關於**市經濟開發投資(集團)有限責任公司改革轉型思路的彙報

關於**市經濟開發投資(集團)有限責任公司改革轉型思路的彙報

爲適應當前經濟形勢變化和金融、土地政策帶來的影響，搶抓古絲綢之路經濟帶發展機遇，提升**市新型城鎮化建設水平，實現城市的產業升級轉型等，我們擬對**市經濟開發投資(集團)有限責任公司（以下簡稱“**經投”）進行改革，推動公司轉型，從根本上解決我市城市建設和社會發展的資金籌措和債務管理問題。現將改革轉型思路彙報如下：

一、主要工作成績及存在的問題（一）主要工作成績

1、融資方面

介紹自公司成立以來，圍繞基礎設施和重點項目建設，通過發行債券、政策性和商業性銀行貸款及其他等手段累計融資52.74億元。不僅有力地支持了我市城市建設與經濟社會發展，彌補了我市財政支出的不足；同時也積累了豐富的融資經驗，且保持良好的信用水平和較低的融資成本。

2、資產盤活方面

通過整合5個全資子公司，以及持有的敦煌種、甘肅銀行、甘肅股權交易中心、敦煌旅遊等股權，公司資產規模不斷壯大，一方面增強了公司融資能力，另一方面提高了國有資產及國有股權利用效率，實現資產的集約化利用。

3、重大基礎設施建設

公司先後完成北大河生態綜合治理項目、新城區二期開發、老城區搬遷改造、高鐵**南站站前廣場、市博物館、工貿中專及城區道路建設、市縣（區）棚改等項目，極大地提升了我市城市宜居水平。

4、其他方面（如有）

（二）轉型發展存在的問題

1、原有融資模式受到限制

《關於加強地方政府性債務管理的意見》（國發〔2014〕43號文）出臺之前，公司承擔我市政府融資職能，根據市城建項目需要，利用自身資產、信用、項目等通過銀行或其他金融機構融資，形成的債務被納入政府性債務。國發〔2014〕43號文出臺之後，作爲政府融資平臺公司，公司的政府融資職能被剝離，加之公司有效資產不足、盈利能力較弱等，無法滿足資本市場融資條件，因此，其原有融資模式受到極大限制，目前公司融資工作面臨較大挑戰。

2、有效資產嚴重不足

公司賬面淨資產87億元，但主要是土地、固定資產以及股權等公益性資產或無法處置資產，以及並表的資產。不僅權屬手續方面的瑕疵較多，而且無法產生收益，對公司來說爲無效資產，嚴重阻礙了公司實體化運作。

3、政府債務規模巨大

介紹公司的債務情況

4、業務定位不明確，運作能力弱

公司作爲市政府主要投融資平臺，自成立以來，主要承擔城區基礎設施及社會公用事業建設等支出及其融資任務，近期政府逐漸剝離公司土地一級開發以及城建項目的業務，導致公司未來業務方面不明確。

5、城市城建資產資源分散

介紹政府目前的城建投融資體制機制，各平臺情況。普遍存在散、亂、弱、缺的特點。

二、轉型的必要性（一）順應政策發展需要

國發〔2010〕19號文要求，必須從資產注入、政府擔保、融資方式等方面嚴格規範投融資平臺的行爲；國發〔2014〕43號文要求，“剝離融資平臺公司的政府融資職能，融資平臺公司不得新增政府性債務”。這些政策性規定把政府融資性平臺公司推向了生死存亡的關口，走市場化轉型發展道路已成爲唯一出路。

（二）助推產城融合發展

我市作爲古絲綢之路經濟帶重要節點，未來城鎮化建設和產業發展空間巨大，而我市政府財政預算支出對城鎮建設和產業投資的支持極其有限，因此，必須通過做大做強政府投融資平臺繼續爲我市產城融合發展提供服務。

（三）加強國有資本運營

中發22號文提出以管資本爲主推進經營性國有資產集中管理，將事業單位及國有企業的國有資本納入經營性國有資產集中統一監管體系，探索國有資本投資運營公司的發展模式，以市場爲導向，優化國有資本佈局結構，提高國有資本運行效率，發揮其規模效應和投資放大效應，實現國有資本保值增值。

（四）提升市場融資能力

目前公司存在資產有效性差、經營性現金流單一、大量政府債務需償還等問題，嚴重阻礙了公司發展。因此，公司必需通過充實有效資產、拓展經營性業務、增加經營性現金流來源等，提高市場化融資能力，爲我市經濟社會又快又好發展提供持續資金支持。

