企業文化創建之我見

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第一篇：企業文化創建之我見第二篇：創建企業文化構建和諧企業之我見第三篇：公司之企業文化第四篇：企業文化之富士康第五篇：企業文化之所我見更多相關範文

正文

第一篇：企業文化創建之我見

中國恆天集團《企業文化綱要》正式頒佈已一年了。在集團的大力倡導下，企業文化建設正融匯在各企業的發展之中。我們知道，企業文化是在企業內部把全員力量統一於共同目標之下的一種文化，是全體員工在企業運營的長期過程中創造出來的物質成果與精神成果的綜合表現。企業應該不斷地通過實踐來總結、創建、提煉新型的企業文化。在創建企業文化的過程中，我認爲

以下三點特別重要：

牢固樹立競爭意識

心理學家的實驗表明，競爭能促進人思考、勤奮、上進，能成倍地提高腦力勞動的成果。只有不斷地競爭，才能不斷地發明創造，推陳出新，創造奇蹟。

競爭意識的培養，在企業發展史中，一直處於重要地位。恆天創業誕生於改革開放的1996年，從成立那天起，就像一艘孤單的小船，被直接投入大海中任由漂盪，大風大浪是常態，隨時顛覆屬正常。這樣一家企業，從一開始就面臨着市場的劇烈競爭，而市場競爭是無情的。倘若沒有保吃飯的產品、沒有拳頭產品，就只會有冷落的市場和暗淡的前景，最終一定會落伍淘汰。

因此，恆天創業在市場經濟大湖中，始終告誡並帶領全體員工，不斷開拓市場，勇於競爭，纔可能有我們的出路。赤峯毛業精品男裝高檔面料的問世、生命科貿橄欖油系列產品的開發、溫適寶超薄地暖的研發成功、總部貿易轉型後特殊貿易市場份額的佔有，無一不是從市場中搶奪的機會。

經濟的發展和市場的繁榮離不開競爭，企業間的競爭也無時不在進行。在各個階段，我們都有着明確的競爭對手，在決策和生產經營活動中，危機感和緊迫感始終存在。因此，企業形成了一種既快速發展又敢於承擔風險，定政策辦事情從長期考慮，從短期着眼的準則。實踐中，恆天創業進行了管理體制的改革；在企業內部全面推行經濟責任制，實行幹部年度聘任制；在分配製度上，堅持報酬與貢獻掛鉤、與崗位和責任掛鉤。

在恆天創業發展的進程中，無論從生產、經營、企業管理等方面，都以敢開先河，勇爭第一、爭創一流的思想激勵全體員工爭當行業的排頭兵。在激烈的市場競爭中，引導廣大員工和領導同舟共濟，齊心協力，實現我們的既定目標。

努力搭建人才隊伍

人才是構成企業活力的第一要素，沒有人才就沒有一切，它對競爭型的企業發展更有着重要的意義。

恆天創業的人才大多來源於紡織系統的機關、科研院所、大型企業（公司）、直屬工廠等。來自不同單位的人才，形成了多元文化的架構，相互取長補短、克服思維定勢，對形成包容性的企業文化特點有着不可估量的作用。如機關的沉穩、科研單位的嚴謹、大型企業的運營、工廠的管理及生產、經營組織，都滲透到了公司的日常工作之中。公司爲全體員工搭建了一個很好的平臺，只要勤奮、努力、開拓、建功立業，未來就有發展空間。在人才使用上，公司鼓勵人才脫穎而出，在實踐中培養造就人才。而且還必須造成一種氣氛，尊重人才，鼓勵競爭，尊重創造性勞動，不斷追求卓越。無論在制定企業的具體政策，還是出臺方案，都從企業發展的需要和員工的利益出發，鼓勵突出、鼓勵冒尖，要求員工有自己的合理、明確的目標，企業則盡力爲員工提供施展才乾的舞臺。近年來，恆天創業向集團總部輸送了一些高級管理人員，有些已進入了二級公司主要負責人行列。而這些年來，新進公司的大專院校畢業生也迅速成才，他們中有的成爲業務骨幹，有的在管理方面有較深的造詣，這些人才被重用，不僅是對他們自身成就的肯定，而且對員工隊伍的成長起到了示範和引領的作用。尊重知識，尊重人才，成爲恆天創業企業文化的特點，也是公司取得長足進步的法寶之一。

