企業人才理念之我見

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第一篇：企業人才理念之我見第二篇：企業文化之人才理念第三篇：現代企業人才理念第四篇：企業人才理念標語口號第五篇：企業的人才管理理念存在誤區更多相關範文

正文

第一篇：企業人才理念之我見

企業人才理念之我見企業的發展離不開人才，企業的競爭依賴於人才，大力實施人才戰略，盤活人力資源，愈來愈成爲企業研究的重要課題。“尊重人才、培育人才、德才兼備、人盡其才”作爲我礦的人才理念，筆者認爲，要想把其內涵落實到實處，就要在最大限度地引進人才、開發人才和管理好人才上下功夫做文章，下面，就此淺談一點個人的認識。一、完善引進機制，廣攬天下賢才強化培養無疑是壯大人才隊伍最根本的途徑，但同時也是最耗時、最費力的途徑，屬於一種“長期投資”，短期內很難“立竿見影”。因而，在採取得力措施加強人才教育培養的同時，敞開大門招引天下英才爲我所用，應該是迅速壯大人才隊伍的一種最便捷、最直接、最有效的措施，也是迅速提升企業競爭力的有效途徑。——建立靈活的選人機制。古語云，人往高處走，水往低處流。大凡人才，總是向着環境好、待遇優、最能發揮自身作用、更易實現自身價值的地方雲集。所以，我們在用人時，應當遵循人才流動規律，建立健全與之相適應的選人機制。比如成立人才引進中介機構，根據各類人才需求情況，打破人才身份、所有制限制，公開選拔各類優秀人才等。爲使人才引進工作制度化、規範化、經常化，還應當建立人才培養輸送單位——人才引進服務中介機構——用人單位“三位一體”的工作格局，齊心協力形成“人才凹地”效應，把優秀人才吸引進來，讓天下賢才爲我所用。——用優厚的待遇吸引人才。要改革現行分配製度，在堅持效率優先、兼顧公平的原則下，把按勞分配原生產要素分配結合起來，鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配，推行科技人員崗位工資制、項目工資制、協議工資制、課題工資制和年薪制，建立符合市場經濟法則的人才分配激勵機制，充分調動各類人才的潛能和工作積極性。——營造良好的人才成長環境。國家副主席曾慶紅同志提出，要善於用偉大的事業凝聚人才，用崇高的精神鼓勵人才，用真摯的感情關心人才，用適當的待遇吸引人才。展開來理解，就是要善於爲各類人才創造用武之地，做到人盡其才，才盡其用，爲優秀人才提供施展才華的工作舞臺，實現崗位留人；善於通過理想、信念教育，引導各類人才愛崗、敬業、奉獻，增強實現自身價值的責任感、榮譽感；善於營造一種積極向上、團結和諧的人際關係和工作環境，使各類人才心情舒暢地工作；善於在政策允許的範圍內，盡力爲各類人才辦實事、辦好事，解除各類後顧之憂，實現待遇留人。落實這一要求，就要動員全部力量，真心實意地關心、理解、愛護、信賴人才，努力爲各類人才營造一個良好的工作環境、人際環境、生活環境，使他們有一種實現自身價值的自豪感、貢獻企業的成就感、得到企業承認和尊重的榮譽感。二、完善使用機制，最大限度地開發人才資源合理利用人才資源，充分調動每個人才的積極性，這是人才隊伍建設的關鍵，也是穩定人才人才隊伍的根本。首先，打破常規給位子。堅決衝破“論資排輩”，求全責備的思想束縛，引入競爭機制，變伯樂相馬爲賽場選馬，擴大選人用人視野，拓寬選人用人路子，堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，把那些“靠得住、有本事”的優秀人才選拔到重要崗位。同時，建立一套優用劣汰、能上能下、能進能出、充滿活力的人才使用機制，讓“帥才掌帥印”，充分發揮各類人才的聰明才智。其次，堅持在實踐中錘鍊。人才成長有一個規律：早壓擔子早成才。要加快人才成長，就要有計劃、有步驟地爲人才創造“挑擔子”的機會，通過“在其位，謀其政”，豐富實際工作經驗，增強解決實際問題的能力。“壓擔子”的途徑，一是有計劃地選拔一批可塑性強的黨政人才、經營管理人才，送到高等院校深造培訓，或者下派到基層，在相對較困難的崗位任職；二是對有發展潛力的專業技術人才，鼓勵令辦、創辦科技實體等。通過實踐摔打磨練，豐富領導工作經驗。條件成熟的要及時放到關鍵崗位，予以重用。再次，盤活現有人才資源。目前，在人才問題上存在着重使用、輕培訓，重現實、輕長遠的現象；對所分配的學生安置上，專業不對口，有的學不致用等現象，有不小的負面效應。正確的方法，應該是既不能奉行先到井下鍛鍊、然後鍛鍊成長，也不能盲目排外，既重視現有人才作用的發揮，又善於調動現有人才的積極性，真正做到培育人才，人盡其才。三、完善管理機制，促進人才健康成長加強對人才的科學管理，是促進人才隊伍健康成長的有效措施和重要保證。通過制定有利於人才發揮自己才能的制度，形成有利於人才成長的機制。第一，實行分類建庫。各類人才的工作性質，工作內容、工作特點、工作環境不盡相同，在管理的方式方法上，也應因人因事因類管理。就我礦而言，可以建立黨政人才信息庫、經營管理人才信息庫、專業技術人才信息庫以及特殊人才信息庫等，將有關情況資料輸入微機，編輯歸類，登記造冊，實行信息管理。 第二，實行目標考覈。對不同類型的人才，其考覈內容辦法要有所區別。對黨政人才，重點是考覈德、能、勤、廉五個方面的情況，特別是對基層單位“一把手”的考覈，要把科學決策能力、駕馭單位能力，開拓創新能力作爲重點，要與年度目標和任期目標完成情況結合進行；對經營管理人才的考覈，要以創新精神、創造能力和經營管理水平爲核心，重點考覈單位效益實現情況、職工工作積極性調動情況；對專業技術人才的考覈，重點是技術攻關完成情況，帶來的經濟效益情況；對特殊人才的考覈，要因人而異，一人一法。通過有針對性的定期考覈，鞭策激勵各類人才，敬業奉獻。第三，實行有效激勵。對考覈結果要認真分析研究和總結，用足用好考覈結果。對任務完成好的，有突出政績的，要大張旗鼓地進行獎勵。獎勵，可以是精神激勵，如授予各種榮譽稱號，上電視、上報紙、上光榮榜等；也可以是物質激勵，如對黨內人才，可以以黨內同期最高獎勵標準進行獎勵，對經營管理人才，可從其創造的經濟效益中提取獎勵金進行獎勵。特別是對做出突出貢獻的，要敢於重獎，獎得讓其動心，讓其有一種壓力感、責任感。對完不成任務、政績平平者，該組織談話的組織談話，該降職降級的降職降級，該實行經濟制裁的實行經濟制裁。要做到獎罰分明，客觀公正，獎得讓其感到應該，罰得讓其認爲合理，真正起到獎優罰劣、獎勤罰懶作用。

