中國農業銀行的企業核心價值觀【精品多篇】

企業核心價值觀 篇一

關於建設華蓉企業價值觀的建議

企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是爲員工所接受的共同觀念。

不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表着企業存在的理由。

構成

對於任何一個企業而言，只有當企業內絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業的價值觀纔可能形成。與個人價值觀主導人的行爲一樣，企業所信奉與推崇的價值觀，是企業的日常經營與管理行爲的內在依據。

企業價值觀，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。這裏所說的價值是一種主觀的、可選擇的關係範疇。一事物是否具有價值，不僅取決於它對什麼人有意義，而且還取決於誰在做判斷。不同的人很可能做出完全不同的判斷。如一個把判斷作爲本位價值的企業，當利潤、效率與創新發生矛盾時，它會自然的選擇後者，使利潤、效率讓位。同樣，另一些企業可能認爲企業的價值在於致富、企業的價值在於利潤、企業的價值在於服務、企業的價值在於育人。那麼，這些企業的價值觀分別可稱爲“致富價值觀”、“利潤價值觀”、“服務價值觀”、“育人價值觀”。

企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是爲員工所接受的共同觀念。

（1）價值觀是企業所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有的。 （2）企業價值觀是支配員工精神的主要的價值觀。 （3）企業價值觀是長期積澱的產物，而不是突然產生的。 （4）企業價值觀是有意識培育的結果，而不是自發產生的。

地位

價值觀是企業文化的核心。菲利浦〃塞爾日利克說：“一企業價值觀

個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執着，也就是決策者在決定企業的性質、特殊目標、經營方式和角色時所做的選擇。通常這些價值觀並沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領導者，必須善於推動、保護這些價值，若是隻注意守成，那是會失敗的。總之，組織的生存，其實就是價值觀的維繫，以及大家對價值觀的認同。”實際上，企業文化是以價值觀爲核心的，價值觀是把所有員工聯繫到一起的精神紐帶；價值觀是企業生存、發展的內在動力；價值觀是企業行爲規範制度的基礎。

靈魂

企業價值觀是企業精神的靈魂，保證員工向統一目標前進。企業價值觀的發展與完善是一個永無止境的工作，企業的各級管理人員要認真考慮究竟什麼是企業最實際、最有效的價值觀，然後不斷地檢討和討論，使這些價值觀永葆活力。事實上，這樣做有助於大家統一思想，步調一致，促進發展。GE的嚴厲和它強調共有價值觀，並非相互矛盾的事情，二者借來自相同的根源——企業必須掌握自己的命運。無數例子證明，企業價值觀建設的成敗，決定着企業的生死存亡。因而，成功的企業都很注重企業價值觀的建設，並要求員工自覺推崇與傳播本企業的價值觀。爲了讓企業員工瞭解企業的價值觀，價值觀應該用具體的語言表示出來，而不應該用抽象難懂、過於一般化的語言來表示。

內容

價值觀包含四個方面的內容

1、它是判斷善惡的標準；

2、核心價值觀是這個羣體對事業和目標的認同，尤其是認同企業的追求和願景；

3、在這種認同的基礎上形成對目標的追求；

4、形成一種共同的境界。

提升原則 價值觀提升原則 利益共同體共同參與。

確保價值理念確實反映了公司的長遠目標。 價值理念應該激勵人心。 注重價值觀的關鍵驅動因素。

找出那些會引起企業價值觀朝理想方向轉變的行爲和慣例。 在企業價值觀中採用能爲管理運用的概念和術語。 確保使用簡單易懂的語言。

確保企業價值觀的各要素能明白無誤地轉換成行爲

歷史發展

在西方企業的發展過程中，企業價值觀經歷了多種形態的演變，其中最大利潤價值觀、經營管理價值觀和社會互利價值觀是比較典型的企業價值觀，分別代表了三個不同歷史時期西方企業的基本信念和價值取向。

企業價值觀最大利潤價值觀，是指企業全部管理決策和行動都圍繞如何獲取最大利潤這一標準來評價企業經營的好壞。經營管理價值觀，是指企業在規模擴大、組織複雜、投資鉅額而投資者分散的條件下，管理者受投資者的委託，從事經營管理而形成的價值觀。一般的說，除了儘可能的爲投資者獲利以外，還非常注重企業人員的自身價值的實現。企業社會互利價值觀，是70年代興起的一種西方社會的企業價值觀，它要求在確定企業利潤水平的時候，把員工、企業、社會的利益統籌起來開率，不能失之偏頗。當代企業的價值觀的一個最突出的特徵就是以人爲中心，以關心人、愛護人的人本主義思想爲導向。過去，企業文化也把人才培養作爲重要的內容，但只限於把人才培養作爲手段。西方的一些企業非常強調在職工技術訓練和技能訓練上投資，以此作爲企業提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作爲工具來看待，所謂的培養人才，不過是爲了改進工具的性能，提高使用效率罷了。當代企業的發展趨勢已經開始把人的發展視爲目的，而不是單純的手段，這是企業價值觀的根本性變化。企業能否給員工提供一個適合人發展的良好環境，能否給人的發展創造一切可能的條件，這是衡量一個當代企業或優或劣、或先進或落後的根本標誌。

德國思想家康德曾經指出，在經歷種種衝突、犧牲、辛勤鬥爭和曲折複雜的漫長路程之後，歷史將指向一個充分發揮人的全部才智的美好社會。隨着現代科學技術的發展，現代和21世紀文明的真正財富，將越來越表現爲人通過主體本質力量的發揮而實現對客觀世界的支配。這就要求充分主義人的全面發展問題，研究人的全面發展，無論對於企業中的人，還是對全社會，都有着極其重要的意義。[1] 精神支柱