着力培育企業精神

企業的價值觀念、道德規範、羣體意識以及全員素質是與哲學、傳統文化、經濟管理有關的一種思維方式和行爲準則，是將企業內部各種力量凝聚到一個共同方向的精神支柱。企業文化的核心是什麼，是企業的創造力，是企業精神。

“誠信、創新、卓越、和諧”是我們的企業精神，對企業的創造力特別予以強調。因爲，企業最重要的資產是不斷創新、不斷追求卓越，創造性的思想是企業的巨大潛在力量。

在培育企業精神中，恆天創業注意充分調動企業員工的積極性、主動性和創造性，努力增強企業的凝聚力和向心力。倡導業績文化、效益文化和凝聚文化。對員工一是信任激勵、廣泛聽取羣衆意見，充分發揮工會組織的橋樑紐帶作用，遇事同員工商量，注重員工的維權工作，使羣衆的疾苦和建設性意見能做到下情上達，並及時處理。二是工作激勵，注重業績，注意效益，對德才兼備的人才給予及時選拔，對作出貢獻的員工給予精神和物質鼓勵，物質獎勵嚴格按責任制兌現，上不封頂、下不保底。每年召開總結評比會，對先進集體、個人、立功人員披紅戴花，大力表彰，以調動廣大員工積極性。三是關懷激勵，堅持爲員工辦實事、好事，解除後顧之憂。在企業

逐年發展的前提下，辦好福利事業，逢年過節爲員工備年貨、發物品；員工生日送賀卡、報蛋糕費等等。這些舉措，使企業員工的榮譽感、自豪感也大大增強，激發了員工與企業同呼吸、共命運的主人翁責任感。

企業文化的最高境界具有包容性、前瞻性、永續性，同時我們要在企業文化的形成過程中，不斷實踐，不斷總結，提煉出一脈相承、全員認同的理

性概念，塑造具有恆天創業特點的企業文化。（

第二篇：創建企業文化構建和諧企業之我見

創建企業文化構建和諧企業之我見

山西煤炭運銷集團忻州有限公司張玲

企業文化是企業的靈魂，是員工思想、行爲的依據，是企業實現持續發展和員工個人成長進步的精神紐帶。沒有員工精神和文化上的和諧，企業的和諧發展就沒有思想根基，建設和諧企業也就無從談起。就企業文化與和諧企業的關係來講，企業文化首先是被廣泛認同的和諧文化；企業文化必須始終堅持以人爲本，尊重員工的文化主體地位；企業文化是構建和諧企業的重要內容和必要條件。

一、企業文化首先是員工廣泛認同並積極參與的和諧文化企業文化是企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹並實際體現出來的，以文明取勝的羣體競爭意識。這包括價值觀、道德觀、精神追求、生活習俗、思維方式等。價值觀是企業文化的核心，企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行爲方式。這種共同的認知系統和習慣性的行爲方式使企業成員彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業要努力培育“生死與共”的價值觀，使全體員工增強主人翁意識，能與企業同呼吸、同成長、同發展、共生死，做到企業精神與企業價值觀的人格化，這種實現“人企合一”的文化就是和諧文化，它是營造企業和諧發展氛圍的基礎。企業文化的本質特徵在於倡導以文化人和以人爲本的新型管理理念，注意挖掘人的潛在創造性，激發人的主動性，將人臵於管 1

理要素的核心地位，通過文化環境和文化體系的內化功能，充分發揮人的主體作用，從而實現企業和諧發展的目標。“和諧企業”的“和諧”，簡單地說就是指構成企業系統中的各部分和要素處於一種相互協調的平衡發展狀態，全體員工各盡所能、各盡其責、各得其所而又和諧相處，具有“依法治企、科學發展，公平協調、團結有序，誠信合作、安全高效，美化環境、服務社會”的基本特徵。從企業文化的實踐活動來看,全體員工發揚勤奮、嚴謹、開拓、圖強的精神,抓住機遇、乘勢而上、敢爲人先、自強不息。