第二篇：企業文化之人才理念

企業文化之人才理念

農業銀行核心價值觀指導下的相關理念

人才理念——德才兼備，以德爲本，尚賢用能，績效爲先。

人才——隊伍建設的魂

呂志強

“德才兼備，以德爲本，尚賢用能，績效爲先。”這是農業銀行企業文化核心價值觀指導下的五大相關理念中的人才理念。這與胡錦濤總書記提出的選人用人要“堅持德才兼備、以德爲先”相一致，體現了我黨一貫的選人用人思想。認真貫徹十六字人才理念，對於選人用人、加強員工隊伍建設有着重要的現實和長遠意義。

十六字人才理念是農行選人用人必須遵循的首要標準，也是引領員工隊伍建設的指南。要使這十六字人才理念落地深植，首先要正確理解其精神實質。筆者認爲這十六字是嚴密的有機整體，排序科學，邏輯性極強，既不可分割孤立地看，也不可隨意調整排序，當嚴格按邏輯思維來正確理解，自覺力行。正確理解十六字人才理念，首先要正確理解“德才兼備，以德爲本”，搞清“德”與“才”的辯證關係。司馬光在《資治通鑑》中說，“才者，德之資也；德者，才之帥也。”可見，“德”，是“才”的靈魂和導向，“德”靠“才”來施展，“才”靠“德”來統帥。因此，“德才兼備，以德爲本”，正確地把握應當是既重“德”又重“才”，以德爲先，以德爲本，“德”與“才”既不可片面強調，也不可等量齊觀，惟有在“德”的引領下，“才”越高越好。這裏無論是“德”與“才”，孤立地去講，難免陷入形而上學。因爲孤立地講“德才兼備”無法分清何是“本”，孤立地講“以德爲本”，又難以看出“才”之重要，最終都會破壞“德”與“才”的辯證關係。

