經營經驗交流(精選多篇)

第一篇：2014年客運經營經驗交流彙報材料doc

客運經營轉型升級經驗交流會彙報材料

去年兩會報告上董事長就客運旅遊板塊轉型升級進行了科學論述，是我們客運企業轉型升級的指導思想，樓德分公司全體幹部員工認真學習，深刻領會，立足自身實際，積極探索轉型升級新路子，現將主要工作彙報如下，不足之處請批評指正。 我國交通運輸市場正在經歷巨大變革

一、客運轉型升級要先轉變思想觀念

窮則變，變則通，通則久。思想是行動的先導。歷史上每次變革之前，意識形態領域往往會發生變化。歐洲工業革命之前的文藝復興；中國春秋戰國時期封建制度建立之前的百家爭鳴都是思想領域的改變。客運轉型升級必須先從思想轉變開始，當前高鐵、動車、私家車劇增和即將開通的市際輕軌給我們傳統客運發展帶來了很大的衝擊，同時大部制改革、城鎮化發展和鐵路改革又給我們客運經營提供了新的機遇，傳統粗放型客運服務已經不適應新形勢的需要，我們提高認識，統一思想，深刻認識到固步自封、因循守舊就會山窮水盡，只有樹立信心，大膽探索，創新發展，才能柳暗花明。爲此，我單位紮實學習董事長“我們要改變”的諄諄告誡和董事長在集團公司歷次會議上的客運轉型升級的重要講話，從中汲取營養，蓄積正能量，爲客運經營轉型升級奠定堅實的思想基礎。

二、科學制定旅遊駕駛員工資覈算辦法

去年十月份新的《旅遊法》實施後，旅遊市場零負團費、加點購物等違法經營獲利的舊模式受到嚴厲打擊，原來的駕駛員工作覈算辦法已經不能適應新形勢，我們在學習借鑑兄弟公司成功經驗的基礎上，重新制定駕駛員工資覈算辦法，採用“基本工資+里程工資+收益提成”的辦法，來提高駕駛員工作積極性。同時，注重品牌建設，提高服務質量，重點在顧客滿意度上下功夫，一方面高度重視旅客的投訴，一經查實對責任駕駛員嚴厲處罰，另一方面定期回訪各旅行社，虛心聽取他們的意見和建議，及時瞭解旅客新的消費需求，不斷改變服務模式，通過服務質量的提升來提高旅遊收入。

三、提高站務整體服務質量，穩固來車站的客源。

隨着經濟社會的發展，生活水平的提高，人們對客運服務在便捷高效、文化享受、精神愉悅、環境清新、安全環保、舒適宜人等方面的要求也越來越高。我們及時反思客運服務工作的現狀，發現差距，找出存在的問題。現有的服務方式、服務質量、服務條件、服務態度已經不能適應人們對出行的新要求、新期望，粗放型的服務管理模式需要改革創新。我單位加強對站務員業務素質和服務質量培訓，重新印製班次時刻票價表，確保及時全面解答旅客諮詢；重新學習紅葉服務法，換位思考，切實將紅葉服務模式融入到日常的工作當中，同時開設wlan，備齊充電器、備好暈車藥、防暑藥品等，讓等車的乘客們根據自己的需要選擇貼心的服務；爲“老弱病殘孕”等弱勢羣體，

開闢綠色通道，積極幫助他們優先購票、優先乘車。在運輸旺季增設售票窗口，延長售票時間，切切實實讓廣大旅客有賓至如歸的感覺，通過優質的服務吸引更多的旅客到車站乘車。

四、主動出擊尋找商機，大力發展旅遊客運

隨着經濟和社會的發展，校車市場和通勤班車有很大的發展空間，自助遊、散客遊和節假日休閒遊等的興起，也給我們發展旅遊產業帶來了商機，今後上門包車服務將成爲客運企業的重要支柱，公司以後將從車站等客模式轉變爲上門包車服務的模式。我們將積極和當地機關、學校、企事業單位溝通，加大攻關力度，只要時機成熟就想方設法爭取到校車和通勤車包車業務；隨着氣溫的升高，旅遊將逐漸進入旺季，我們將積極和周邊旅行社、旅遊景點聯繫，併到批發市場、超市等人員密集場所聯繫包車業務，借鑑旅遊集團公司“低價搶市場”的好經驗，搶佔旅遊市場，提高我們交運旅遊品牌的知名度和美譽度，從而增加旅遊收入。同時，我單位制定優惠制度，鼓勵員工廣泛聯繫包車業務，堅持“立竿見影”的原則，包車業務完成後立即以現金形式進行獎勵，改變以往定期彙總以工資形式獎勵的辦法，真正在員工包車當中起到“蝴蝶效應”。

五、加強學習城鄉公交管理知識，做到未雨綢繆

城鄉公交一體化是大勢所趨，城市公交取代城市到郊區和近郊鄉、鎮的短途客運班線爲期不遠。人無遠慮必有近憂。我們將抽時間安排有關人員學習管理制度、服務流程、駕乘人員

考覈辦法、安全管理等公交化管理相關知識，爲整合班線、打造快客品牌，搶佔短途資源積極準備，順應客運公交化發展的潮流。

六、強化客運安全管理

安全是最大的效益，是最大的幸福。在客運經營管理中我單位重點抓好以下安全環節：

（1）結合季節特點，利用營運客車線路受控圖和作業指導書，採取有針對性的措施，重點加強高速路安全行車、惡劣天氣行車、山路、橋樑等特殊路段注意事項行車知識教育培訓，提高駕駛員的安全意識和應急處置能力。