二、企業文化堅持以人爲本，爲構建和諧企業奠定良好的羣衆基礎

企業文化建設的目的是促進人的全面發展，和諧文化將人臵於管理的中心，不但將人看作生產力，更要看作企業發展的目的，只有重視加強員工的理想信念教育、思想道德教育，關心員工生活，密切幹羣關係，在管理上將邏輯與直覺並重，將推理與熱情相協調，才能在企業內部努力營造有利於員工得以創造和協調發展的文化環境。

人是具有文化意識的“主體人”，企業文化不否認制度的嚴明，職務的威嚴，測量手段的科學化，而是強調在全部管理要素中，要以人爲本，以文化爲統帥，關注人在經濟過程中的地位與發展，不斷地豐富企業發展的人本觀。優秀的企業文化幫助企業經營者和管理者改變了認識方式和行動方式，使他們不再把員工只看作生物意義和物理意義上的人，而是重視人的文化主體意

義，注重啓發人的創造能動性和自覺性，在管理方式上使企業管理者由物本觀轉爲人本觀。因此，應着重從尊重員工、民主管理等方面深入實踐，體現人本管理的原則。當然，企業文化所主張的人本管理，從來不否認重視人的地位對企業經濟效益的功利目的。它強調的是物質利益與人的地位的正確權衡和取得經濟效益過程中對人的態度，它推崇的是企業追求利潤與產值時對人的態度的銘記，它要求企業家在現代管理與經營中牢記人的重要地位的不可臵換性。

企業文化強調心理溝通，因爲心理溝通是企業和員工之間文化認同、情感交流和基於共同願景的認同。員工把自己的工作自由和權利尊嚴交給企業安排，是一種莊重的奉獻代理權的行爲，企業理應爲他們提供與他們業績對稱的發展平臺，實現他們的預期願望，使員工活出真正的生命意義來，從而使他們獲得全面發展。如果企業重視員工的個人成長進步，主動爲其設計前程，員工積極爲企業發展獻計獻策，就會形成高效率的環境與和諧的局面。因爲員工在企業得不到良好的發展，就意味着發展的權利沒有受到足夠的尊重，職業道路受阻，就不會有良好的心理溝通基礎。如果只考慮企業的利益，對員工個人進步、成長漠不關心，與員工的關係只建立在有形的經濟和制度關係之上，員工個人以體力和技術在有限範圍內向企業換取物質利益，而對心理溝通上卻沒有用心來做，員工也就只滿足於完成與自己利益相關的那部分工作。因此，健康的心理溝通，會使企業與員工保持良好的協

調關係，員工的潛在積極性得以充分釋放，積極爲企業發展貢獻力量，實現人力資源的自主能動開發，降低管理成本，提高管理效率。

三、企業文化是構建和諧企業的重要內容和必要條件首先，如何才能使企業內部和諧統一、員工積極進取，從而給企業發展帶來無盡的內動力？現代管理學認爲，這正是企業精神文化建設要解決的問題。精神文化建設內涵豐富，但其最關鍵的內容則是企業核心價值觀建設。所謂企業核心價值觀，實際上指的是企業的核心理念，它至少包括四個方面的內容：一是員工對所屬企業性質的認識，即企業是什麼；二是對所屬企業使命的認識，即企業的存在是爲了什麼；三是對所屬企業現狀的認識，即企業現在如何；四是對所屬企業願景的認識，即企業未來要達到的目標是什麼。只有員工在上述四個方面取得了一致的認識，認爲企業的存在是有意義的，自己的工作是有價值的，員工纔有可能從內心深處熱愛自己的崗位和工作，纔有可能將努力工作當作實現自我價值的必由之路，從而實現員工個人利益和企業整體利益的完美統一，而這必將給企業的發展帶來長遠而巨大的發展後勁。

其次，和諧文化拓展文化的包容性，引導人們樹立和諧的思想觀念和思維方式，對構建和諧企業具有基礎性、先導性的意義。個人主義價值觀，忽視集體責任的文化，在新形勢下不利於和諧與發展，只有團隊精神價值觀是養成合作能力的文化基礎。