緊接着要正確理解“尚賢用能，績效爲先”。顯然，崇尚賢士啓用能人，與“德才兼備”一脈相承，而且用“績效爲先”這個標準來衡量，使“尚賢用能”落到實處。

總之，前八個字落到“以德爲本”上，後八個字落實到“績效爲先”上，使“德”與“才”、“賢”與“能”變得更具操作性。

值得指出的是，“德才兼備”並非是對人才的求全責備，而是農行發展的人才大計，是農行事業發展之需要。通常來說，用人講“德”，主要是將人品放在第一位。這裏的“德”，首要的是堅持鄧小平教導的“所謂德，最主要的就是堅持社會主義道路和黨的領導。”落實到農行業務上，主要顯現在敬業愛崗，始終遵循黨和國家及農行的一系列政策法規，這是政治品質，是“德”之靈魂。再是勤政清廉，艱苦奮鬥，嚴於律己，自覺抵制拜金主義、享樂主義和奢侈之風，帶頭講黨性、重品行、作表率，有良好的公德和私德，深受員工擁戴。而用人講“才”，主要是指具有履行崗位職責的一流水平或超羣技能。因此，在選人用人才時，“德”看主流，用人重德；“才”看專長，用人所長。“德才兼備”，不要被“唯纔是舉”所迷惑，有“德”少“才”、有“才”缺“德”、無“才”無“德”，應堅決不用。

誠然，鑑別人才的“德”與“才”，會有一個過程，而且與“才”相比，“德”的識別更難一些，“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”。因此，必須要建立健全科學民主的選拔任用機制，以防考察失真，用人失當。這不僅關係到人才的發展前程，更關係到農行事業之興衰。

“德”和“才”絕非與生俱來，而是重在後天培育。記得兩年前農行在全行範圍內實施總行部門副總經理、省市分行行長助理的公開選拔，項俊波董事長對獲得提任的16人集體談話時曾以“立德、立志、立行、立信”八字箴言相贈。筆者以爲這是農行人“德才兼備”最好的八字修煉法。此外，農行這些年來實施的公開招聘、專題培訓、上掛下派、出國深造、內部交流等方法及探索建立和完善富有公開、公正、公示的選人用人、監督評價等長效機制，認真貫徹執行中央新近出臺的《黨政領導幹部選拔任用工作責任追究辦法（試

行）》等四項監督制度，都有利於培育一流人才。

人才興，則事業興。筆者堅信，在十六字人才理念的引領下，作爲國際化大型公衆持股的農行，員工隊伍人才濟濟，精英輩出，未來的農行必然成爲城鄉一體化的全能型國際金融企業。

以德爲本論人才尚賢用能促發展

周楓

銀行業的競爭在很大程度上依賴於人才的競爭，人才的選拔任用取決於人才理念。農行“德才兼備，以德爲本，尚賢用能，績效爲先。”的人才理念有助於科學選拔和合理使用人才。在這16字中，“德才兼備” 是農行選拔人才的標準，但適用中還要注重“以德爲本”。

以德爲先是農行上市後對人才的必然要求。“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物。”古往今來都崇尚“德”，因爲德是才的靈魂，決定才的作用方向。銀行是高風險行業，各種風險無處不在，上市後的農行不僅要以優良的業績支撐投資者信心，更要保持良好的社會公衆形象；同時，公司治理對農行的經營管理提出了更高要求，農行需要責任心強、作風好、業務精的有德之才。縱觀銀行業，由“德”引發的案件觸目驚心，由此造成的經濟、聲譽損失難以彌補，前車之鑑一定要引以爲戒。社會各界盛讚農行上市“大象也能起舞”，要想讓“大象”肌體強健，必須以德爲先，減少各種人爲的道德風險，實現經營安全，農行才能穩健行遠。擁有44萬名員工的農行無異於一艘巨輪，只有以德爲先，尚賢用能才能順利遠航。以德爲先也是對自己的職業生涯和人生負責。“惟賢惟德，能服於人”，“德”歷來是最重要的從業資格。在激烈的市場競爭中，只有恪守正直、誠信、忠誠的品行，堅持依法經營、誠實履行服務承諾，才能促進業務健康持續發展；只有誠心待人、坦誠做事、忠於職守，才能贏得客戶信賴、佔領市場；只有秉持高尚的品格、優良的作風，才能凝聚人心，打造和諧進取的團隊。無論從事什麼職業和崗位，“德”都意味着正直、公道、平和，時刻以德要求自己，才能獲得強大的精神支持，自覺鍛造職業道德和職業品格，才能愛崗敬業、無私奉獻，最終抵達成功。