企業價值觀爲企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立併成爲全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成爲幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把爲企業工作看作是爲自己的理想奮鬥。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀爲全體員工接受，並以之爲自豪，那麼企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。 基本特性

企業價值觀決定了企業的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認爲是最根本、最重要的價值，並以此作爲價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值。這種價值被稱爲“本位價值”。企業作爲獨立的經濟實體和文化共同體，在其內部必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定着企業的個性，規定着企業的發展方向。例如，一個把利潤作爲本位價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和衝突時，它會很自然地選擇前者，使創新和信譽服從利潤的需要。

導向規範

企業價值觀對企業及員工行爲起到導向和規範作用。企業價值觀是企業中占主導地位的管理意識，能夠規範企業領導者及員工的行爲，使企業員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節省了企業運營成本，提高了企業的經營效率。企業價值觀對企業和員工行爲的導向和規範作用，不是通過制度、規章等硬性管理手段實現的，而是通過羣體氛圍和共同意識引導來實現的。

產生凝聚力

企業價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力（合力）作用的結果。企業整合力越強，所引發的活力越強。 第一，以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。員工的企業價值觀並非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化後，員工才能逐漸接受並內化爲企業價值觀．在這個過程中，需要企業領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。

第二，健全配套機制，企業價值觀滲透到企業日常經營管理過程中的每一環節。

第三，塑造企業精神。包括了一個企業所應有的企業傳統，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業都擁有自己的企業精神。

存在風險

在塑造共有價值觀的時候，不能只看到它會帶來好處，同時也要看到可能發生的危險，主要有以下幾種：

（1）過時的危險。即當經濟環境發生變化時，原來的共有價值觀仍然牢固地支配着人們的行爲，妨礙企業去適應新的環境。可以想象，一個牢固地樹立了“經久耐用”價值觀的服裝公司，就較難適應顧客的“時裝熱新潮”。

（2）墨守成規的危險，即不願意或者很難抓住共有價值觀所強調的事情之外的機會。

（3)不一致的危險，即言行不一的危險。如一個總經理，平常很有說服力地宣傳要更好地爲顧客服務的價值(觀），但每當臨近年終時，他卻只過問財務狀況而把顧客晾在一邊。

特雷斯〃迪爾和阿倫〃肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特徵，使其與衆不同。同樣，這些共同價值觀創造出公司員工的實質意義，使他們感受與衆不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成爲一種實實在在的東西。它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。[2]

判斷標準

企業價值觀是企業判斷是非的唯一標準

價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對於價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特徵。價值觀一旦形成，就成爲人們立身處世的抉擇依據。美國管理學家彼得斯和沃特曼在對國際知名的成功企業深入考察後指出：研究的所有優秀公司都很清楚它們主張什麼，並認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。迪爾和肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特徵，使其與衆不同。更重要的是，這樣，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成爲一種實實在在的東西，它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。

價值觀作用的最集中的體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處於兩難選擇時應當如何做的時候。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是價值觀。提倡什麼？反對什麼？弘揚什（本文來自精品培訓鄧正紅專欄）麼？抑制什麼？基本商業倫理和企業精神是什麼？企業信仰必須遵循產業社會的一般道德準則，並且，有效地處理與人類社會以及個人價值準則之間的一系列重要關係；由此來約束與激勵全體員工的決策行爲，尊重相關者地位或滿足相關者利益。

企業價值觀是企業領導者與企業員工判斷失誤的標準，其一經建立，併成爲全體員工的共識，就會成爲長期遵奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。美國著名的心理學家馬斯洛指出：人的需求是有層次的，不僅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我實現等高層次精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀爲基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值觀與企業價值（本文來自精品培訓鄧正紅專欄）觀一致時，員工就會把爲企業工作看作是爲自己的理想奮鬥。企業在發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀爲全體員工所接受，並以之爲自豪，那麼企業就具有了克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業家都認爲，一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本或管理技能，而是正確的企業價值觀。企業的命運如何最終由價值觀決定。

戰略管理

人們發現，在不同的價值觀體系下，美國的企業、日本的企業和歐洲的企業的發展戰略表現出了明顯不一致的特徵。一些企業在內外部條件相近的情況下，發展上卻採取了完全不同的戰略。例如同爲製藥保健品企業，巨人集團採取了多角化和極度擴張的戰略，三株集團採取專業化的戰略，通過大規模的營銷實行市場發展戰略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，採取全方位創新，重點集中的發展戰略。造成他們戰略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業價值觀是不能忽視的重要因素。儘管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰略管理的密切關係，主要有： 1．麥肯錫的7s理論

1980年waterman，peters和phillips提出了這一理論，後來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業的對比研究，實證了這一理論。這一理論認爲，戰略過程中最重要的7個因素可以用7個s開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy（戰略），structure（結構），system（系統），style（作風），staff（人員），skills（技能）和superordinate goals（共同價值觀）。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業才能夠取得成功。 peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務、質量和創新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業的競爭優勢，從而也成爲戰略管理需要重點考慮的因素。 2．文化五維度理論

根據荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質上是價值觀的五個方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個人/集體主義、陽剛/陰柔意識和短期/長遠取向。權力距離是指社會成員對組織中權利的不平等分佈的接受程度。權利距離越大，說明企業的戰略決策比較的專制、獨裁，企業是集權的組織結構，權力距離小則說明人們期望民主、分權的組織結構。