現代新經濟競爭既是團隊遊戲，也是個人運動。沒有團隊精神的支持，個人會失敗；沒有個人首創精神，團隊就會失去活力。在這種形勢下，“個人英雄”只會得到有限的機會，團隊協作成爲完成工作最有效的形式。尤其是對日趨複雜的營銷管理工作來講，共同的知識、支持和責任，纔是個人成功的動力。團隊協作的工作環境可以使人們的心境更加愉悅和融洽，而且可以促進個人的學習與進步，使員工在工作中學習，在學習中工作，從而加快員工的全面發展。

再次，和諧文化尊重人的文化存在，有助於樹立企業核心價值觀，爲和諧企業建設提供人力資源保證。人的文化存在決定人的文化價值意識和人性本質。如果認識不到這些，就會陷入自然主義和經驗實在論哲學所主張的將人看作生物本能的泥沼之中，就只會把人當作被動的客體和消極的工具，就不會將人與人之間的關係看作是主體間的關係，因而也必然沒有平等關係，有的只能是等級關係、主僕關係。員工大都希望經常有提出自己意見和看法的機會，這是保證生產率水平和生產質量不斷提高的深層有效的方式，優秀的現代企業領導者，應該與下屬建立一個高度羣體意識的工作環境，支持下屬、待人友好、通情達理，關心下屬成長，公正對待並信任下屬，這種引入創造性的管理方式，將極大地鼓勵全體員工的成長和進步，使員工人盡其才。

第三篇：公司之企業文化

公司之企業文化2014-04-01 11:08:41

什麼是理性的企業文化，什麼是虛幻的企業文化。每一次觀察企業的文化，都能有一些感悟。

第一，企業文化開始有口號、儀式、活動轉向行動，企業文化不再像一面旗幟一樣，飄蕩在企業的半空。

第二，企業文化由浮華轉化了樸素，一些以人爲本、顧客是上帝、世界一流，但是可以看到的許多企業的企業文化，特別是核心價值觀，願景和使命更多的轉爲理性和樸素。

第三，企業文化建設由飄蕩的半空轉到了落地做實。企業在文化建設方面確實做了一些踏踏實實的工作，而不是虛的。

第四，企業由高層的推動轉向了全體員工的信仰。企業文化從高層推動這是必要的過程，如果企業文化僅僅在高層，那麼這種企業文化也僅僅是企業家頭腦中的一種假設。

最後，企業文化有做勢到做實。企業更多的把企業文化放在網頁上、手冊上、牆壁上，在我們看到的一些案例中，我認爲企業文化有一種重要的原則就是實事求是。現在的許多企業文化還沒有做實。

一個企業必須有自己核心的東西，特別欣賞一句話“企業文化是一種假設”，這種假設只有看得高站得遠的企業家才能做到。企業文化不是學雷鋒，不是秋遊，但是我們企業文化更多的是展示這些。企業文化是企業的重要補充，但不是企業文化的主體，不是人云亦云的說法。

企業文化看到了一些現象“不聚焦”。企業文化有各種表達方式，不同的企業確實企業文化、願景使命、核心價值觀是不一樣的，但是成功的世界級的企業中的核心都是高績效文化。爲什麼說是高績效文化，有幾個原因：企業的本質是生活在激烈的市場過程中；管理的本質是要提高效率；經營的本質是要盈利；員工的使命是要付出；競爭的使命在現階段主要是價值；客戶的需求是價值；市場經濟的本質是投入和產出。這些都要求我們的企業文化必須聚焦高績效的企業文化。但是比較遺憾的是，能夠把自己的企業文化、核心價值觀旗幟鮮明的提出高績效文化的企業，不太多見。爲什麼是高績效？實際上這個問題在國外已經早有研究，我們有一個資料，高績效企業文化的屬性，作爲高績效企業文化，員工有參與感；有明確的價值觀體系；高層領導以身作則，推動文化和戰略；高層經濟關注組織績效；良好的氛圍；以結果爲重；有序的流程、量化的管理。