“大行德廣 伴您成長”，農行以“德”踐行社會責任和使命：面向“三農”服務城鄉、賑災捐款熱心公益、回報股東成就員工……尚“德”從來都是農行的優良傳統，尚“德”也造就了一批批有德之士：“行長楷模”鮑江兮、 “金融赤子”饒才富、誓死保衛國家財產安全的“二蘭”、春風化雨般優質服務的柯茜茜、業績斐然的新生代女行長朱燁……他們無不以德昭人、以德動人，在農行不同的崗位上實現了自己的人生價值。

上市後的農行爲人才提供了一個更加廣闊的舞臺，“建設城鄉一體化的全能型國際金融機構”的美好願景鼓舞着廣大員工爲之奮鬥，農行正以更寬廣的胸襟和宏大氣魄吸引有志之士，做一個有德之才，實現抱負。

發掘每個人的價值

李興華

員工是業務經營中的“第一要素”，只有最大限度地發揮每個員工的才能，並使每個人各盡所能，創造最大的價值，才能保證又好又快的發展。因此，在人力資源管理中，要堅持德才兼備的原則，做好人才的培養和使用，爲農行建立起充滿生機的、有利於人才脫穎而出的和人盡其才的激勵機制和環境，充分挖掘人才資源，培育人才優勢，打造一支具有良好品質和專業知識技能的員工隊伍。

實現農行與員工的共同發展，必須大力倡導“德才兼備，以德爲本，尚賢用能，績效爲先”的人才理念，並在實際工作中將其貫徹好、落實好。筆者建議，在爲大學生和各類人才成長提供廣闊的空間，努力營造尊重知識、尊重人才良好氛圍的要求下，要做好以下幾方面工作。

一是在培養鍛鍊上提供機會，通過知人善任、舉賢薦能的用人之道，積極爲大學生和各類人才提供廣

闊的成長平臺，讓大學生員工到管理部門和營業網點任職或到管理崗位工作，並積極向上級行推薦使用。二是發揮員工的特長和優勢，充分理解並尊重員工實現自我價值的願望和訴求，關注員工職業發展和價值實現的需求，幫助員工制定和實現職業生涯規劃，積極鼓勵自學成才，使具備特長的員工能夠脫穎而出，讓他們感到工作有希望，創業有前途，自覺提升對農行的忠誠度。三是積極倡導有作爲纔有地位、有貢獻纔有收入、有能力纔有發展的理念，對默默無聞埋頭苦幹的員工及時予以重用，對取得各方面工作成績的員工給予重獎；對工作長期無長進、無起色的實行懲戒，實現從“要我來幹工作”到“我要?搶?抓工作”的轉變，有效激發廣大員工的內在工作動力，增強員工的進取精神。

總之，優化人力資源配置，充分調動不同層次上各類人才、特別是近幾年考入農行的大學生員工的積極性，使其各顯其能，人盡其才，是增強農行活力的源泉。在經營管理過程中，應給員工提供比較充分的事業發展階梯，讓員工根據自身特點主動地選擇自己喜愛的工作，讓其更好地發揮才智，較好地適應新的工作，並不斷地選擇下一步努力方向，從而充分發揮自己的潛力。

這些對於單位和員工而言是一個雙贏的策略。就員工而言，事業發展前景光明，目標明確，責任感、成就感和積極性都會增強；就單位而言，不僅留住了人才，也因員工能力的提高而獲得了人力資源優勢。對德才兼備的優秀員工，應不論年齡和資歷，予以委以重任，如有的年齡較大的員工老當益壯，在自己心愛的崗位上發揮着骨幹作用，感染並鼓勵了不少青年員工。在實際工作中，還要以先進的農行企業文化薰陶人、引導人、鼓勵人、鞭策人，幫助員工樹立正確的人生觀、價值觀和世界觀，培養“平和、勤奮、敬業、向上”的健康心態，注重培育共同價值觀，凝聚員工的力量，用自己的青春、才華和熱情創造一流的業績，與農行共同走向更加美好的明天。

工資單裏的喜悅

陳悅

“您好：您的尾號爲xxx的銀行卡/賬戶08月10日（轉存績效工資）xxx元，餘額爲xxx元。”由短信知道二季度績效工資已經到賬，而且足足比網點平均水平高出了近1倍，農行蘇州常熟東南經濟開發區支行客戶經理吳阿姨的心中無疑是開心的。在農行工作20年，與其說是工齡資格，倒不如說是令人折服的業績使她成爲網點每個員工心裏、口裏當然的“前輩”。