集體主義趨向下，人們傾向於接受緊密聯繫的社會組織的約束，願意把組織內外的人加以區分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。

陽剛/陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關心他人，注重生活質量。 對不確定性的逃避態度主要是對待風險的態度，強烈迴避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向於建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結構。

短期/長遠取向主要反映了人們對將來與現在利益進行權衡時的傾向。

五維度理論提出了影響戰略管理過程的具體價值觀因素。 3．普拉哈德的定向思維觀點(dominantlogic) 普拉哈德認爲，企業在長期的經營過程中形成了一個系列的定向思維，成爲企業判斷事物價值優劣的依據，它就像一個過濾器，使得企業在分析各種數據信息，制定戰略時把注意力集中於某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質上是一種價值觀的體現。 4．戰略管理的文化學派

對價值觀對戰略管理的影響的研究集大成者是戰略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰略管理的過程是一個社會交互作用的過程，它是基於組織成員價值觀、信念和對戰略的理解的共享和統一的基礎上，它道破了價值觀在整個戰略管理過程中的基礎作用和指導作用。 決定因素

戰略管理包括三個階段：企業戰略分析，戰略方案的制定、評價與選擇；戰略實施與控制。價值觀對戰略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。 戰略分析階段 這一階段包括對企業宏觀政治、經濟、文化環境、企業所處行業、競爭對手以及企業內部資源能力的分析。

企業的內外部環境是客觀存在並且按照其故有的規律向前發展的，企業的價值觀通過影響企業對這些客觀存在和發展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現： (1)企業是從市場定位出發，機會導向，還是從內部的能力出發，以能力爲導向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場定位選擇的結果，intel卻一直堅持在芯片領域發展則是充分重視企業的核心能力。

（2）對於不同的外在環境，企業的態度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅？家電進入國際市場，海爾採用先難後易的戰略，他們認爲是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業則選擇了經濟落後的第三世界國家作爲其海外擴張戰略的主要目標。

（3）與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關係還是你死我活的惡性競爭關係（背後是性惡論和性善論的假設），是以競爭爲主還是以合作爲主。linux操作系統實行完全的代碼共享，這使全世界的linux軟件開發商能夠共同合作開發linux軟件，改進其性能。微軟的windows系統則拒絕公佈關鍵的代碼，並且採用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟件。 戰略方案制定

這一階段包括制定企業的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰略分析的不同結論必然產生不同的戰略方案，同時對戰略方案的價值判斷也會影響最終戰略方案選擇，具體表現在：

（1）公司的使命和最終目標是什麼？是追求利潤最大化還是社會效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術還是注重市場？這些問題的回答屬於企業價值觀的範疇。

（2）是重視長期利益還是看重短期利益？這是戰略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，採用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優秀的、有優良傳統的公司都把長期利益放在第一位。

（3）鼓勵競爭還是鼓勵協作？世界上最大的幾家汽車製造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關係。而inter和amd，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。 (4)民主決策還是家長制、一言堂？很多企業在制定企業戰略的時候羣策羣力，充分調動企業職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業則完全是老闆拍板。

（5）甘於冒險，不斷創新還是穩健發展，老成持重。 戰略實施控制

戰略實施與控制是戰略管理過程的行動階段，主要包括戰略的發動，分解戰略計劃，戰略在經營活動中的實施、戰略實施情況反饋和控制、評估。戰略實施的模式一般分爲指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業價值觀的現實情況。 (1)指揮型：顧名思義，它是老闆驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經濟人”假設。

（2）變革型：這種模式是環境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經濟人”假設爲前提。

（3）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經濟人”假設和“自我實現人”假設相結合。

（4）文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實現人”的假設。

驅動管理

隨着後工業時代或者所謂知識經濟時代的來臨，環境的迅速變化，許多優秀的企業逐步從科學管理進入文化管理時代，如何調動全體員工的積極性，通過學習和創新來適應環境，成爲戰略管理的首要任務。在這種情況下，在90年代出現的願景(vision)驅動式管理，開始成爲一種新的戰略管理模式，並迅速得到推廣。

具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰略意圖(strategyintent)，彼得〃聖吉提出的共同願景(sharedvision)和柯林斯與波拉斯提出的願景型企業(visionarycompany)。這些學者在從IBM、intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結中發現，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰略和行動適應變化的環境，是企業不斷自我更新，取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹優秀的企業願景是企業取得成功的關鍵。具體而言： 企業的願景包括兩個部分，一個是企業的核心信仰(coreideology)與未來景象(envisionedfuture)。前者包括企業的核心價值觀和核心使命，用於規定企業的基本價值觀念和存在原因，是企業長期不變的因素。後者是企業未來10年到30年裏努力實現的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業去創造，並需要重大變革和進步才能獲得的東西。

核心信仰規定了企業的耐久性，是企業最基本持久的信念，具有內在性，獨立於環境變化、競爭要求和管理時尚之外。核心信仰必須被企業的成員共享，是每一個員工所看重的價值，它在企業的形成過程是一個組織的自我實現過程，

未來景象的作用是用來激勵變革與進步。它明確而有力，是人們努力的焦點，是團隊精神的催化劑，通過對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來激發員工的熱情和動力。

願景驅動的管理模式不僅要建立一個優秀的願景，還需要創造各種有效的機制來保障核心信仰的保持和激發未來景象的變革。這些機制包括更有效的企業文化氛圍，適合企業特點的員工甄選與培訓，企業內部成長的領導人選擇機制以及永不滿足的自我完善、自我超越機制等。