爲什麼是高績效文化？我們看世界級的領先的ceo的一些感悟，郭士納認爲：最優秀的領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化，這句話是ibm前ceo講的，擁有高績效文化的公司就一定是商業領域的贏家，而且員工對公司的忠誠程度很高，除了自己的公司，不願意到其他的公司。

在中國很有人氣的韋爾奇認爲，我們之所以能夠有效發揮作用，是因爲我們花了10年的時間，在我們的企業裏建立一種績效文化。

持續的提高人均效益，建設高績效企業文化。這是國內一家企業提出來的，是深圳華爲公司在企業文化的一個理念。

企業文化到底是什麼？現在衆說紛紜，概念、定義很多。不要侷限於具體的概念和理念上，對企業文化做一個簡單的概括：企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產。它的重要程度要高於公司的有形資產，而且高於產品品牌的無形資產。

第一，企業文化建設是一種長期的投資。從公司的長期發展來看，也是回報巨大的。哈佛大學科特教授做了一個實證調查，他得出兩個結論：

1、企業文化對企業的長期經營業績有着重大的作用；

2、企業文化在下世紀十年內很可能成爲決定企業興衰的關鍵要素；

他是90年代說的，下世紀正好是現在。下面是科特的研究，科特找到207家公司，對他們11年的經營業績進行比較，然後把公司分成兩類，一類是文化特徵非常明顯的，另一類文化特徵不明顯的，模糊不清的。然後有四項指標來反映企業文化到底有沒有用。我想看過這個資料以後，我們在企業文化建設上，就毋庸置疑了，因爲數字不會說謊，事實勝於雄辯。企業文化確實成爲重要的經營力量，成爲企業重要的核心競爭力，確實成爲支撐企業可持續發展的一種重要機制。

第二，對案例中發現的一些問題做一個簡要的補充。企業文化應該是對企業成功的經營管理實踐的提煉和總結，不是外在的借鑑和引進。企業文化確實不應該，各個企業都差不多，沒特色、人云亦云。我覺得這個應該進一步挖掘、思考，在我們智慧、理念的作用下，把自己公司的文化提煉出來。不是外面流行什麼，我們用什麼。

第三，各個企業的文化，都談弘揚企業文化，但是問他企業文化是什麼，答不出來。高層都不知道，員工怎麼被教化呢？另外企業的核心價值觀發散，一方面講顧客是上帝，另一方面又以人爲本，當這兩個產生矛盾時，怎麼處理？一方面強調績效，另外一方面又強調公司是家。有許多矛盾和衝突的地方。企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程中，必須得到後者強有力的支撐，否則企業文化永遠停留在一個層面上。我們將來有一個很大的領域，使我們的制度有文化，使我們的機制有文化，使我們的制度、機制成爲傳承文化的重要槓桿，使我們的制度、流程作爲弘揚企業文化的重要力量。這一點上，中國企業可以看到還是做得不夠。

比如ibm的文化，結果、導向、執行、團隊。在ibm的機制內部，ibm對員工的考覈也是三項，ibm的執行是考出來的，不是弘揚出來的。因爲對員工的績效考覈就是ibm文化的三方面。現在我們的企業確實缺少制度文化層面的文化建設，還是意識層面的文化建設。企業文化最終應該體系在企業的文化運作、業務運作和員工的行爲結果上。企業是否有優秀的文化必須有企業的產品、服務來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業文化的唯一標準。

在一家醫院掛着把病人當親人，轉了一圈，發現上當了，哪有那樣把病人當親人的？去掉一個字，把病人當人。我們的文化一定要和我們的價值觀、員工行爲、服務結合起來，說一套做一套更容易人氣翻轉。不要挑戰消費者的智商，消費者是對企業文化最好的檢驗和認同。

一個企業文化的優劣必須有企業可持續的經營實踐來判斷，說不重要，做重要。尤其是當企業面臨困境的時候，纔是企業文化最好的檢驗時期。百年老店和長壽公司是優秀企業的文化標誌，所以獲獎不重要，活着更重要，能夠持續的活下去。像同仁堂那樣，同仁堂賣了三百多年的藥，不是因爲祕方，是因爲文化。一個重要的文化支撐了長期的活着，我想文化作爲長期的持續的是非常重要的。