翻開東南經濟開發區支行這季度的員工考覈清單，存款、個人按揭貸款、壽險、電子產品、理財產品……林林總總十多項指標，每項都根據崗位定任務、定考覈，明碼標價。換句話說，員工每實現一筆有效營銷，就能清楚地計算出自己的計價收入，績效管理的激勵導向作用可見一斑。而吳阿姨就是憑藉在個人按揭貸款營銷中的突出業績成了所在網點本季度績效考覈中的佼佼者。

一直以來，常熟支行始終奉行“業績論英雄，收入憑貢獻”績效管理和分配原則，在發展成果惠及全員的同時，突出向業務經營管理的骨幹，特別是拓展營銷能力強、貢獻大、拓展維護客戶多的前臺業務人員傾斜。爲此，支行每年都根據年度經營目標考覈體系，修訂和完善《工資總額分配辦法》、《產品營銷計價工資考覈辦法》和《基層網點績效工資分配辦法指導意見》，逐級明晰考覈分配。同時將基層網點的績效收入與所在單位年度經營目標責任制得分充分掛起鉤來，通過激勵約束機制的不斷完善和收入分配的導向、槓桿作用，將績效激勵與全行的長期發展戰略和短期經營目標有機結合起來，確保績效管理與全行主體業務的發展同向，有效推動了業務經營的全面較快發展。截至7月末，支行本外幣存款總量達412億元，連續13年總量、增量份額位居當地同業前列。

此外，爲了進一步提高績效考覈的科學性，支行還積極在考覈細化上下功夫，如在今年制定出臺的《常熟市支行個貸產品計價考覈辦法》中，明確提出了個人按揭貸款營銷計價要與任務進度、與貸款客戶的個人網銀、短信通、貸記卡、存貸雙贏、手機銀行、基金等產品的綜合營銷情況掛鉤，與貸款效益、貸款質量掛鉤，充分體現量質並舉的綜合營銷原則。在進一步確立“薪酬市場化”、實行“陽光操作”的同時，支行還將績效考覈的結果充分應用於崗位競聘、職位調整以及員工培訓與職業生涯的規劃，努力打造管理和專業

崗位序列晉升的“雙通道”。

變大的膽量

楊勝永

小盧的“膽量”很小，大家都說他是“小姑娘”，因爲自己膽小怕事，他從不敢與人爭吵。

我認識小盧是在2014年初，當時我在農行廣西百色分行不良貸款清收中心任副總經理，小盧在機構改革中調到清收中心工作。小盧給我的第一印象就是“膽小”，個子不高，身體單薄。記得在一次不良資產清收分析會上，我有意讓小盧發言，想讓他表現表現，可好，他足足憋了五分鐘時間，滿臉通紅，結果只說了幾個字“我要上廁所”就走開了，引得同事一陣鬨笑；還有一次，我讓他在幾位部室領導面前彙報工作情況，他邊說邊打抖，我叫他不要緊張，但彙報結束後，他已經大汗淋漓，衣服都溼透了。其實，小盧平時工作很認真，責任心強，業務技術過硬，只是膽小而已。2014年我離開了清收中心，到其他部門工作，從此與小盧來往少了，也很久沒有和他聯繫。

今年3月的一個晚上，我正在加班趕寫一份彙報材料，忽然手機響了。接通電話，電話裏傳來一句問候：“楊哥，您好！我是小盧，還記得我嗎？”還好，我聽得出小盧的聲音，只聽他說：“楊哥，我想參加百色分行派駐縣裏的風險經理競聘，你看我行嗎？”我說：“好呀，行呀，你一定行！”原來，此前他已參加上級行的風險經理統一考試，給我打電話正是要我幫他看看演講稿。我給他提了些建議，他誠懇地採納，並非常感動。

今年春天的一個上午，經過篩選後，來自百色市11個縣支行和1個城區業務部、二級分行機關的19名客戶經理，在百色分行8樓會議室進行了派駐縣級的風險經理競聘演講，競聘採取公平、公正、透明、嚴格的選拔程序進行打分。當小盧上臺演講時，我發現他的演講發揮得很好，表現自然，思路清晰，幾年前的“膽小”形象已經沒有了，演講獲得了評委的掌聲。不久的一天，機關大樓門口的公示欄邊圍了很多同事，我走近一看，原來是對這次風險經理競聘12名入圍擬任聘人員進行公示，小盧名列榜中。如今，他已成爲一名百色分行派駐縣裏的風險經理。