願景驅動是文化管理思想在戰略管理思想中的一個集中體現，它第一次把價值觀管理，企業文化的塑造和企業戰略管理有效地統一起來，使軟管理和硬管理統一起來，使企業制度同企業的核心信念統一起來，使個人的自我實現和組織的自我實現統一起來，把企業持續的成功和企業價值觀的長期穩定統一起來。可以預言，願景式驅動管理必將成爲本世紀企業戰略管理髮展的新趨勢。 主要影響

一個公司的價值觀——它贊同什麼，在公司里人們相信什麼——這對於它在競爭上的成功是事關重要的。事實上，價值觀驅動着企業的商業前途。一個良好的、有助於公司持續成功公司價值觀的建立是艱難的。價值觀的詞彙比較容易撰寫，但將它管理好，執行好，讓它成爲真正意義上驅動人們行爲的動力，則需要公司的一把手及其管理團隊做出艱難的努力。

僞裝的“價值觀”比價值觀缺失更可怕，在企業文化建設熱潮來臨以前，專家們一致都在批判中國企業存在着“價值觀缺失症”，實際上只是企業並沒有以組織的名義旗幟鮮明地提出自己的共同價值觀，或者說企業並沒有明確自身在企業經營管理中所倡導的、遵循的基本信念和原則，但是，其在運行過程中，每一個商業行爲，企業內部的每一件事，無不反映了企業的價值觀，只是沒有明確和書面化而已。 而隨着企業文化這一概念的大衆化，甚至是企業的清潔工都能“背”出公司的價值觀時，反而是一個危險的信號。

安然公司的破產是一個非常典型的案例，美國安然公司（Enron），這個總部設在休斯敦的世界能源巨頭，在全球500強企業之中高居第七，2000年時的生意規模過千億元，是許多美國人夢寐以求的最佳工作選擇。它曾被認爲是新經濟時代傳統產業發展的典範，做着實在的生意，有良好的創新機制。“溝通、尊重、誠信、卓越”是安然的價值觀，但是導致安然破產的一系列事實證明了它的“價值觀”實際上是一個僞裝，當這層僞裝被揭破後，安然神話隨之破滅，由此而失業的普通員工是最大的受害者。[3] 人際關係

企業價值觀與企業內部人際關係

所謂企業內部人際關係，就是人們在共同的企業實踐活動中結成的相互關係的總稱，是人們在交往中產生的人與人之間心理上的距離，它反映着人們追求滿足的心理狀態。人際關係是以情感爲紐帶的，不同的人際關係會引起不同的情感體驗，這些不同的情感體驗又反過來淡化或加深這種人際關係。企業內部人際關係一般分爲兩個層次，即正式組織人際關係和非正式組織人際關係。

1．價值觀思想認識上的統一是企業內部人際關係的基石

只有在價值觀思想認識上產生了統一，企業內部才容易形成協調融洽的人際關係，幹羣之間，職工之間團結友愛，互相體貼，親密無間，消除心理上的障礙，減少矛盾糾紛，避過影響團結的暗礁，才能形成無懈可擊的羣體。因此，企業內部價值觀思想認識上統一後，才能產生同振共鳴，命運上互爲一體，喜樂憂患相共，這無疑是體現企業人際關係協調的一個重要標誌。

2．價值觀利益上的互動和協調是企業內部人際關係的核心平等友愛，互助互利，這既是人際交往的原則，又是人際關係協調的標誌。所以，在企業內部，廣大職工不僅要以極大的熱情和主動性，搞好本職工作，而且更重要的是通過價值觀利益上的互動和協調，相互提供幫助，創造條件，相互滿足各自的需要。只有在價值觀利益方面合理地加以協調，纔是企業人際關係協調最實際的反映。相反，只講索取，不談奉獻，假公濟私，就難以談上企業良好的人際關係的建立，更不用說去發展和鞏固。

3．價值觀信息上的溝通是企業內部健康人際關係形成的關鍵 企業內部人際關係應是開放的，即上情下達，下情上知，彼此溝通。職工需求什麼，領導心中有數，盡力滿足，領導希望什麼，職工清楚知曉，盡職盡責，獻智出力，共謀振興企業之大業。不少企業內部人際關係不協調，往往與價值觀信息溝通不夠有關。不正常不健康的企業內部人際關係往往渙散團結，腐蝕心靈，使企業內部正常的人際關係被扭曲變形，庸俗化。因此，價值觀信息上的溝通是健康人際關係形成的關鍵

4．價值觀實踐上的一致是企業內部人際關係的保證

在企業內部，價值觀實踐上的一致表現爲職工服從命令，聽從指揮，步調一致。只有在價值觀實踐上達成一致，才能形成一個團結融洽，充滿溫暖的企業羣體，企業內領導與職工關係和諧，工作就能配合默契，生產效率就會倍增。反之，價值觀實踐不一致，各行其是，就會給人們帶來煩惱和痛苦，影響到職工的精神狀態，使職工充沛的精力白白被內耗，生產效率也自然會下降。可見，價值觀實踐上的一致纔是企業內部人際關係協調的一個真正標誌。[4] 如何培養 1.領導者作出表率

