什麼是企業價值觀企業價值觀的作用（精品多篇）

企業價值觀的主要作用 篇一

精神支柱

企業價值觀爲企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立併成爲全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成爲幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把爲企業工作看作是爲自己的理想奮鬥。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀爲全體員工接受，並以之爲自豪，那麼企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。

基本特性

企業價值觀決定了企業的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認爲是最根本、最重要的價值，並以此作爲價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值。這種價值被稱爲“本位價值”。企業作爲獨立的經濟實體和文化共同體，在其內部必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定着企業的個性，規定着企業的發展方向。例如，一個把利潤作爲本位價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和衝突時，它會很自然地選擇前者，使創新和信譽服從利潤的需要。

導向規範

企業價值觀對企業及員工行爲起到導向和規範作用。企業價值觀是企業中占主導地位的管理意識，能夠規範企業領導者及員工的行爲，使企業員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節省了企業運營成本，提高了企業的經營效率。企業價值觀對企業和員工行爲的導向和規範作用，不是通過制度、規章等硬性管理手段實現的，而是通過羣體氛圍和共同意識引導來實現的。

產生凝聚力

企業價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力（合力）作用的結果。企業合力越強，所引發的活力越強。

第一，以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。員工的企業價值觀並非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化後，員工才能逐漸接受並內化爲企業價值觀。在這個過程中，需要企業領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。

第二，健全配套機制，企業價值觀滲透到企業日常經營管理過程中的每一環節。

第三，塑造企業精神。包括了一個企業所應有的企業傳統，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業都擁有自己的企業精神。

企業價值觀的存在風險 篇二

在塑造共有價值觀的時候，不能只看到它會帶來好處，同時也要看到可能發生的危險，主要有以下幾種：

（1）過時的危險。即當經濟環境發生變化時，原來的共有價值觀仍然牢固地支配着人們的行爲，妨礙企業去適應新的環境。可以想象，一個牢固地樹立了“經久耐用”價值觀的服裝公司，就較難適應顧客的“時裝熱新潮”。

（2）墨守成規的危險，即不願意或者很難抓住共有價值觀所強調的事情之外的機會。

（3)不一致的危險，即言行不一的危險。如一個總經理，平常很有說服力地宣傳要更好地爲顧客服務的價值(觀），但每當臨近年終時，他卻只過問財務狀況而把顧客晾在一邊。

特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特徵，使其與衆不同。同樣，這些共同價值觀創造出公司員工的實質意義，使他們感受與衆不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成爲一種實實在在的東西。它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。

企業價值觀的提升原則 篇三

價值觀提升原則

利益共同體共同參與。

確保價值理念確實反映了公司的長遠目標。

價值理念應該激勵人心。

注重價值觀的關鍵驅動因素。

找出那些會引起企業價值觀朝理想方向轉變的行爲和慣例。

在企業價值觀中採用能爲管理運用的概念和術語。

確保使用簡單易懂的語言。

確保企業價值觀的各要素能明白無誤地轉換成行爲

企業價值觀的介紹 篇四

從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是爲員工所接受的共同觀念。

不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表着企業存在的理由。

企業價值觀的決定因素 篇五

戰略管理包括三個階段：企業戰略分析，戰略方案的制定、評價與選擇；戰略實施與控制。價值觀對戰略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。

戰略分析階段

這一階段包括對企業宏觀政治、經濟、文化環境、企業所處行業、競爭對手以及企業內部資源能力的分析。

企業的內外部環境是客觀存在並且按照其故有的規律向前發展的，企業的價值觀通過影響企業對這些客觀存在和發展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現：

（1）企業是從市場定位出發，機會導向，還是從內部的能力出發，以能力爲導向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場定位選擇的結果，intel卻一直堅持在芯片領域發展則是充分重視企業的核心能力。

（2）對於不同的外在環境，企業的態度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅？家電進入國際市場，海爾採用先難後易的戰略，他們認爲是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業則選擇了經濟落後的第三世界國家作爲其海外擴張戰略的主要目標。

（3）與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關係還是你死我活的惡性競爭關係（背後是性惡論和性善論的假設），是以競爭爲主還是以合作爲主。linux操作系統實行完全的代碼共享，這使全世界的linux軟件開發商能夠共同合作開發linux軟件，改進其性能。微軟的windows系統則拒絕公佈關鍵的代碼，並且採用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟件。