在小盧報到後的一天晚上，他給我打來電話，說他過去很膽小，但這幾年來，農行的人事改革力度很大，很多崗位都是通過競聘方式選拔的，他這幾年克服了自身很多困難，積極響應百色分行的人事制度改革，主動參與競聘，自我鍛鍊，通過這個平臺，他把自己的才華展示出來，對於這次競聘能夠得到領導們的認可，他一再感謝我的鼓勵。我告訴他：“你感謝農行的用人機制吧，只要你是一塊金子，有才能，在哪都會發光，都能爲農行事業發展作貢獻。”是的，小盧現在不再膽小，這是農行給了他一個練“膽量”的環境和用人平臺，這種任人唯賢的機制，加之自身的努力，讓小盧成功了。我爲他高興，也希望他更加努力工作，盡職盡責，敬業愛崗，做好風險管理工作，爲農行事業穩健發展盡責。

新的一天開始了，我嘴裏哼着《在希望的田野上》這首歌曲去上班，心裏充滿信心，因爲，今天的農行比昨天好，明天的農行一定會更加美好！

對於農行來講，人才資源應該說已成爲第一資源。農行要尋求可持續發展的能力，必須堅持以人爲本，強調和重視發揮人的價值和作用。通過科學的選拔機制引進人才，以富有人性化的管理機制關心和愛護人才，以豐富的培訓和教育機制提升人才素質，全力打造高素質、有品位的員工隊伍，在農行穩步發展的同時，實現員工的同步成長，爲農行獲取源源不斷的內在動力和支撐。

第三篇：現代企業人才理念

打造品牌人才

——現代企業人才理念

通過“蘋果”前總裁的傳奇人生及“蘋果”的發展史等衆多金牌企業的瞭解，人才無疑是現代企業的競爭對象。我們創造了“微軟”、“蘋果”、“諾基亞”等一系列品牌產品，可是至今沒出現過品牌人才這樣的企業。所以，創造品牌人才是現代企業的發展目標。

是人才創造了一個又一個奇蹟，一個又一個傳奇。我們尊重人才，我們尋找人才，我們也培養人才。可是，我們沒有一個系統的人才培養計劃。人才的培養已不僅僅是像大學這樣一些高等學府的事情，而是全社會的事情，也就是我們企業的事情，我們應該把企業打造成一座學府。現代企業應該有一個系統的人才培養計劃，上到各部門主管，下到基層的員工都有一個完整的培養計劃。而今有一部分企業認爲沒必要培養人才，因爲當代社會人才流動十分頻繁，而人才培養花費的精力、金錢十分昂貴，培養人才等於浪費金錢。其實不然，儘管人才流動頻繁，但自己培養的人才纔是最可靠，最有經驗的。

假設我們把人才分爲五等，一等人才是企業高管，五等人才是基層最普通的員工。現在我們需要三等人才，那麼我們是不是就去招聘三等人才呢，不是，我們應該招聘四等甚至五等人才。我們自己培養，把四等或者五等人才培養成三等甚至二等人才。那麼，我們這個企業從另一個角度說就是一座學府，它就會吸引更多的人來鍍金。三等人才會來嗎？會，甚至二等人才都會來鍍金。因爲是來鍍金，所以他們的待遇要求不會太高，這樣其實就是用他們自己的薪金培養自己，企業只是提供了一個學習近平臺而已。只有打出品牌人才，才能打出更好的品牌產品。

在人才方面，我認爲各部門的主管應當是一位全才，各部門主要決策者應當熟悉其他部門的工作流程，技術主管纔可以只是這部門的精英，這樣才能更好的服務於企業。而人事主管尤其重要，我覺得人事主管應當熟悉各個工作崗位，條件允許的話，最好到基層各崗位工作一段時間，這樣才能更熟悉企業需要什麼樣的人才。人事主管是什麼？是伯樂，伯樂不僅僅要認識千里馬，還要認識駱駝、犛牛等，而且最重要的是知道哪兒是草原，哪兒是沙漠，哪兒是高原，這樣才能才能讓合適的人才到合適的崗位工作。有一小部分企業的人事主管對自己企業的崗位不太熟悉，所以不知道需要什麼樣的人才。我曾經碰到有個別小型企業的人事主管不了解現今大學畢業生究竟學過些什麼，甚至不知道某些專業到底在學什麼，所以我建議人事主管應當要了解現今各大學所設專業的特點和專業所設課程，至少要了解與企業相關或相近專業的特點和專業所設課程。