（2）嚴格落實客運管理流程再造的管理制度，嚴把安全管理源頭關，杜絕不合格駕駛員上車和病車上路。

（3）認真執行加班包車管理規定，堅持“三不包”原則，嚴格按規定配備雙班駕駛員，堅決執行夜間禁行規定，提前瞭解車輛途經城市的天氣情況，防止車輛冒險運行。

（4）抓好車輛動態管理，認真落實“四個及時”要求，不定時發送安全教育和警示信息，儘可能杜絕車輛超速、疲勞駕駛、開車接打手機、高速路上違規上下車等違法違規行爲。

存在的問題

1、班車客車運行效益下降，租金上漲難度大

隨着高鐵、動車組的運行和私家車、黑車的影響，部分中長途班車實載率下降，客車收益降低，租金很難提高，個別公司化車輛交回我單位，造成資源閒置浪費。

2、旅遊專業人才匱乏，旅遊市場拓展緩慢

受鄉鎮地域限制，和老百姓收入和消費理念的影響，我們當地的旅遊市場有限，車站人員有限，我們沒有專業人才開拓旅遊業務，這在一定程度上影響了旅遊收入。

需要協調解決的問題

1、樓德站位置優越，交通便利，是周邊鄉鎮經濟、文化中心，人流、物流相對集中，至今沒有營運出租車，黑車魚龍混珠，司機素質參差不齊，不適應當地社會、經濟迅速發展的需要。我們在做好市場調研的基礎上，及時向市行業主管部門彙報，在新泰公司的協助下，積極爭取交通主管部門政策支持，但結果事與願違。請集團公司適時出面協調溝通，以便搶佔出租車市場，配置新的效益增長點。

泰安交運集團樓德分公司

二〇一四年四月十四日

第二篇：城管柔性執法管理店外經營經驗交流

發揮柔性執法優勢 着力破解店外經營難題

不管是在**還是嘉**從事城市管理工作，店外經營都是困擾我們一線執法隊員的難題之一。多數的一線的執法隊員都比我有經驗，我班門弄斧地介紹一些在嘉善女子中隊期間工作的心得，不恰當的地方，請同事們批評指正。

在管理店

外經營等難題的過程中，我們發現很多經營戶都認爲店門口的地方可以供自己使用，店門外的走廊是自己店面的一部分。更由於大衆的市容環境意識和法制意識不強，很多人對取締店外經營尚未認可，爲店外經營的存在提供了一定的社會心理支撐。店外經營已成爲了轄區市容管理的一大瓶頸。女子中隊的執法隊員們在日常管理工作中，通過大量耐心細緻的工作，充分發揮女性執法優勢，用真心、細心、耐心、關心、恆心，着力破解店外經營的市容管理難題。

一、店外經營現象成因

在不斷的步巡走訪過程中，隊員們發現，店外經營又分臨時和固定兩種模式。缺乏管理的時候，臨時性的店外經營也會向固定模式轉化轉化。店鋪的店外經營總是有各種各樣的原因，主要集中在以下三個方面。

1、本小利大的利益驅使

大部分經營戶的店外經營都是因爲利益的驅使。女子中隊的轄區地處嘉善最爲繁華的路段，就是所謂的寸土寸金。很多經營戶都想用小本錢博取大利益，店外經營無疑成了他們的首選。以解放路健康路口的兩家食品店爲例。他們店小，只有幾個平方大小，但由於地段優勢，他們的租金昂貴。他們店裏的食品種類非常多，數量也多，導致店裏根本放不下。爲了取得更大的經濟利益，大量的經營物品堆到了門口，只要我們的隊員一天不提醒，他們就會每天挪出一點，甚至侵佔到人行道上，嚴重妨礙了市民的通行。

2、吸引顧客目光的營銷目的

在大部分經營戶都安守本分的情況下，少數經營戶的店外經營商品就會博取更多的眼球。同時也爲了方便招攬顧客，將商品擺放在人行道上，一些顧客爲了購物的方便，就直接停車在店門口買東西，不但使店外經營這一難題屢禁不絕，還造成了道路的擁堵。比如，顧家埭人民醫院旁的幾家水果和副食品店就有這方面的原因。

3、盲目跟風的被動做法

還有一些經營戶，他們是因爲附近的店鋪或者是他們的競爭對手都出現了店外經營的情況，他們便迫不及待的跟風。就如亭橋路上的一些電腦店。有幾家店鋪較大，已有了一定的客戶羣，本身可能也不想把商品擺到店外。但是他們的競爭對手這麼做了，他們擔心生意會被對手搶去，被動的跟風了。

