不是“跳槽”，就是“餓死”。
二是用人制度比較落後，按計劃配置、論資排輩還不同程度的存在，淡化了人才競爭意識，使年輕的優秀人才難以脫穎而出，而重用“小人”，小才大用、大才小用等等不正常現象的存在，更使很多人才被消磨得不思進取，沒有積極性，不成其爲“人才”了，當人才實現自我的願望無法滿足，走人是難以避免的。
三是分配製度沒有大的突破，仍然強調按資歷、職務分配等，不按貢獻、能力大小，工作質量與數量決定收入水平，極易挫傷人才的積極性。人保公司外勤人員現己普遍實行了年薪收入與業績掛鉤的辦法，雖然提高了他們的收入水平，但與同行相比，仍然是偏低的，這是造成部分業務人員跳槽的直接動因。
四是管理機制不夠靈活，人才歸部門和單位所有，一說人才重要，就關門不讓走，根本沒有“全球人”和“社會人”的意識。在很多單位裏，逼走人才的措施比留住人才的措施還要多，這也不行，那也不許，人才所學專業、個人興趣愛好與工作性質不符，但想換個崗位卻難以上“青天”，抹殺了人才的個性，怎能把人留住。
五是內部環境不夠協調，管理混亂、風氣不正，關係複雜，領導與下屬之間，員工彼此之間，互不關心，缺乏溝通，甚至相互之間結成小團體、小幫派等等，使人才無所適從，像無頭的蒼蠅亂撞一氣，在撞得頭破血流後，只能選擇離開。
六是領導者的品質、風範、能力較差，無法凝聚人心，一個無能的、糟糕的主管是造成人才流失的直接原因。
七是單位前景不明晰、不樂觀，業務發展不理想或在同行競爭中處於劣勢，或者人才認爲組織的發展戰略出現根本性錯誤，可以預測到今後的失敗；或者組織遇到難以戰勝的競爭對手等等，都會使人才喪失對未來的信心而走人。
當然，人才跳槽的原因遠不止以上幾種，但毫無疑問，一個留不住人才的企業必定是一個失敗的企業，一個留不住人才的國家必定是一個落後的國家，當今世界各國，無不把留住人才作爲重要的研究課題，人保公司如何應對我國加入WTO後的人才競爭，我以爲，當務之急必須認真抓好以下幾個方面：
一、            創新觀念，加大人力資源開發與管理的投入。
　　1999年，人保總公司提出了“以人爲本，效益爲先，篤守信譽，穩健經營”的指導思想，並把“以人爲本”寫進了《員工行爲準則》的首頁，應該說“以人爲本”的思想已經成爲公司各級領導的共識。但叫了幾年“以人爲本”的口號，卻“雷聲大，雨點小”，措施看不見。我認爲，堅持以人爲本，一是要創新觀念，要真正樹立起人力資源是一種資本，是一種戰略資源的觀念，人力資源能在使用過程中不斷實現自我補償、更新和發展，但卻不能儲存，如果把人才閒置，就可能逐漸流失其價值與特性，造成巨大浪費。同時要樹立起人力資源需要不斷地投資、維持與提升，才能保持其價值的觀念，一個組織只有依據社會和環境發展的要求，持續不斷地投資於人力資源，強化其知識和技能，才能適應變革的壓力，發揮其價值。如果僅僅把“以人爲本”停留在口頭上，而不注重加大對人力資源的投入，那麼，人才的成長得不到保證，人才的需要得不到滿足，留住人才也就成了一句空話。二是要有加大投入，要把關心人才成長和需要放在首位，只有不斷提高人才的工作和生活質量，尊重人，平等待人，形成一種團結和藹的氛圍，才能使人才感到心情舒暢滿意，激發出人才的積極性和創新精神，才能保證人才在不斷實現自我價值的基礎上，企業獲得最大的利潤。在此，讓我們記住卡耐基說過的話：“我唯一能使你做任何事的方式，是給你所想要的”，激發並滿足人才的需要，是最好的留人之道。