2、通過演講，教會員工如何思索企業的價值觀 3.引發員工描述人爲價值觀的內涵。 4.同員工一起找出外顯的企業價值觀 5.歸納價值觀

優秀企業核心價值觀

普諾德的企業價值觀——“愛心、正直、創造、奉獻”； 中國移動——“正德厚生、臻於至善”； IBM——“幫助客戶帶來價值”；

萬有集團——讓3億人享受放心專業的法律服務； 迪斯尼——健康而富有創造力；

吉百利——競爭力、質量，明確的目標，樸實，開放，責任感；

美林——客戶爲本，尊重個人，團隊精神，負責的公民感，正直誠實； 惠普——尊重個人；

默克製藥——企業的社會責任感，企業各方面絕不含糊的質量要求，科技爲本的革新，誠實正直，盈利——從爲人類造福的工作中盈利；

索尼——提高日本的國民文化和地位，成爲行業先鋒而非跟隨着，向不可能挑戰，新生和鼓勵個人能力和創造力；

宜家——創新，人性化，樸實，追求大多數客戶利益和意志力； 路透社——準確，獨立，可靠和開放，及時，創新和以客戶爲本；

美國軍隊——忠誠，負責，尊嚴，無私服務，榮譽感，正直誠實，個人精神； 摩托羅拉公司——保持高尚的操守，對人永遠地尊重；

寶潔公司——領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任。[5] TCL

——價值觀：爲顧客創造價值、爲員工創造機會、爲社會創造效益 同仁堂

——宗旨：養生濟世、——信條：修合無人見，存心有天知、炮製雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力 惠普公司

——價值觀：信任和尊重個人、追求卓越的成就和貢獻、在經營活動中堅持誠實和正直、靠團隊精神達到目標、鼓勵靈活性和創造性 ——企業哲學：你就是公司 奧美公司

——七大宗旨：比其他同業更有效地服務於客戶、逐年提升營收利潤、維持同業的道德標準、維持推崇公司必須秉持兢兢業業、精益求精的精神、提供現代化的服務、使奧美成爲最令人振奮的工作地方、贏取社會大衆的尊敬 松下公司

——價值觀：產業報國、光明正大、友善一致、奮鬥向上、禮節謙讓、順應同化、感激報恩

沃爾瑪

——核心價值觀：以最低的價格換取最優良的產品和服務 華爲公司

——核心價值觀：以人爲本、尊重個性、集體奮鬥、視人才爲公司最大財富而不遷就人才； 在獨立自主基礎上開放合作和創造性地發展世界領先的核心技術體系，崇尚創新精神和敬業精神；愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活，絕不讓雷鋒吃虧；在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。 海爾集團

——核心價值觀：創新、以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標。

——海爾精神：無私奉獻 追求卓越：敬業報國 追求卓越；創造資源 美譽全球。 聯想集團

——核心價值觀：成就客戶，致力於客戶的滿意與成功；創業創新，追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新；精準求實，基於事實的決策與業務管理；誠信正直，建立信任與負責任的人際關係。 國美

——價值觀：敢爲人先，貢獻社會；重諾守信，誠信爲本；以德爲本，立德立人；任人唯賢，人員本土化；樹立品牌，注重形象。 ——經營理念：薄利多銷，服務當先

萬科

——宗旨：建築無限生活

對客戶，意味着瞭解你的生活，創造一個展現自我的理想空間 對投資者，意味着瞭解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益 對員工，意味着瞭解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺

對社會，意味着瞭解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象

——核心價值觀：創造健康豐盛的人生、客戶是我們永遠的夥伴、人才是萬科的資本“陽光照亮的體制”持續的增長和領跑

李寧

——使命：我們以體育激發人們突破的渴望和力量！致力於專業體育用品的創造，讓運動改變生活、追求更高境界的突破

青島啤酒

——核心精神：銳意進取、奉獻社會、——企業精神：超越自我、追求卓越

茅臺

——核心價值觀：以人爲本、以質求存、恪守誠信、團結拼搏、繼承創新

——企業精神：愛我茅臺、爲國爭光 ——經營理念：釀造高品位的生活 大華

——宗旨：全心全力爲人居服務、

——策略：滿足社會多層次需求、滿足人居改善型需求

盛大

——價值觀：溝通、創新、樂趣、順馳

——核心價值觀：使命般的激情；信任並尊重每一個人；永不滿足的挑戰精神；鼓勵創新、主動變革；創造奇蹟的團隊精神；共同發展、分享成功。

遠大

——價值觀 七不一沒有：“不污染環境、不剽竊技術、不矇騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行爲

企業核心價值觀 篇二

企業核心價值觀：嚴格、高效、正義、和諧

嚴格 就是科學嚴謹、從嚴治企。旨在以嚴肅的態度、嚴密的組織、嚴格的制度、嚴明的紀律，培育求真務實的國電作風。

高效 就是高效能、高效率、高效益。旨在提高管理水平、工作效率和經濟效益，實現國有資產保值增值。

正義 就是公平公道、正直正氣。旨在企業和員工誠實守信、公道處事、公平待人，確保公正合理，恪守道德規範。

和諧 就是融洽適中、和合協調。旨在全面履行企業社會責任，致力於人與人、人與企業、人與社會、人與自然和諧相處。 企業精神：永無止境、創造一流

永無止境 就是爭創一流、追求卓越，永不滿足、永不停步，不斷攀登事業的高峯。創造一流 就是努力造就一流的隊伍，實現一流的管理，創造一流的業績，樹立一流的形象，建設一流的綜合性電力集團。 企業願景：家園•舞臺•夢

家園 國電是員工追求幸福的生活樂園，也是員工追求價值歸屬的精神家園。集團公司以人爲本，致力於建設員工、企業和社會和諧共進的美好生活。員工以國電爲家，以主人翁姿態愛家建家，爲家園增光添彩。

舞臺 國電是科學發展、創造一流的創業平臺，也是員工發揮個人才能、實現人生價值的事業舞臺。企業關注員工個人需求，建立員工成長機制。員工以國電發展爲己任，在本職崗位上敬業奉獻，立志成才。