戰略方案制定

這一階段包括制定企業的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰略分析的不同結論必然產生不同的戰略方案，同時對戰略方案的價值判斷也會影響最終戰略方案選擇，具體表現在：

（1）公司的使命和最終目標是什麼？是追求利潤最大化還是社會效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術還是注重市場？這些問題的回答屬於企業價值觀的範疇。

（2）是重視長期利益還是看重短期利益？這是戰略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，採用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優秀的、有優良傳統的公司都把長期利益放在第一位。

（3）鼓勵競爭還是鼓勵協作？世界上最大的幾家汽車製造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關係。而inter和amd，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。

（4）民主決策還是家長制、一言堂？很多企業在制定企業戰略的時候羣策羣力，充分調動企業職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業則完全是老闆拍板。

（5）甘於冒險，不斷創新還是穩健發展，老成持重。

戰略實施控制

戰略實施與控制是戰略管理過程的行動階段，主要包括戰略的發動，分解戰略計劃，戰略在經營活動中的實施、戰略實施情況反饋和控制、評估。戰略實施的模式一般分爲指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業價值觀的現實情況。

（1）指揮型：顧名思義，它是老闆驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經濟人”假設。

（2）變革型：這種模式是環境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經濟人”假設爲前提。

（3）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經濟人”假設和“自我實現人”假設相結合。

（4）文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實現人”的假設。

企業價值觀的具體作用 篇六

企業價值觀作用：精神支柱

企業價值觀爲企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立併成爲全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成爲幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把爲企業工作看作是爲自己的理想奮鬥。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀爲全體員工接受，並以之爲自豪，那麼企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。

企業價值觀作用：基本特性

企業價值觀決定了企業的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認爲是最根本、最重要的價值，並以此作爲價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值。這種價值被稱爲“本位價值”。企業作爲獨立的經濟實體和文化共同體，在其內部必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定着企業的個性，規定着企業的發展方向。例如，一個把利潤作爲本位價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和衝突時，它會很自然地選擇前者，使創新和信譽服從利潤的需要。

企業價值觀作用：導向規範

企業價值觀對企業及員工行爲起到導向和規範作用。企業價值觀是企業中占主導地位的管理意識，能夠規範企業領導者及員工的行爲，使企業員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節省了企業運營成本，提高了企業的經營效率。企業價值觀對企業和員工行爲的導向和規範作用，不是通過制度、規章等硬性管理手段實現的，而是通過羣體氛圍和共同意識引導來實現的。

企業價值觀作用：產生凝聚力

企業價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力（合力）作用的結果。企業合力越強，所引發的活力越強。

第一，以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。員工的企業價值觀並非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化後，員工才能逐漸接受並內化爲企業價值觀。在這個過程中，需要企業領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。

第二，健全配套機制，企業價值觀滲透到企業日常經營管理過程中的每一環節。

第三，塑造企業精神。包括了一個企業所應有的企業傳統，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業都擁有自己的企業精神。

那麼，塑造企業價值觀的途徑是什麼? 篇七

第一。以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。員工的企業價值觀並非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化後，員工才能逐漸接受並內化爲企業價值觀。在這個過程中，需要企業領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。

第二，健全配套機制，企業價值觀滲透到企業日常經營管理過程中的每一環節。

第三，塑造企業精神。包括了一個企業所應有的企業傳統，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業都擁有自己的企業精神。

但是，在塑造共有價值觀的時候，不能只看到它會帶來好處，同時也要看到可能發生的危險，主要有以下幾種：

（1）過時的危險。即當經濟環境發生變化時，原來的共有價值觀仍然牢固地支配着人們的行爲，妨礙企業去適應新的環境。可以想象，一個牢固地樹立了“經久耐用”價值觀的服裝公司，就較難適應顧客的“時裝熱新潮”。

（2）墨守陳規的危險，即不願意或者很難抓住共有價值觀所強調的事情之外的機會。

（3)不一致的危險，即言行不一的危險。如一個總經理，平常很有說服力地宣傳要更好地爲顧客服務的價值(觀），但每當臨近年終時，他卻只過問財務狀況而把顧客晾在一邊。

特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特徵，使其與衆不同。同樣，這些共同價值觀創造出公司員工的實質意義，使他們感受與衆不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成爲一種實實在在的東西。它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。