二、鋪路搭橋，爲人才走向事業成功奠定基礎。
“凡事預則立，不予則廢”。制定人力資源規劃，是一個組織進行人力資源管理的重要內容，是穩定人力資源，增強凝聚力、保證組織長遠發展的“安人之道”。每個人才都會有自己的生涯設計，都會追逐權力、財富、工作的安定感或榮譽感的某一方面，如果組織不能滿足人才的需要，那麼，要留住人才，保證組織長遠利益的實現是不可能的。所以，不但要做好組織的發展規劃，也要做好人才的發展計劃，努力爲人才走向事業成功奠定基礎，才能保證人才的相對穩定。做好人力資源規劃，需要注意兩個方面：一要優先從公司內部選拔和培養人才，內部甄選有兩大優點，其一可以改善人才閒置和人才不足的狀況，使人才可以看到成長的希望，激發工作熱情；其二是因人才已經熟悉了環境，可以很快適應新的崗位，減少培訓時間和費用。二要建立人才資料庫、人才信息庫，抓好重點人才的培養，同時要建立淘汰機制，不要把不是“才”當才用，這些“佔了茅坑不拉屎”的所謂“人才”，使真正的人才上不來，極易挫傷人才的積極性，必須及時調整。
三、順水推舟，送給人才一份最好的“生日禮物”。
美國著名的《財富》雜誌從1997年開始，每年都要確定本年度最適宜工作的100家企業，這些企業在留住人才方面都做得很好，在這些企業中，幾乎每一家都爲員工提供免費的或部分免費的培訓，他們認爲，教育和培訓是公司爲他們提供的最好福利。從國內企業目前情況看，很多企業至今仍存在着“三無”現象，即無培訓機構，無師資隊伍，無經費投入，根本無法滿足人才自我挑戰和發展的需要。就人保公司來說，員工教育培訓工作也是低水平的，必須引起各級領導的高度重視。人才有接受再教育的需求，公司應該順水推舟，把教育培訓作爲送給人才的一份最好的“生日禮物”，以滿足他們日益增長的求知慾望和挑戰自我的需要，使人才真正體會到公司“人高於一切”的價值觀，人才對企業的忠誠度會大大提高的。抓好教育培訓工作，當前，一是要克服認識上的誤區，那種希望招聘來的人員略加指點甚至不用培訓就能發揮作用，認爲教育培訓是員工的個人行爲，與企業關係不大的錯誤觀念必須徹底清除。二是要抓好組織機構建設，師資隊伍配備和教育經費投入。三是要抓好制度建設，把教育培訓作爲一項長期的戰略任務來抓，既要有短期計劃，又要有長期目標。
四、風雨同舟，構建企業與人才生命的共同體。
　　每個人爲什麼要辛苦的工作？爲了生活，爲了自我價值的實現，無論這是不是百分之百的真理，生活的維持與價值的體現無凝需要通過一定的薪酬來實現。當外資公司打出高薪酬的“殺手鐗”來爭奪我們的人才的時候，我們拿什麼與之抗衡。要想留住人才，卻又不能給之以“利”，顯然是行不通的。當前，人保公司已全面啓動了股份制改造，這對留住人才是個利好消息，因爲原來的薪酬政策受體制影響無法實現大的突破，不違規，無法滿足人才的利益需求，只能眼睜睜地看着人才跳糟，“想”違規，領導害怕，責任誰負。所以，如不把人才命運與企業的命運結合在一起，風雨同舟，使企業與人才結成生命的共同體，留住人才都是空話。那麼，在當前的市場環境下如何制定科學的薪酬政策呢？我以爲一是要搞好市場調查，使薪酬在本地區同行內始終保持較強的競爭力；二是要績效掛鉤，以“能”爲先，根據工作性質、貢獻大小等合理拉開收入檔次；三是要借鑑引進先進的薪酬制度，如實行全員勞動股份制，建立股票期權制，制定人才持股計劃、團隊報酬方案、股票增值權激勵方案、沉澱薪酬制度等。四是要制定個性化的福利方案，包括補充性工資、保險福利、退休福利、服務福利等等。總之，只有賦予人才最具競爭力的薪酬，才能穩定人心，減少“跳槽”。