夢 把建設一流綜合性電力集團作爲國電和全體員工的共同夢想。廣大員工開拓創新，團結奮鬥，共建家園，造福社會，在推進企業又好又快發展的過程中，提升和實現人生價值。 職業道德觀：誠信盡責、忠誠敬業

誠信盡責 就是誠實守信，一諾千金；敢於擔當，恪盡職守。

忠誠敬業 就是要對黨的事業忠心耿耿，廉潔從業；對集團公司的發展盡心盡力，奮發有爲，成爲本職崗位的行家裏手。

指導方針：解放思想、改革創新、科學發展、構建和諧

解放思想 就是轉變不符合科學發展觀、制約企業健康發展的固有觀念。 改革創新 就是站在新的起點上不斷超越自我，始終保持奮發有爲、創新開拓的精神狀態。

科學發展 就是圍繞集團公司中心工作，實現集團公司全面協調可持續發展。 構建和諧 就是集團公司在發展中要兼顧社會、股東、企業、員工的利益，營造良好的內外部環境，促進企業和諧與進步。 中心任務：轉型企業、挖掘潛力、提高質量、創造一流

轉型企業 就是以新能源發展推進企業轉型，優化產業結構，走科技含量高、產業結構優、環境污染少、經濟效益好的發展之路。

挖掘潛力 就是不斷降低生產、經營和管理成本，全面提升企業的精益化生產、精細化管理和集約化經營水平。

提高質量 就是建立健全企業運營的全面質量管理體系和全面風險防控體系，着力提升內涵式發展質量，增強可持續發展能力。

創造一流 就是堅持爭先創優、追求卓越，努力造就一流的隊伍，實現一流的管理，創造一流的業績，樹立一流的形象，建設一流的綜合性電力集團。

戰略目標：以大力發展新能源引領轉型、建設一流綜合性電力集團 以大力發展新能源引領轉型 就是以新能源發展爲己任，以“五個着力”推進企業轉型，確保集團公司清潔發展、節約發展和可持續發展。 建設一流綜合性電力集團 就是不斷培育和增強集團公司核心競爭力，建設國內領先、世界知名的綜合性電力集團。 安全理念：安全第一、生命至上

安全第一 就是貫徹落實“安全第一，預防爲主”的方針，把安全作爲做好一切工作的基礎，確保人身安全，確保生產穩定，確保經濟運行。 生命至上 就是要尊重生命、珍惜生命，以安全生產保障員工的身體健康和家庭幸福，讓員工感受到生命的意義和工作的快樂。

人才理念：人人能成才、個個有舞臺

人人能成才 就是充分尊重員工的主體地位，相信每位員工通過自己的努力，都能成爲集團公司的可用之才。

個個有舞臺 就是集團公司爲每位員工提供了施展才華的發展空間，每位員工只要通過不懈努力，做到盡職盡責，就會擁有展示自己的人生舞臺。

責任理念：職責對等、獎懲並重

職責對等 就是職責一致，壓力到位，責任、職位二者不能偏頗。 獎懲並重 就是按照規章制度辦事，制度面前人人平等，獎優罰劣，賞罰分明。

廉潔理念：廉潔從業、乾淨做事

廉潔從業 就是依法經營，遵章守紀，秉公履職，清正廉潔。 乾淨做事 就是嚴於律己，公道正派，清白做人，勤勉實幹。

企業核心價值觀 篇三

企業核心價值觀

TCL ——價值觀： 爲顧客創造價值 爲員工創造機會 爲社會創造效益

同仁堂

——宗旨： 養生濟世 ——信條：修合無人見，存心有天知

炮製雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力

惠普公司

——價值觀：

信任和尊重個人

追求卓越的成就和貢獻

在經營活動中堅持誠實和正直 靠團隊精神達到目標 鼓勵靈活性和創造性 ——企業哲學： 你就是公司

奧美公司

——七大宗旨：

比其他同業更有效地服務於客戶

逐年提升營收利潤 維持同業的道德標準

維持推崇公司必須秉持兢兢業業、精益求精的精神 提供現代化的服務

使奧美成爲最令人振奮的工作地方

贏取社會大衆的尊敬

松下公司

——價值觀：產業報國、光明正大、友善一致、奮鬥向上、禮節謙讓、順應同化、感激報恩

沃爾瑪

——核心價值觀：

以最低的價格換取最優良的產品和服務

華爲公司

——核心價值觀：

以人爲本、尊重個性、集體奮鬥、視人才爲公司最大財富而不遷就人才；在獨立自主基礎上開放合作和創造性地發展世界領先的核心技術體系，崇尚創新精神和敬業精神；愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活，絕不讓雷鋒吃虧；在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。

海爾集團

——核心價值觀：

創新。以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標。

——海爾精神：

無私奉獻 追求卓越；敬業報國 追求卓越；創造資源 美譽全球。

聯想集團

——核心價值觀：

成就客戶—致力於客戶的滿意與成功

創業創新—追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新 精準求實—基於事實的決策與業務管理 誠信正直—建立信任與負責任的人際關係

國美

——價值觀： 敢爲人先，貢獻社會 重諾守信，誠信爲本 以德爲本，立德立人 任人唯賢，人員本土化 樹立品牌，注重形象

——經營理念： 薄利多銷，服務當先

萬科

——宗旨：建築無限生活

對客戶，意味着瞭解你的生活，創造一個展現自我的理想空間 對投資者，意味着瞭解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益 對員工，意味着瞭解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺 對社會，意味着瞭解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象 ——核心價值觀：創造健康豐盛的人生 客戶是我們永遠的夥伴 人才是萬科的資本 “陽光照亮的體制” 持續的增長和領跑