二、對應管理措施

女子中隊的一線執法隊員們在挨家挨戶的接觸中，在勸阻店外經營的行動中，對執法方法進行了概括。隊員們發現，不能死板的認定一種原因就採取機械的勸說方法，因爲個體的差異性導致不同的經營戶的態度和配合程度是完全不同的。對每位經營戶都要採取適合他們的勸導方式。我們要多站在店主的角度，瞭解他們的困難，理解他們的做法，耐心做好說服教育工作，更要在法律允許的範圍內多爲他們出主意想辦法，化堵爲疏才能讓市容管理的成果可持續的發展。女子中隊轄區內的店外經營戶主要有以下幾類，我們採取的執法方式也會有所不同。

1、 積極配合型

這些經營戶知道自己的行爲違規，店外經營的物品和他們的利益關聯程度不大，對我們的工作也非常支持。如林蔭路上的一些店主，她們一般抱着僥倖心理放一放，想着也許我們執法隊員不會看到，看到了也不會阻止。放在店外的一般是一些滯銷物品，那些滯銷物品放在店外她們覺得有可能會很快賣出去，賣不出去對她們的影響也不大。

所以，只要我們及時發現，嚴肅指出，她們會很配合的馬上糾正。以後多巡邏多看看，就能鞏固執法效果。

2、 游擊戰術型

這樣的經營戶我們又稱虛心接受，屢教不改型。因爲在我們步巡發現他們的店外經營行爲並明確指出時，他們的態度是配合的，但只要我們的隊員步巡往下一路段時，他馬上會把東西重新搬出來。如顧家埭的一家店的店主就是這樣，他的店外放了幾個水桶，每次我們請店主將水桶搬進，或是我們幫忙搬進，店主都是配合的。但當我們下次步巡至該路段時，水桶又放在了外面。很多時候都是這樣，我們每天5次步巡至該路段，勸說了5次，店主也放進了5次，第二天，水桶又放在了店外。

這樣的店主，我們不怕更不急，我們有的是耐心和恆心。通過不停的勸說，講解《浙江省城市市容和環境衛生管理條例》第十八條，爲店主分析利弊，向店主發放宣傳資料、服務聯繫卡等，在店主忙的時候我們主動幫忙搬店外經營物品等行爲，店主終於被我們的執着打動，將水桶搬進了店內。 終於有一天我們發現水桶沒有出現，第二天還是沒有出現，第三天還是如此，我們終於確定，店主不是忘記了，是我們女子中隊的柔性執法勝利了。同時我們也知道，這樣的勝利是暫時的。只要我們的工作做得不夠，水桶還會出現的。

3、

堅決不改型

堅決不改的經營戶是我們着力破解店外經營難題的重點和難點，一旦攻克，會有很多的觀望者、跟風者隨之自動將店外物品搬進。堅決不改型的店主總有各種各樣的原因支持他的行爲。

（1）、不管店大店小，店主都會稱東西太多，店裏放不進。碰到這樣的情況，我們都會站在店主的角度幫他們想辦法。比如亭橋路上的幾家電腦店。我們會幫

店主看看，門口的打印機、電腦桌哪些是重複的，就建議在店裏放一個樣品，其他的放些倉庫裏。幫忙檢查下店外經營的物品中哪些盒子是空的。店主分類後，一般會把不需要的空盒子作相應的處理。門口的電腦、音箱等如果店主不願意搬進，我們也會幫他分析，隨着氣溫的升高，強烈的光照會使店外的物品變舊，影響銷售，建議儘快搬進爲好。如果店內的東西實在多，我們會根據物品的多少，給經營戶一段合適的搬運時間，告訴他稍後我們還會來查看，請他在規定時間段內搬好。

（2）、少數店主堅決不搬的理由還有，憑什麼叫我們搬，其他店怎麼不搬。對此，我們會耐心的告訴店主，我們非常理解他的想法，但是也希望他理解我們。我們人手有限，是逐戶依次執法的。請他先配合我們的執法，更請他監督我們的執法。我們執法結束後，亭橋路如果還有經營戶有店外經營的情況，請他記下我們的執法證號，撥打我們發放的服務聯繫卡上的監督電話，投訴我們的執法不力行爲。女子中隊在前期的管理過程中，用我們的辛勤的汗水，初步建立了我們這支隊伍的公信力。再堅決的店主在聽完我們的表態後，基本都能配合我們的工作。

（3）、個別店主宣稱：店門外是我的地方，不管你說什麼，我就是不搬。在我們動之以情曉之以理之後，亭橋路的個別店主還是會表態，堅決不搬。這時候，我們會向店主再次強調，根據《浙江省城市市容和環境衛生管理條例》第十八條的規定：沿街和廣場周邊的經營者不得擅自超出門、窗進行店外經營、作業或者展示商品。對違反該款規定的行爲，可以處一百元以上一千元以下的罰款。根據條例以門窗爲界的規定，門外的商品確屬店外經營。如果店主執意不配合我們的執法工作，根據條例，我們有權實施相應的處罰。同時，我們會用電話向中隊領導彙報我們執法中遇到的困難，中隊領導會及時協調附近中隊的男隊員趕來協助。當看到趕來的男隊員，又聽到確實要處罰的時候，執意不配合的店主也便配合了。重點的攻克，有助於起到示範作用。亭橋路的東側相對難管，只要東側的店外經營問題攻克了，西側經營戶的自然會配合，有些店主甚至主動搬進了店外商品。