企業文化解決的不是短期賺錢的問題，有文化的企業賺了錢，沒有文化的企業也賺錢，說不定賺得更多，因爲它沒有價值觀，可以坑蒙拐騙，比如說最近的“三鹿奶粉”等事件。

企業文化就是刨鬆土地，澆水、施肥、讓種子、開花、結果我們的企業文化爲企業的經營管理打造一個好的平臺，打造一個好的舞臺。我們國家不缺少優良的人力資源種子，中國人非常聰明，中國人吃苦耐勞，中國的人力資源規模非常大，根基也非常深厚，我們缺少的是這些種子生長的沃土、春雨和陽光。所以企業文化建設任重道遠，我覺得一次會議、一次獲獎只是一個簡單的里程碑，也是我們企業文化邁出的一小步，但是這是偉大的一小步，有了這一小步，我們才能邁出更大的一大步。

第四篇：企業文化之富士康

富士康之企業文(更多請關注)化分析

近日，臺灣鴻海集團旗下的深圳富士康集團，發生的員工“十連跳”事件引起了社會各界的廣泛關注，同樣，對於從未聽說過富士康這個企業的我來說，也對富士康這個企業及其企業文化產生了好奇。

富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6c產業的高新科技企業。

憑藉紮根科技、專業製造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60餘萬員工及全球頂尖it客戶羣，爲全球最大的電子產業專業製造商。2014年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，佔中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2014年全球企業500強第109位。

從美國蘋果的ipod、摩托羅拉手機、戴爾電腦、日本任天堂遊戲機、索尼psp，到芬蘭的諾基亞手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工。20年來，儘管富士康建成了數十萬人的工業城，但卻很少爲人所知，富士康總裁郭臺銘沒有發佈什麼宏圖戰略，而是以平實、艱辛、細緻的管理和作風，夜以繼日地趕超德、日、美等世界先進製造企業。幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭臺銘已將他的公司變成了中國最大的出口企業以及世界最大的電子產品合同生產商。那麼，這個成功企業的企業文化是怎樣的呢？

在富士康企業內，有這樣一些標語：“魔鬼藏在細節中”，“面對微利時代的衝擊，賺一塊不如省一塊”，“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律”??由此我們可以窺測到其高效的執行力以及其紀律的嚴肅性。整個企業自上而下充斥着一種霸氣文化，其企業文化嚴謹，一直以高效率聞名。首先，富士康的用人文化。郭臺銘喜歡用沒有退路的人。郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。外界認爲鴻海像軍隊，在鴻海的廠區，常傳來新人受訓的口號聲。每一個進入鴻海的基層員工，在上崗前都要接受爲期5天的基本訓練，內容甚至包括稍息立正、整隊行進。重視榮譽，不是陣亡就是升官。這是許多鴻海人在接受採訪時，透露出來的企業文化。命令下來不容質疑，更不用談抗辯，做不好不用講任何理由；所謂“成功的人找方法，失敗的人找理由”，早已深固在每一個鴻海人的心裏。富士康的企業價值觀。他們的經營理念是：愛心、信心和決心。他們的從業精神是：融合、責任和進步。他們的成長定位是：長期、穩定、發展、科技和國際。他們的核心競爭力是：速度、品質、技術、彈性和成本。他們的文化特徵是工作的文化、 負責任的文化、團結合作辛勤且資源共享的文化以及有貢獻就有所得的文化。

在員工關懷方面，富士康具有比較人性化的管理。富士康守法經營， 集團以優於勞動合同法的條款與全員簽訂勞動合同，爲員工設立了“五條保障線”。“五條保障線”真正爲數十萬員工建立起了“老有所養，病有所醫，有難必救”的全方位、多層次的保障體系。同時，爲了增強員工匠歸宿感，集團斥巨資傾情建設配套齊全的設施，爲員工營造良好的工作、學習及生活環境，提供衣、食、住、行、醫、樂等方面的便利。同時，集團還非常關心員工的身心健康，每年都會定期對員工進行體檢，併爲員工搭建一個全方位心理健康服務平臺，維護員工心理健康水平。此外，集團還特別關懷員工的職涯成長。集團建立了一套完整、系統、科學的教育訓練體系，鼓勵全體員工“工作中學習、學習後工作”，通過教育訓練提升個人