三、目標、原則、總體思路（一）目標

釐清政府與公司之間的關係，明確公司發展方向與職能定位；通過外部資產整合，提高資產使用效率，實現國有資產保值增值；通過市場融資爲城市建設提供資金支持，緩解財政壓力；通過拓展經營性業務，增強公司造血能力，實現實體化、市場化轉型，服務我市新型城鎮化建設。

（二）原則

一是總體規劃、分步實施。

二是規範有序、平穩過渡。

三是做大做強、突出主業。

四是市場運作、規範管理。

（三）總體思路

以構建規範化、市場化、現代化投融資機制爲目標，整合我市現有四家平臺公司，整合其他政府性資產資源，強力扶持，做實做大做強公司，繼續爲我市城市基礎設施建設和產業發展提供支持，公司需從以下四方面轉型發展：

第一，將公司職能定位由單純的融資主體轉變爲具有投融資和運營管理職能的市場化運作主體，履行國有資本投資運營公司職能；

第二，將公司經營範圍從基礎設施等公益性項目融資擴展到經營性項目的投資與運營，通過劃入或設立專業子公司，進行板塊化運作，提高公司自身造血能力；

第三，轉變公司運行機制，通過政府購買服務和PPP模式等參與城市基礎設施投資建設；

第四，通過公司化改革，建立現代化企業管理制度，增強公司運營管理效率。

四、實施建議（一）職能轉型

公司應從單一的融資主體轉變爲具有投融資和運營管理職能的市場化國有資本投資運營主體，以“1+N”的集團化架構進行運作，公司本部負責戰略的總體把控，各子公司負責戰略執行。

（二）管理轉型

公司應由行政化管理向企業化管理轉變，理順公司組織管理體系，調整公司及其下屬子公司的組織架構、部門職能、崗位設置及人員分工。根據《公司法》、《國資法》等法律法規，結合公司實際需要，設董事會、監事會和經營層。

（三）業務轉型

未來公司轉型爲國有資本投資運營公司，按照“1+N”的架構進行板塊化運作，構建土地一級開發、基礎設施建設、公用事業、資產運營、產業投資、金融服務等板塊（根據**資產資源情況、平臺公司積累等再做設計）。通過拓展業務範圍、優化運營模式增加公司盈利來源，提升公司盈利水平，增強公司造血能力。

六、近期需重點推進的事項

基於公司現狀和轉型發展需要，近期公司亟需重點推進以下幾項工作：

（一）理順我市投融資決策體制機制

設立我市城建投融資決策管理委員會，並設立城建投融資決策管理委員會辦公室，主要負責政府投資項目規劃、立項、決策、資源匹配、具體計劃下達等工作。以土地、資金、項目爲三條主線，理順決策機制。

（二）明確公司定位

明確公司由市政府授權國資委出資，並由市政直接進行業務指導和管理。建議首批將其餘四家平臺公司作爲子公司整體劃入**經投，未來市政府將具備條件的城建類國有資產有計劃、有步驟劃入（具體目標單位待定）。

**經投對劃入的平臺公司履行出資人職責，不參與具體經營。（未來可逐步做實）

（三）債務問題處理

對**經投的存量政府性債務問題進行分析，合理區分，制定歸置措施，爲企業轉型減負。

（四）剝離政府融資職能

在妥善處置公司存量政府債務基礎上，由市政府發佈公告，明確公司今後不再承擔政府融資職能，同時儘快退出銀監會監管類平臺名單，爲公司進行市場化轉型奠定基礎。

（五）優化公司資產結構

爲改善公司有效資產不足現狀，建議市政府通過資產置換、回購等方式，將公司在建工程、無法處置的土地等無效資產剝離；並協調國有資產管理部門，將政府經營性房產、戶外廣告、停車場、國有股權等國有資產或股權注入公司，做實公司資產。

（六）確定人事改革方案

建議公司按照“自願選擇，企業管理”原則對現有人員制定詳細安置方案，保證公司人員均爲企業身份，並請求市政府在人才招聘、薪酬制度等方面給予大力支持，構建公司具有競爭性的績效薪酬體系，提升員工工作熱情，爲引進、留住人才等提供製度保障。

（七）聘請專業團隊設計改革方案。

建議聘請中國現代集團有限公司爲我市平臺公司改革顧問，制定詳細的改革方案。該公司是國內最早成立的政府投融資諮詢和招商代理的公司之一，主要爲各級政府和企業提供決策研究、管理諮詢、投融資顧問和招商代理服務，曾參與天津城投、武漢城投、南京城投等二十多家投融資平臺的戰略規劃設計，其總裁丁伯康博士是我國資深產業佈局和資本運作專家，擔任我省政府投融資顧問及南京、合肥等30多個城市的市長顧問和政府顧問。