在嘉善工作的時候，由於女子中隊是一支新成立的隊伍，每走一步都是摸着石頭過河，都需要付出巨大的努力。在破解店外經營等難題的過程中，我們深刻的體會到了女性執法的優勢，柔性執法的魅力以及我們自身的很多不足之處。對於暫時取得的階段性成果，我們不敢沾沾自喜，因爲我們知道，店外經營還會反覆，還需要我們付出更多的堅持。我們在畫的是一個圓，沒有起點更沒有終點。在破解店外經營難題工作中，我們一線隊員要多念“勤字決”，要堅持加強巡查，與經營戶加強溝通，與同事加強協作，多學習多總結多交流快成長。

第三篇：中國鐵建經營工作經驗交流1

中國鐵建經營工作經驗交流1：十一局集團總經理趙晉華

積極推行區域經營戰略 促進企業經營又好又快發展

2014年以來，我們積極落實股份公司的戰略決策，以提升自主綜合經營能力爲主線，持續深化區域經營戰略，構建了目前覆蓋國內和國際4個區域的“11·4·2·1”經營網絡（11個國內區域指揮部、4個國際區域指揮部、2個專業化聯絡部、1個北京辦事處），形成了“功能明確、統分有序、運轉高效”的集中經營機制，有力地支撐了市場開發、信用維護和產業優化，每年的新籤合同額都位居股份公司前列。我們的主要做法和體會是：

一、推行區域經營戰略，不斷完善區域經營平臺

爲改變以往因分散經營造成的資源重複浪費、攬幹不分、內耗嚴重、中標率低的局面，我們重新定位各級經營職能，積極推行區域經營戰略，按照“成熟一個成立一個”的原則，通過多種不同方式搭建區域經營平臺，一是將7個分公司撤銷重組，成立了東南、西北、西南、華南、北方、華東區域經營部。二是依託機關在武漢的區位優勢，成立了中南區域經營部。三是利用整合工程公司、項目部的現有經營資源，通過有效調整、充實和完善，成立了東北區域經營部。最終在全集團形成了以8大區域和北京辦事處爲網點的“8+1”區域經營平臺，有效推動從二級經營向一級經營的轉變，初步實現了工程公司“攬幹分離”。2014年，我們結合專業發展和產業結構調整的要求，以在建項目爲基礎，進一步細分區域經營平臺，成立了新疆指揮部和內蒙古指揮部，將西南區域指揮部拆分爲雲貴指揮部和川渝藏指揮部，將經營據點延伸到除港澳臺外的國內所有省會城市。2014年，我們在股份公司系統率先成立了水電聯絡部和央企聯絡部，並依託海外在建項目及駐外經營人員，組建了東南亞、中東、非洲、美洲4個國際區域指揮部。確保國內一個區域覆蓋2～3個省（市），重點省市配備2～3個經營人員，其他省（市）配備1～2個經營人員，完善了區域經營的基本架構。對區域經營機構，我們既堅持以“六給兩要”（給地盤、給資質、給人才、給權力、給服務、給獎懲，要項目，要市場）爲內容的擴責放權措施，又對其軟硬件建設實行“集中管控”，按照標準、功能、管理、驗收“四個統一”的原則，明確了區域機構人員、用房、辦公用具、生活用品等各項軟硬件管理標準，使區域指揮部成爲組織投標活動的“橋頭堡”和“根據地”。

二、明晰經營職責，充分發揮區域經營效能

我們本着“攬幹分離”的原則，科學界定各級經營職能。區域指揮部作爲集團公司市場經營的前沿陣地，立足所在區域，一是負責統一協調全集團經營資源在本區域的整合使用。二是牽頭組織本區域經營承攬，完成集團下達的經營指標。三是負責本區域的項目監管及市場維護。四是協助抓好信用評價及二次經營工作。集團公司本級立足於“抓高層、抓大事、抓大標”，負責經營戰略、經營政策、承攬計劃的制定及經營績效考覈，負責大型項目的牽頭承攬和公關聯絡；工程公司和項目部立足於“抓現場、抓信譽、出業績”，“以幹促攬”，按集團公司、區域指揮部的統一安排，負責具體落實現場勘察、標書編制、配合承攬等工作。在明晰各級經營職責中，我們注重發揮區域經營的主要功能和作用，使區域經營在全集團經營的“中樞”和主導作用越來越明顯，目標實現能力大大提高，3年來完成新籤合同額在100億元以上的區域指揮部有4個，區域經營效能得到充分發揮。