在培養人才中，我覺得相互學習是很重要的的一種方法。我認爲，第一，各部門應定期或不定期舉行工作經驗交流。每個員工拿出這一段工作過程中遇到的典型問題，分析當時解決此問題的理論構想，討論這種方案產生的效果，這種方案的優缺點，有沒有更好的解決方案或者替代方案，第二或者第三備選方案等等；第二，各部門拿出相關的其他企業現今或過去的成功或失敗的方案，同樣以第三方的身份討論這些方案的優缺點，討論成功或失敗的原因。討論如果自己遇到這樣的問題會怎麼辦，有沒有解決的能力，會不會選擇這些成功或失敗的方案。尤其要討論一些失敗的方案，這些方案往往是我們容易選擇的方案，這些方案的理論構想往往是我們思想的誤區，我們更應該關注這些方面；第三，各部門應加強業務學習，定期舉行學習班，定期考覈業務水平；第四激發職工的創新思維，我們雖然不一定能在權威雜誌上發表專業論文，但是我們可以自己創辦自己的內

部雜誌、知識窗、黑板報等等，讓員工有一個展示自己的平臺。

在人才招聘中，尤其是剛畢業大學生招聘中，雖然我成績一般，但我贊同招聘成績好的同學，因爲作爲學生，學習纔是自己的本職工作，企業看能力從哪瞭解，企業需要什麼。我曾聽一位企業老總說過，他也喜歡成績好的畢業生，因爲至少他把自己的本職工作做好了，因爲成績低至少說明了或許有這三方面的原因：第一，智力有問題；第二，學習方法有問題；第三學習沒有用功。這三方面的原因他都不喜歡，第一個原因不說了，第二個原因他說做了十幾年學生都沒有找到適合自己的學習方法，在企業短時間內能適應自己的工作嗎？第三個原因上面已經說過了，就是沒有做好自己的的本職工作，他說他沒有足夠的理由相信這樣的職工能做好自己的本職工作。企業需要的是把自己本職工作做好的職工，連本職工作都做不好何談創新。當然，優秀畢業生畢竟很少，招聘也不僅容易，我認爲成績好的畢業生並不是說就是名次靠前的同學，他應當具備這樣一些特點，他的大部分課程成績中等以上，有一門或者幾門成績特別優秀，可以有成績特別差得課程，但那僅僅是個別。

第四篇：企業人才理念標語口號

唯纔是用，唯德重用;

有德有才，破格重用;

有德無才，培訓任用;

有才無德，限制錄用;

無德無才，堅決不用。

人人是人才，賽馬不相馬。

用人之長，容人之短。

科技是第一生產力，人才是第一資源。

效益靠質量，質量靠技術，技術靠人才，人才靠教育。

市場如水，企業如舟，質量象舵，人是舵手。

不識人才是失職，浪費人才是瀆職，人盡其才是天職。

企業即人:成也在人，敗也在人。

用好現有人才，穩住關鍵人才，吸引急需人才，儲備未來人才。

賢者上，能者中，立者下，智者側，庸者退

人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業纔是最終的大贏家。

尊重人的品德，重視人的智慧;承認人的價值，珍惜人的感情;維護人的尊嚴，提高人的素質。

尊重人才真心真意,服務人才全心全意;培養人才一心一意,使用人才誠心誠意。

一個公司要發展迅速得力於聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才。

選人要正，用人要公;育人要勤，管理要嚴。

員工培訓是企業風險最小;收益最大的戰略性投資。

第五篇：企業的人才管理理念存在誤區

企業的人才管理理念存在誤區。一方面，企業往往視人力資源爲人力成本，當企業處在高速發展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業獲取利益的工具；但當企業遇到困難，甚至多項業務陷於停頓時，人力就成爲企業的負擔。另一方面，中小企業由於自身財力有限以及受傳統觀念的影響，往往認爲人是僱來爲企業賺錢的，通過支付工薪的形式就可以給予他們應得的報酬，而較少考慮到應給予他們其它的激勵，如職務的提升、富有挑戰性的工作等。因而大多中小企業不願意在人才上進行投資以使其開發增值，至於職業生涯設計就更無從談起，致使企業內的人才往往覺得前途渺茫，動力不足，從而最終選擇離開；企業外部的人才則會認爲在該企業中沒有發展餘地而不願進入該企業。在人才的使用過程中，我國的中小企業對人才也往往存在着不切實際的期望，總認爲一旦重用了某人，就要馬上爲企業帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發現真正的人才，也不可能給人才太多的發展餘地，甚至會使人才覺得壓力過大而選擇離開該企業。

人文環境。企業要建立暢通的溝通渠道，營造一種自由開放、分享信息、人人平等的氛圍，除企業正式、制度化的交流途徑之外，企業要鼓勵各種自發的、非正式的交流溝通渠道。它可以通過集體活動如聯歡會、集體旅遊等加強員工之間的擔子，恢復最真實的自我，輕輕鬆鬆地平等交流，形成一種積極而和諧的人際關係，從而提高員工的滿意度，增強企業的凝聚力和創新能力。