素養、增長工作技能、增進團隊績效，努力創造人才成長的機會與施展才華的舞臺。

在企業道德方面，富士康積極履行企業社會與環境責任，倡導綠色經營。集團勇於承擔社會公民的環保責任，成立了許多環保機構，爲響應國家的號召及滿足國際客戶的環保要求，圍繞集團總裁郭臺銘提出的“節能、減排、綠化、循環”環保目標，在企業經營中開展積極廣泛的環保實踐。 同時，富士康每年投入大量資金用於園區綠化、排污減耗、廢物回收等環保工作；在生產經營過程中，堅持將自主研發和國際引進相結合，利用最先進的科研技術力行環保，以保證產品對環境的影響完全符合國際標準。

最後，在企業責任方面， 富士康在追求茁壯的過程中，也積極爲出口創匯、促進投資地的產業鏈發展、解決社會就業問題、培育人才、增加地方稅收、共創和諧等方面做出應有的貢獻。集團長期致力慈善公益事業，多年來累計捐贈善款逾十億元。集團有一項“愛心工程”，它以“播種愛心·善盡責任·和諧社會”爲宗旨，秉承“理解、尊重、關心、幫助、持續”的精神，積極推動“助老、助學、助殘、助困、助潔”，達成“自尊、自信、自立、自強、自新”的社會新風尚，並以此感謝社會各界對富士康的長期關心支持，激勵同仁感恩思源，善盡責任，擴大對社會的愛心回饋，共建和諧共處、扶弱濟困、以人爲本的社會環境。

富士康用了33年的時間，便成爲全球最大的oem企業和最大的ems（電子製造服務）企業，富士康的創始人兼老闆郭臺銘自小生活在軍事管制下的儒家臺灣，成年後又入軍職，自然，富士康自誕生之日起便流淌着英雄主義的血液以及充斥着霸氣主義。郭臺銘強調領導要有霸氣，所以領導有絕對的權利和更響的分貝，員工則上行下效。企業內工作人員競爭激烈，辦事效率高，強調速度與質量，這爲富士康的成功做出了非常大的貢獻。

然而，值得我們深思的是，同爲成功的科技公司，爲何像海爾，華爲等企業內鮮有自殺事件的發生，而富士康總逃不出“魔咒”？據調查，“十連跳”的員工都是在18到24歲之間，而且是剛入廠不久就出事。這說明了什麼？說明了富士康對他們的人文主義關懷不夠。在富士康勞動強度大，員工間關係冷漠。這說明了軍事化企業管理模式的“僵化”。強調“獨裁爲公，民主是最無效率的辦事方式”的富士康管理層在制定決策時往往極少考慮他人的利益。

在這裏我想說，富士康的企業文化是一個誘導和迫使人們放棄休息，爲追求“美好的生活“而去加班加點的企業文化。富士康在各個方面（包括生活、工作和出行）都非常強調紀律的嚴肅性，這雖然保持了他的高效性和戰鬥力，但缺乏人性化的紀律必然和民主、自由、閒適生活相背離。富士康的百年基業靠個人英雄來支撐顯然是不明智的。更何況，如果得不到具體執行的中下層工作人員的理解和積極支持，企業執行力又有多高呢？所以，望富士康在對待自己的員工時，能更人性化，員工不是機器，他跟所有人一樣，有自己的思想，都在爲自己的夢想而奮鬥着，管理者應該做的，是如何讓員工在爲自己創造利益的同時，又感受到個人成就感，從而更好地爲企業創造更多的價值。主動把自己融入這個企業，把企業當做自己的家來看待，並與周圍的人把這個大家庭建設的更好，更加強大！

聽課心得

在學習這門課之前,我對企業文化沒有一點概念,根本不知道它包括企業的哪些要素以及其對企業的作用到底有多大,但學過這門課之後,我獲益頗多.