三、完善經營機制，確保區域經營高效運轉

近年來，我們着力構建“自主、高效、受控”的經營工作機制。一是嚴密信息處理及投標報備審批制度。信息上報要求“及時、準確、有效、保密”，並由所在區域指揮部填寫上報《項目跟蹤信息動態表》。路內上網招標項目由所在區域指揮部填寫《已上網招標項目情況表》，經市場開發部、分管經營領導、主管領導逐級審批後實施；路外項目由區域指揮部確定的擬投標單位填寫《路外項目投標報備表》，經區域指揮部審覈同意後依次報市場開發部、集團公司分管經營領導批准後實施，有效防止了信息處理和項目跟蹤打亂仗，並確保了投標前期決策的科學高效。二是嚴格投標組織工作制度。路內外重點項目投標工作，由集團公司統一組織，工程公司按要求派人蔘(更多內容請訪問好範 文網：)與，區域指揮部負責現場勘察、標前會的組織實施，並負責與業主、設計單位、招標人的溝通，提供相關信息。其他項目投標工作，由參與投標的工程公司配合相關區域指揮部，負責跟蹤、報批、編標等所有工作，確保投標組織統分有序、資源共享、運作高效。三是嚴格報價決策機制。重點路內外項目最終報價由區域指揮部負責人向區域分管領導和集團公司分管經營領導、主管領導及時彙報後實施。其他項目由區域指揮部負責人與參與編標的工程公司主管領導溝通後向區域分管領導彙報後實施，杜絕了報價決策的盲目性和隨意性，確保了經營承攬質量。四是明確經費使用管理制度。對區域經營機構的費用，我們嚴格按照“固定比例、足額提取、集中管理、自主使用、分級審批”的原則進行管理。各指揮部以集團公司最終覈定的承攬指標爲基數，按規定比例提取營銷費作爲各自的開支來源，確保了經營工作經費有保障，使用有制度。五是嚴明目標管理與獎罰制度。區域經營的兌現以全年承攬總額爲基礎進行計算，實行簽訂經營承攬責任狀、風險抵押、承攬指標考覈、年度綜合考評兌現等目標管理與激勵約束機制，通過年底對各單位經營承攬指標考覈，按最終考覈得分對區域經營人員實施獎罰，有效地調動了區域經營人員的積極性。六是完善風險防範制度。集團公司積極引導推進區域指揮部與地方的“企檢共建”活動，並在集團公司、區域指揮部、工程公司之間形成了“聯防聯治”等風險防範機制，爲區域經營構建了良好的外部環境。

四、延伸區域經營功能，助推企業又好又快發展

近年來，我們致力於通過拓展區域經營的服務外延，全力助推企業科學發展。一是通過重點和弱勢領域經營，促進產業調整和專業發展。年初下達經營計劃指標時，對區域指揮部及專業工程公司實施雙指標或三指標考覈，將承攬總額和專業承攬額有機地結合起來，鼓勵各指揮部對集團公司明確的重點和弱勢領域的任務承攬，指標考覈時均考慮相應的放大倍數，並對在專業承攬和弱勢領域承攬中作出突出貢獻的單位和個人發放特殊貢獻獎，有效地促進了重點及弱勢領域的任務承攬。二是通過區域經營與專業經營的有效對接，促進專業公司做專做強。我們積極引導區域經營從經營項目到經營業主的轉變，充分整合區域的關係資源優勢和專業公司的專業能力優勢，形成競爭合力，以土建專業帶動其他專業的任務承攬，延伸經營鏈條，分別在鐵路“四電”、房建和市政、裝備製造、房地產開發、城市軌道交通和混凝土製品等專業領域形成了自己的特色體系。其中城市軌道交通領域在短短5年間，新籤合同額一直穩居股份公司前列，成功進入全國28個開建軌道交通城市中的23個以及新加坡軌道交通市場，並形成了土建、鋪軌、“四電”、車輛段、風水電、設備安裝、管片預製、房建等完整的城市軌道施工產業鏈。三是推動經營工作與生產管理有效對接，提升經營工作連接“現場-市場”一體化運作水平。我們大力弘揚“現場市場競爭一體化”理念，把區域指揮部納入信用評價的考覈體系中來，推動區域指揮部與本區域內在建項目的日常對接和融合，通過幹好項目，獲得業主肯定，實現滾動發展。在各類信用評價工作中，集團公司已連

續5次進入鐵路信用評價a類，並兩次獲得第一名，公路信用評價中許多區域也取得了a級以上的好成績（2014年共取得9個aa級和24個a級）。良好的信用，成爲企業在激烈的市場競爭中克敵制勝的重要法寶。

第四篇：中國鐵建經營工作經驗交流4

中國鐵建經營工作經驗交流4：十二局集團董事長史道泉

集約化經營 精益化管理 推進企業生產經營整體協調發展

近年來，十二局集團始終堅持以集團公司爲主導，整體運作生產經營，不斷優化區域經營模式，實施集約化經營；始終堅持以資金統籌爲主軸，完善經濟政策和措施，不斷強化現場管控，實行精益化管理。2014年至2014年新籤合同總額1375.6億元，完成企業總產值1127億元，實現利潤總額20.1億元，在全系統同類企業均排名首位；3年共建成隧道593.7公里、橋樑635.5公里、房屋1143.7萬平方米，綜合施工能力在全系統名列前茅，企業的生產經營和經濟狀況保持了平穩發展。其主要做法是：