五、脣齒相依，提供人才心靈依託的溫馨家庭。
人是有着豐富感情的高級生命形式，情緒、情感、情愫是人精神生活的核心成份。一位偉人說過，“有效的領導者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行爲。”作爲領導者，僅僅依靠物質手段激勵員工是遠遠不夠的，還需要經常與下屬進行思想的溝通和情感的交流，因爲領導者的品質、風範、能力、人格力量、素質，對人才行爲的影響是非常大的，比強制性權力更具權威性，這種人格力量最終形成企業內部強有力的團結共進的合力和威力，凝聚人心，讓員工滿意。情感管理是人力資源管理的重要內容，要做到情感留人，一要選準“帥”才。人保公司點多面廣，基層一把手的素質和能力如何，直接關係到一線展業人員隊伍的穩定，假如把既無工作能力，又不善於溝通的所謂“人才”提拔到了基層主管的位置，那麼，“脣亡齒寒”的結局是很難避免的。二要大力提倡民主、平等與參與，凡公司重大事項，都應進行民主決策、民主管理，形成尊重人才、關心人才、愛護人才的良好氛圍。在條件許可的情況下，可試行彈性工作制、崗位輪換制等等，給人才提供自由發展的空間。三要注重團隊精神的培養，通過開展形式多樣、內容豐富、生動活潑的集體活動，如體育比賽、節日聚會、智力競賽、座談會等等，增加員工之間的親情，使企業成爲人才的情感歸屬。
六、水乳相融，讓人才的生命充滿意義。
　　每個人都有對自己來說特別重要的目標與需求，有着與別人不同的性格、氣質和獨特的個人品質，企業也是一樣，任何一個企業都有自己的經營目標、總體價值觀念和獨特的企業精神，各種因素組合在一起，就形成了與衆不同的企業文化。企業文化對於留住人才而言，一是具有導向作用。當一個人的價值取向與企業文化融爲一體時，他就可以使人才“爲了快樂而工作”，從而進一步提高人才對企業的忠誠度。二是具有凝聚作用。企業文化對外是一面旗幟，對內是向心力。三是具有激勵作用。良好的企業文化會在企業內部形成積極向上的敬業精神，團結協作的良好風氣，心情舒暢的工作環境，是給人才的精神薪酬和精神消費，會刺激人才內心深處的求勝慾望，激勵他們發揮出更大的積極性和創造性。總之，優良的企業文化是促進企業健康發展的不竭動力，富於個性的企業精神是企業不可或缺的寶貴財富。作爲國有獨資的人保公司，面對更加激烈的人才競爭，如何形成自己獨特的、具有鮮明時代特色的企業文化已顯得越來越重要。當前，企業文化建設尤其應着重抓好以下三個方面：一是確立核心價值觀。企業文化的核心是價值觀，如核心價值觀不明確或經常變動，就會造成目標不明，方向不清，使人無所適從，也就形不成優良的企業文化。二是加大宣傳力度。具有鮮明時代特色和創新精神的企業文化，對外是一種企業形象，而塑造企業形象是增強企業凝聚力的有效途徑，只有通過大力宣傳才能深入人心。三是發動羣衆參與。企業文化建設必須以廣泛的羣衆性爲基礎，只有實現了人人蔘與，整體認同，企業文化才能發揮其應有的作用。　　
人才是企業生命的“血液”，人才跳槽無疑等於人體“失血”，如不加以控制，企業的生命是難以維持的。只有不斷地排除企業體內的“毒素”，同時又不斷增添新鮮的“血液”，保持良性循環，才能保證企業健康的向前發展。在經濟全球化帶來的人才競爭全球化的今天，誰能最大限度的減少人才的“跳槽”，最大限度的吸引並留住人才，誰就是勝利者。