物理環境。保持適宜的溫度、溼度、光線、空氣流動。有時這方

面的關注不只是在生理上有助於員工高效地工作，還會在心理上產生巨大的積極作用。保持對衛生、清潔度、噪聲、振動和污染的控制。這不僅會對產品和員工的工作業績產生積極影響，還有助於員工的身體健康。

6、缺乏企業文化，難以形成內部向心力。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的個體員工共同認可的價值規範，優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。而企業文化往往需要長期積澱、潛移默化才能形成，許多中小企業是沒有這個時間的。有調查研究表明，中國中小企業平均壽命大體也就在3年左右，許多企業尚未形成自己的企業文化就倒閉了。

二、營造廣闊的職業發展空間，讓人才與企業同步成長。

1、建立學習型組織。現代企業觀認爲，企業的成功來自於員工的成功，應倡導企業與員工之間的雙贏關係，現代企業應該成爲不斷髮展着的學習型組織。學習型組織強調企業與員工的共同發展，要求企業重視員工個人在企業裏的職業發展。民營企業中的各種人才創造力強、進取心強，他們最看重的是自我發展問題，只有努力爲人才營造寬鬆的職業發展空間，幫助員工找到職業生涯發展和企業發展的結合點，才能使民營企業變成能吸引人、能留住人、有發展前途的企業。

2、提供必要的培訓。企業應將培訓提供給那些真正需要的員工，同時也要考慮到培訓機會的均等性，以免造成員工的不公平抱怨。培訓的方式更多地採取以實際操作爲主，而不是流於形式，做到培訓的有效、實用。

5、制度留人

中小企業要改變憑經驗、憑主觀印象判定員工業績、能力、態度的做法，建立科學合理的評價標準，以實際工作結果爲依據確定量化的績效考評指標。既重視考評個人業績又重視教主團隊業績，使個人目標與團隊目標協調一致。

6、注重對人才的職業生涯設計

中小企業在現實條件許可的前提下，應儘可能爲人才提供更多的職業管理。一方面，要考慮人才的興趣，安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現他們自己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足。另一方(推薦訪問本站：)面，應將教育培訓與員工的考覈、提升、晉級有機地結合起來，及時爲人才提供職業發展機會，努力爲人才提供成長與發展的空間。使他們感受到企業對自己的關懷和重視，從而產生歸屬感更加忠實於企業。

四、創建以人爲本的企業文化

一個企業要想得到長久的發展，必須確立“人高於一切”的價值觀。整個企業高層必須有一種意識，即人是最重要的資產，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，爲企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的願景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那麼這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。

3、成立人力資源部，建設富有本企業特色的企業文化

企業文化體現了企業的核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行爲模式，賦予了企業管理者和員工豐富的優秀企業管理思想的內涵和風格。是全體員工認同的共同的價值觀，它所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關係，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。它具有較強的凝聚功能，是一個企業最吸引人，最讓人感覺難以離開的地方。因此，它對穩定員工起着重要的作用。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度裏，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。海爾文化所營造的人文氛圍，張揚的精神，深深的打動着每一個海爾員工的心，強化了員工對海爾的忠誠度並激發起極大的創造性。

5、確立企業戰略發展和員工自我價值實現的雙贏管理

企業作爲一個經濟組織，其建立的最終目標是獲得豐厚的利潤，佔有充分的市場，取得長足發展，保持永久的發展趨勢。員工是企業戰略目標的執行者和實現者，是在企業的發展中尋求自我價值能夠得到實現的因素。因此，企業的領導在制定企業的發展戰略的同時，必須要全盤考慮到員工的不同的需求層次，建立能夠滿足不同類型的員工需求的激勵機制，把員工的個人發展和自身價值實現同企業的發展緊密聯繫起來，爲不斷尋求個人價值的實現而努力。努力建立一種企業的發展目標與員工個人價值實際雙豐收雙贏的新型管理模式。

3、企業領導班子團結奮進、凝聚力強。

現代企業必須要建立一個能不斷拼搏進取、團結一致、凝聚力強的行之有效、富有創新精神、辦事效率高的領導班子。只有強有力的領導班子的存在，才能保證企業“一盤棋”發展戰略的制定，才能保證企業最終發展目標的實現，才能保證企業在競爭中保持優勢地位，在風浪中不斷髮展、壯大，才能使員工更有信心，中心爲企業奮鬥。

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