一、集約管控，形成整體經營協作機制

集團公司採取有效措施強力整合全集團經營資源，有效防止了條塊分割，各自爲戰，實現了經營效能的最大化。

1.突出集團公司核心管控地位。在一次經營和二次經營的整個鏈條中，集團公司都是政策、指揮、協調、策劃和服務中心，區域經營機構、工程公司和項目部只負責部分環節的工作，重大事項都由集團公司統籌策劃，確保了主導地位和權威性。

2.集團公司掌控關鍵資源和樞紐環節。例如高層的溝通和關鍵環節的聯絡等，既爲各區域提供服務，又是一種制衡手段。

3.通過多元化獎罰凝聚向心力。首先是重視經營量與質同步考覈，各經營機構的收費同產值和收益雙掛鉤，多攬多收，多盈多收，把承攬與施工捏合成爲利益共同體。其次是重視經營政績，注重把經營業績突出的幹部提拔到局處兩級領導崗位。最後是重視嚴格兌現獎罰，除經濟獎罰外，對連續兩年完不成承攬指標的單位領導，實行調崗調職。

4.集團公司領導班子親力親爲。班子成員中超過半數直接從事經營工作，主管領導親自參與，親自上手，分管領導擔任總協調人，具體組織；重點市場和重點項目的高層公關，集團公司領導親自出馬；重大項目的跟蹤承攬，集團公司領導親自掌控，通盤策劃協調，自上而下推動經營整體協作。

5.持之以恆倡導和推行經營協作文化。始終堅持經營一盤棋、忠誠企業和團隊競爭理念，強化令行禁止、強力執行的作風，營造出了密切協同的氛圍與習慣，形成了全員合心、合力、合拍搞經營的局面。

二、嚴慎細實，保障經營各環節工作質量

始終堅持沉潛篤實的經營作風，以紮實的基礎工作和縝密的謀劃運作，實現了經營過程全面受控、經營效果實實在在。

1.用嚴格的責任界定和強力的獎罰措施保障經營動力。集團公司全面推行經營承攬主管領導負責制和目標管理責任制，對區域經營機構執行“六給兩要”，對工程公司執行“五給

五要”，分別下達承攬與配合承攬指標。同時實行攬管分離，禁止區域經營機構組織施工，使其成爲“以開拓市場、公關策劃爲主”的承攬中心，使工程公司成爲“以施工、信譽、編標爲主”的配合中心；在此基礎上嚴格考覈，完不成任務指標給予行政和經濟處罰。

2.以審慎的理性經營行爲保障經營創效質量。首先，一貫秉持“要有效益的項目、要有信譽的市場”，不爲承攬而承攬，追求有效益的規模。其次是強化了標前論證，嚴格實行“五不攬”制度，從經營源頭防止和化解效益、工期、質量和信譽風險。再其次是聯合決策報價，競爭性投標報價必須由擬承建單位確認。最後是集團公司直接督導二次經營，提供多方位指導和服務，實行全過程創效。

3.用細緻的程序化編標作業保障標書質量。一是抓程序化作業，集團公司牽頭制定了從購買資審到開標結束全環節的標準化程序，對錯漏易發之處設置了預控檢查措施。二是抓標準化作業，全集團統一建立了商務數據庫和施組模塊，提高了編標效率。三是抓細節控制，實行編標工序銜接和資料審覈的籤認制度，通過自檢、互檢和專家把關，實現了以點保面。四是提高報價競爭力，競爭性投標報價採取不同方式的分組背靠背編制，提高了報價準確性、成本真實性和降造把握性。

4.以紮實的基礎業務管理爲競爭制勝服務。在常規報表之外，還建立了3個大類的內業資料臺賬。第一是信息類，主要有重點項目跟蹤臺賬，及時掌握跟蹤動態、階段性進展和重大事項。第二是報價類，重點是各地各類項目的評標辦法和開標記錄，以此總結市場規律和對手的思路習慣，作爲報價決策依據。第三是政策法規類，主要是各種政策法規和管理辦法，定期編輯成冊下發所屬單位，爲投標提供基礎服務。

三、固本強基，深化區域經營承攬機制

1.超前謀劃，細分市場，推行區域、省市和行業相結合的經營新模式。2014年底，爲解決鐵路一頭獨大的問題，集團公司主動將經營重點轉向路外，推行省市經營和行業經營，在原有區域經營架構的基礎上，新組建了1個區域指揮部、4個區域經營部；在各區域指揮部之下增設了18個二級省市經營部，在全國各個省市區都設立了專職經營機構；並針對大型企業和相關行業設置了6個行業經營部，目前在全國23個省市中都有任務進賬。

2.強化節點，提升能力，加強經營單元建設。一是實行職業化經營。各區域經營機構實行獨立覈算，靠承攬任務而生存。二是加強資信基礎工作。針對各地推行註冊備案和信譽加分制度，加強了在各省市的資質申報和信譽管理，在多個省市獲得了“a”或“aa”級信用評價。三是提升節點經營能力。首先，配齊配強了經營力量；其次，爲省市經營部提供軟硬件設施，配備必要的工作條件；最後，持續培養經營後備人才。3年來共培訓431名經營人才，並全部充實到了各經營機構。