李寧

——使命：

我們以體育激發人們突破的渴望和力量！

企業文化的構成可以分爲三個層面：

1、精神文化層：包括企業核心價值觀、企業精神、企業哲學、企業理念、企業道德等。

2、制度文化層：企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念，包括人力資源理念、營銷理念，生產理念等。

3、物質文化層：包括廠容、企業標識、廠歌、文化傳播網絡 。 企業的價值觀可以有很多，當企業面對企業管理的各層面時，都可以有價值觀的判別 問題，但企業的核心價值觀只能有一條，關鍵之處要重點將核心價值觀單獨提煉出來，同時圍繞核心價值觀再進行分解，形成在覈心價值觀支持下的能夠對職能層文化、業務層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。 那什麼是企業核心價值觀？簡單地說，企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，爲追求願景、實現使命而提煉出來並予以踐行的、指導企業上下形成共同行爲模式的精神元素，是企業用以判斷企業運行當中大是大非的根本原則，是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列準則，是企業文化生長的土壤！三大衡量標準 核心價值觀作用的最集中的體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處於兩難選擇時應當如何做的時候。核心價值觀來約束與激勵全體員工的決策行爲，尊重相關者地位或滿足相關者利益。而實際上，這也就是企業文化的基礎和基本要素。 真正的企業核心價值觀必需符合如下標準：

1、它必需是企業核心團隊或者是企業家本人發自內心的肺腑之言，是企業家在企業經營過程中身體力行並堅守的理念。

2、核心價值觀必需是真正影響企業運作的精神準則，是經得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變

3、所謂核心，就是指最重要的關鍵理念。企業家的誤解

企業文化的核心是第一項，即：精神文化層：包括企業核心價值觀、企業精神、企業哲學、企業理念、企業道德等。

中國企業在建立核心價值觀經常有一些錯誤的理解，喜歡大而全，所以請一些所謂的專業人士撰寫出一本本理念手冊，殊不知這些理念可能只是譁衆取寵的漂亮文字而已，結果是誤導了員工又難於形成價值觀體系。 偉大的企業懂得無論在什麼時候都會遵守基本的商業倫理，懂得權衡長遠利益與短期利益的利弊，知道爲了獲取更多的錢而如何放棄錢。恪守商業倫理，堅持基本的商業信條，從長遠出發，甚至爲此不惜成本，這纔是未來中國企業核心價值觀的代表。 企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關於企業哲學的三大命題：那就是“是什麼，成爲什麼”“爲什麼存在”“如何存在”，也就是願景、使命及核心價值觀三個概念。而核心價值觀是毋庸置疑的基礎。 要弄清企業文化的實質，必須弄清以下兩個概念：其一，企業文化不是老闆文化，也不是企業家文化，無論在企業發展的哪一個階段。文化是一個羣體概念，文化現象是羣體現象。其二，企業文化實施最重要的支點是企業哲學以及核心價值觀，只有抓住這一點緊緊不放，才能在企業文化建設中突現自身的企業特色。如果不是這樣，則我們所講的企業文化就是一種假文化！ 文化是一個企業的靈魂。如果企業沒有一個具有凝聚力的文化，這個企業很難發展；而企業文化一旦被創造出來，其價值和意義就會超越企業，也超越員工心理，它不僅爲企業所創造，它也創造着企業。

中國農業銀行的企業核心價值觀 篇四

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一、使命

面向“三農” 服務城鄉 回報股東 成就員工

二、願景

建設一流現代商業銀行

三、核心價值觀 誠信立業 穩健行遠

四、核心價值觀指導下的相關理念

經營理念：以市場爲導向 以客戶爲中心 以效益爲目標 管理理念：細節決定成敗 合規創造價值 責任成就事業 服務理念：客戶至上 始終如一 風險理念：違規就是風險 安全就是效益

人才理念：德才兼備 以德爲本 尚賢用能 績效爲先

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黑龍江金融人

企業核心價值觀 篇五

淺談企業核心價值觀

當前，國有企業體制深刻變革、結構深刻變動、經營思想觀念深刻變化、利益格局深刻調整，思想活躍、觀念碰撞、文化交融。建設符合國情的企業核心價值觀，建立科學的，健康的企業文化將引導企業快速平穩發展，體改創新能力，更加具有競爭力。

據相關機構調查統計，誠信，創新，奉獻，責任等已經成主流價值觀。那麼，在衆多相似相近的價值觀中，每個企業，他都有不同的核心思想和實踐方法。正真的核心價值觀是每個企業獨有不可替代的，不是表面理解、從外部可以學來的，應該是企業在長期發展過程中不斷積累形成的只適合與其發展的內在文化。是融入企業肌體和血液中的，起着決定性的本質思想意識。

企業核心價值觀是高層次的企業哲學，是全體員工共同信奉的企業信條，是解決企業一切矛盾的核心指導思想和有效工具。如何利用好這個有效工具去解決企業生存和發展問題，是一個值得思考的問題。核心價值觀是共同行爲模式的具體指導原則，最集中的應該體現在怎樣解決企業發展和員工發展的難題上。