老師每節課都對一個具體的企業做出了很深入的分析 ,從發現問題,分析問題,到提出解決方案,讓我學會了如何分析一個企業,並感受到了企業文化在企業發展中的真正作用. 也對於企業文化的建設和含義有了更深、更細的理解。同時,作爲一個市場營銷專業的學生,我學到了很多關於品牌的知識,以及對於如何管理與領導有了更好的理解.此外,我還想學到了一些做人的簡單道理.

在此結課之際,我想感謝老師對我們的培育,您傳授的知識對我們以後的發展很重要,謝謝您!

梅光利,20142682

第五篇：企業文化之所我見

人們往往開口閉口就談企業文化，可是仔細一琢磨，卻沒有幾個人能真正說得出個一二三來。於是我細細思量，認爲企業文化應分爲：理念文化、制度文化和行爲文化。好的理念要有相應的制度予以保證，同時好的政策、制度要有相匹配的隊伍去執行。

制度文化中，最爲要緊是重大決策的出臺機制（真理雖然有時“掌握在少數人手中”，但是民主的決策是大家統一認識並有力執行的保證，有時候民主的過程就是教育的過程），然後是各級人員的利益分配機制，利益分配往往決定人們的價值取向，其次就是日常工作的管理制度。

在政策與制度的執行過程中，不同的人有不同的習慣、不同的方式，工作起來就有不同的風格，就會有不同的效果，因爲每個人的理想、習性、觀念、閱歷以及工作的能力都是千差萬別的。日常的工作中，我們不可能讓所有人都一模一樣，但是我們至少可以嚴禁有悖於公司理念的有害於政策制度徹底執行的言行存在，時時倡導積極的行爲準則，比如，誠信、勤奮、堅韌、執著、團結、公正、廉潔等。

而很多的事項是規章制度所難以窮盡的，往往就得靠良好的行爲去解決。在團結、融洽、合諧、互信、合作的氛圍中，團隊纔有可能出現超常的執行力和創造力。這氛圍，也就是人們常常談及的由理念、制度、健康的觀念及行爲準則等等各方面因素揉合沉澱而成的“文化”。所以，企業文化實際就是我們的理想信念、我們的制度、我們在日常工作中所秉持的行爲準則與觀念，只不過要它們相互融合在一起形成一定的氛圍後，我們才稱其爲文化。這還真有點像廚師手中的原材料與做好之後的美味佳餚。至此才稍微有一丁點地明白，傑克*韋爾奇先生爲什麼謙虛地說，對他的自傳不要抱太大希望，只不過是世界級大飯店的“廚房”而已，決不是擺在桌面上的精美菜餚。簡單話語背後深藏玄機吶！

真正好的企業文化，是能深入到人們的骨髓與腦海，時時幫助人們用良好的思維習慣去思考問題以得出正確結論，用良好的行爲習慣去執行政策、制度，已至於人們在離開該企業後也能有很好思維習慣與行爲習慣。知名企業的員工爲人們所爭相聘用就是這個緣故。近年來我國隨着政策的開明，經濟的發展，很多的民營企業得以發展壯大。而民營企業的成就往往取決於老闆個人的能力與智慧，所以他的企業文化在很大程度上就是老闆個人的文化，其個人的理想與追求，其思維習慣、行爲習慣等往往就會表現在制度中，往往就會引導員工的行爲，從而形成個人特色十分濃厚的企業文化。

還有這樣一種傾向，最高決策者把個人的良好習慣總結出來後，講述給下屬要求遵照執行，然後說，這就是我們的文化。其實不然，只有當好的東西爲企業上下所接受，並且還有相關的制度保證予以貫徹而成爲一種公司共同的行爲準則後，纔是真正意義上的企業文化。所以，就會出現“**文化只是停留在口頭上的文化”之說法，實際上指的就是這層意思。因此不難理解，我們民營企業若想有長遠的穩健發展甚至要成爲百年企業，就非得淡化個人的絕對影響力，形成以科學的決策機制和權力分配、交接機制爲重點的企業文化，方可得以實現。

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