四、精益化管理，保持企業經濟健康運行

1.不斷改善施工組織，努力保證施工生產的有序受控

一是抓新上項目，力求開局爭勝。通過強化施組方案預控，合理配置施工要素和關鍵人員，使新上項目一開局就進入良性軌道。

二是抓重點，保證開通項目和控制性工程的正常施工。對京滬、獅子洋隧道等重點工程，及時優化了施工組織和要素配置，設法擠出資金保持正常施工，避免了“先停後趕”造成更大的損失。三是抓調整，努力維持正常的施工組織秩序。對一般性在建項目，則根據資金到位情況和工程的輕重緩急，或收或停或下場，將停工損失降到了最低程度。

2.加大經濟管理力度，努力保持企業的創效水平

第一，強化資金的動態管理和集中調控。本着“現金爲王”的理念，一方面盤活現有資金，提高沉澱資金的集中管控，提高現有資金的利用率。另一方面，通過清欠和融資兩種方式增加資金來源，同時積極與多家銀行聯繫，建立了必要的資金支持和儲備。

第二，強化成本管控措施。首先是加強重點項目預控，所有大型項目均由集團公司組織規範化管理，實行勞務單價、結算方式、計量規則、評價原則“四統一”。其次是加強重點環節的監控，項目部實行勞務單價集體決策、勞務計量複審、重大成本支出定期公示和勞務費用定價備案等四項制度。最後是完善了管控模式，嚴格實行勞務單價和對外計量的雙重控制。

第三，強化內控、風險防範和稅收籌劃工作。一是加強了對經濟運行和財務狀況的動態把控，提高了決策的時效性與準確度。二是加強了內部財務監督檢查，建立較爲完善的內部檢查和審計制度。三是加強稅企合作，充分利用國家的稅收優惠政策，做好稅務籌劃，有效降低了稅收成本。

通過集約化經營和精益化管理，十二局集團較好地保持了穩健的發展步伐，爲股份公司的發展作出了應有的貢獻！

第五篇：中國鐵建經營工作經驗交流6

中國鐵建經營工作經驗交流6：十九局集團總經理孫公新

多元化經營 專業化發展

加快企業轉型升級步伐

經營工作是企業發展的“龍頭”。近年來，我們十九局集團公司在複雜多變的市場條件下，通過加大多元化經營和專業化發展力度，不斷加快企業轉型升級步伐，使企業走上了可持續發展軌道。

一、加強戰略引領，明確多元化經營和專業化發展方向

“十一五”之初，我們提出企業生產經營基本思路：實施“五大戰略”、開發“六大市場”、走一條專業化發展、精細化管理之路。主要是依託鐵路市場，壯大和拓展礦山、城市軌道交通、公路路面等路外行業市場。

當時，新時期大規模鐵路建設如火如荼。我們僅2014年，鐵路市場承攬就超過百億元，比上年度翻兩番。而原有的礦山、城市軌道交通、公路路面等路外行業市場，新籤合同額均呈現下降趨勢。面對這種情況，我們喜憂參半。喜的是，企業終於有了做強主業機會；憂的是，大規模鐵路建設結束以後怎麼辦。

我們上世紀80年代進入礦山市場，但基本上是所屬工程公司各自爲戰，市場份額不過幾千萬元，幾乎都是土方剝離，處於輔業位置；城市軌道交通，2014年7月首次中標南京地鐵，各單位投標多、中標少，市場份額忽高忽低；所屬三公司1995年進入公路路面市場，設備配套和管理能力初具規模，在業內具有較高知名度，已初步形成信譽和品牌；機電設備安裝，一直是小打小鬧，不成規模；房屋建築則處於起步階段。

爲此，我們組織專業人員，進行可行性分析，並形成調研報告。我們發現，這些行業市場前景廣闊。比如礦山，具有市場週期長、發展空間大等特點，不僅規模、利潤可觀，而且可以通過資本運作，實現從產業鏈末端向上遊推進；比如城市軌道交通，這一行業被稱爲“朝陽產業”，2014年以前全國規劃里程1700公里，到2014年預計超過4500公里，前景可觀。其他如公路路面、機電設備安裝和房屋建築等行業，均具有專業化要求高、利潤回報也高的特點。況且，在大規模鐵路建設情況下，新的市場競爭格局，也會爲我們重點開發這些市場提供一定空間。

因此，我們決定把路外行業市場，特別是礦山、城市軌道交通等市場，升級爲集團公司重點開發市場。

二、優化資源配置，夯實多元化經營和專業化發展基礎

首先是管理資源配置。我們集團公司決定按照多元化經營和專業化發展要求，進行內部管理機構重組，在集團內形成一批專業化公司。原所屬六公司，在礦山市場已經具備一定規模，以其爲主體組建礦業子公司；把5個工程公司城市軌道交通項目聚攏到一起，組建軌道交通公司；把所屬三公司的路面專業公司，重組擴充爲兩個路面專業公司；把所屬電務公司由分公司改爲子公司；還成立了房地產開發公司。同時，爲所屬各綜合性工程公司，進一步

明確專業化發展方向，初步形成多元化經營和專業化發展格局。我們還分別成立礦山和城市軌道交通經營領導小組，由集團公司領導班子成員掛帥，成爲集團公司層面操控的經營平臺。