企業的發展其實是人的發展，人的發展必然帶來企業良好的發展。企業的核心價值觀，必須做到企業與人的發展相統一，做到相輔相成，以發展促發展。目前，國有企業在發展中遇到的難題，除了政策，機制體制上的約束外，關鍵還在於人才。縱觀世界成功的企業，如美國通用電氣公司、日本松下電氣公司、中國海爾、華爲集團等，他們都有着優秀的企業文化吸引很多的優秀人才去爲他們的的目標奮鬥。這種企業文化最大的特點是它的核心價值觀不但能體現出企業的價值觀，同時也全方位體現了員工的價值觀，這樣的企業能夠吸引企業員工建立共同的目標和價值觀，形成員工對企業的忠誠度，使企業具有較強的凝聚力和向心力。

所以企業核心價值觀首要體現的應該是企業與員工共同發展。必須回答“我們要成爲一個什麼樣的企業”和“我們的員工要成爲什麼樣的人”兩個問題。基於企業就要清楚認識自我，從企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境，企業未來走向等多種因素綜合考慮，但面臨的一個難題是我們都是發展了幾十年的企業，如何對歷史定位，如何總結傳統的優點，如何提煉和發揚幾十年來形成的優秀企業精神，是加快企業發展的重要保障。

從人的發展角度來看，只有最大程度的調動員工的積極性纔是目的。怎樣讓員工很好的發揮主動能動性，是企業核心價值觀必須解決的難題。從最廣大人民的根本利益出發，不斷滿足人民羣衆日益增長的物質文化需求，努力促進人的全面發展，是解決問題的關鍵。每名員工都有自己的價值觀，需要自身良好的發展。企業核心價值觀要在尊重職工個人價值觀的同時，合理解決利益衝突，用企業文化做好對職工價值觀的引導，逐漸使員工的個人價值觀和企業價值觀整合。在尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的前提下，內化員工的心靈深處，外化爲員工的集體行爲、習慣和性格，形成人企合一，形成企業的核心競爭力，達到人與企業共發展的目標。

企業核心價值觀作爲一套體系，它的內涵不是單純的表現在如何處理好企業與人關係上，它是處理各種關係總的原則，包括對社會、客戶、投資者、行業等衆多關係。面對社會，企業核心價值觀更多的體現出負責任的一面，要承擔社會責任，要回報社會，時刻保持本行業的發展有利於促進社會的發展，同時積極關注公益事業；面對客戶，要提供優質的產品和服務，盡最大可能滿足客戶的需求，把我們最完美的一面留給客戶；面對投資者，以最好的經營效益和良好的業績，爲投資者樹立堅定地信心；面對行業，穩定行業市場，提升行業價值，遵循合法的競爭手段等等。核心價值觀作爲企業一切行動的總綱領，體現在企業行爲的每一個步驟中。如何讓企業核心價值觀發揮出本應有的作用，重在塑造員工核心價值觀。

員工作爲企業的一份子，一言一行都體現着企業的行爲。只有把企業的核心價值觀完全貫穿到員工的價值觀中，才能讓其發揮出強大的促進作用，才能不斷的提升企業核心競爭力。

強化宣傳工作是塑造員工核心價值觀切實可行的方法。宣傳的最直接目的就是讓員工瞭解認識和熟知企業核心價值觀，使企業的目標、信念深深紮根於員工的心中，使員工對企業目標形成共識，變成信仰，產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地竭盡全力做好本職工作。只有把企業的核心價值觀植入每位員工心中，通過提高全體員工素質，才能提高企業競爭力。宣傳工作要以服務大局爲出發點，以宣傳企業文化爲中心，把握正確輿論方向，廣大中高層幹部廣泛參

與宣傳，堅持正面宣傳爲主，反面教育爲輔，樹立典型，表彰先進，注重形式創新，收穫實效，積極營造良好工作氛圍。

引導員工作好職業生涯規劃，是塑造員工核心價值觀的另一種有效方法。人生目標和方向對一個人很重要，是員工實現個人價值觀必須條件。企業爲員工制定符合自身特點的職業規劃，使員工相信，只要努力，可以實現自己所期望的。讓員工充分發揮自身特點和長處是關鍵，在幫員工制定職業生涯規劃時，要既滿足員工意願，又要體現企業規劃，這樣纔是有真正意義的企業員工的職業生涯規劃。目前，我們企業年輕人居多，年輕員工在就業、創業、事業發展上都或多或少存在着迷茫，加強宣傳教育和正確引導，幫助他們做好合理的職業生涯規劃，對塑造員工核心價值觀有着重要意義。

企業的核心價值觀還有一個重要的體現，那就是企業家的價值觀。企業家好比領路人，是企業與員工之間的紐帶，其價值觀要和企業核心價值觀相吻合。企業家的核心使命是要帶領企業追求卓越、達到願景。企業家的能力和人格魅力是企業核心價值觀的生動表現，這裏就要求我們企業家要有超凡的魅力，以“心正”、“身正”、“行正”對員工產生吸引力和感召力，進而“聚人之氣”、“合人之力”，共成大業。但是企業家的人格魅力和卓越的能力，客觀上都不可能持續產生吸引力：如果與員工的個人需要及其實現無關，企業家再超凡的人格魅力最終也只能令員工敬而遠之。企業家再卓越的能力在員工的眼裏也只是企業家個人的事情，並不會引起員工的共鳴及相應的追隨與合作行爲。因此，心繫員工、共謀福祉的理念是企業家獲得認同的第一前提，也是企業核心價值觀首要體現企業與員工共同發展的思想延續。

不管是企業，個人，還是企業家，核心價值觀體現在方方面面，要以“民爲貴，社稷次之，君爲輕”思想爲基調，以“正德厚生 ，臻於至善”、“自強不息，厚德載物”的崇高精神和廣闊胸懷完善自我，修身養性，彙集無窮無盡智慧去開創偉大的事業。