其次是人力資源配置。所屬礦業和軌道交通公司組建之前，各類專業技術人才呈分散狀態。重組之後，充實部分擔任過項目經理或做過現場技術工作，以及與業主有過接觸的人員從事經營公關。對各專業化公司或重點培育的專業化發展方向，在人員調配、院校畢業生、職務晉升等方面給予傾斜政策。礦業公司接收急需專業院校畢業生近30人，從各工程公司和社會調入或招聘司機、修理工等60多人；軌道交通公司接收急需專業畢業生200多人，從各工程公司調入50多人。在執業資格考試和職業技能培訓方面，集團公司也大力幫扶。

最後是設備資源配置。我們除不斷加大既有專業化設備調集使用力度外，還不斷加大專業化設備投入力度。“十一五”期間，設備原值從10.05億元，增加至31.8億元，增長2.16倍。共新購單價5萬元以上設備3220臺套，購置原值24.5億元。這些新增設備，除滿足新時期大規模鐵路建設需要外，主要是礦山、地鐵盾構和公路路面設備。所屬礦業公司、軌道交通公司、電務公司和三公司的兩個路面專業公司施工能力，都已達到行業領先水平。

三、培育核心客戶，創造多元化經營和專業化發展條件

核心客戶戰略，是企業市場競爭的制勝法寶。爲此，我們集團公司統一建立客戶檔案，實行abc分類管理，上下協同，精心培育，並印發《關於進一步加強企業信譽建設的意見》，要求所屬各單位，在加強鐵路市場信譽建設的同時，進一步加大路外市場信譽建設力度。

礦山市場，我們已由開始的全面“撒網”，轉變爲現在的重點“佈網”。除了與中國黃金集團公司、澳大利亞澳華黃金公司、加拿大埃爾多拉黃金公司等既有核心客戶保持密切關係外，又培育了太原鋼鐵集團公司、新疆八一鋼鐵股份公司和新疆廣匯事業投資公司等新的核心客戶。

城市軌道交通市場，我們把核心客戶培育重點，鎖定在我國“五大經濟圈”、東南沿海經濟發達城市以及國家計劃單列市，採取鞏固老客戶、深化新客戶、發展潛在客戶、用老客戶拓展新客戶等一系列辦法，已在近20個城市，初步形成核心客戶羣。

公路路面市場，所屬三公司兩個路面專業公司分工協作，施工領域已從遼寧拓展到黑龍江、陝西、山西、雲南、福建、廣東、河南、河北、安徽諸省，行業市場發展迅速，核心客戶逐年增多。其中優勢核心客戶增加到6個，新培育核心客戶7個，開創了90%以上新籤合同和效益均來源於核心客戶的良好局面。

爲了進一步提升核心客戶培育層次，從2014年起，我們先後把集團公司和所屬礦業公司、軌道交通公司、電務公司機關，從遼寧遼陽遷址北京，使3個專業化公司機關分別位於北京豐臺、順義和大興；把所屬四公司更名六公司，機關從內蒙古通遼遷址江蘇無錫；把機關位於廣東珠海的原所屬華南公司與周邊項目整合，組建七公司；所屬三公司機關也即將從遼寧遼陽遷址瀋陽。

形成了集團公司和所屬3個專業化公司機關地處京津冀經濟圈、所屬六公司和七公司分別地處“長三角”和“珠三角”、其他工程公司地處環渤海經濟圈的新格局。同時，還設立9個區域經營指揮部。更加方便與核心客戶聯繫，進一步提升了企業核心客戶培育水平，促

進了企業多元化經營和專業化發展。

四、升級業務板塊，彰顯多元化經營和專業化發展魅力

在新時期大規模鐵路建設情況下，我們強攻鐵路市場，在鐵道部開展的11次信用評價中，先後7次進入a類，鐵路承攬總額達到871億元，比“十五”期間增長865.9%。雖然從去年下半年開始，鐵路市場急劇萎縮，年度鐵路承攬下降到41.96億元，與上年度同比減少84.67%，但我們礦山、城市軌道交通、機電設備安裝等行業承攬異軍突起，新籤合同額達到286.28億元，佔承攬總額的67.07%，不僅衝抵了鐵路市場波動的風險，也讓我們感受了業務結構調整帶來的驚喜。

我們礦山市場，目前在手合同額已達350億元，僅去年新籤合同額就達到256.7億元，完成產值27.7億元，實現利潤2.45億元。擁有內蒙古烏努格吐山、內蒙古長山壕、山西袁家溝等21座礦山項目，有的項目與業主合作期限長達30年。還在股份公司大力支持下，投資2億元收購內蒙古通和銅礦，已探明儲量價值60億元，可連續開採15年，3年來完成產值1.83億元，實現利潤7042.6萬元，實現了業務板塊升級的重大突破。

其他如：城市軌道交通，目前在手合同額已達到50多億元，去年新籤合同額達到20億元，完成產值20億元，實現利潤7288萬元；機電設備安裝，已經進入地鐵領域，發展勢頭良好；房屋建築，主要利用國家相關政策，開發自有土地資源，去年實現利潤4000萬元；海外市場，我們主要依託中土集團，在阿爾及利亞，完成施工產值5億多美元，等等。