績效管理論文精品多篇

績效管理論文 篇一

摘要：社會經濟的發展和醫療行業環境的變化使醫院面臨着巨大的競爭壓力，爲維護自身可持續發展，履行自身的社會職責，醫院應主動提高服務質量、優化管理水平。加強關鍵績效指標法在績效管理中的應用是醫院轉變管理、促進自身發展的重要途徑。本文簡要闡述了關鍵績效指標法的內涵，分析了醫院績效管理應遵循的基本原則，在此基礎上論述了加強關鍵績效指標法應用的具體策略。

關鍵詞：關鍵績效指標法；醫院；績效管理

績效管理是管理者與員工之間就達成工作目標共識的前提下，以激勵的方式促進員工完成績效目標進而實現既定組織發展目標的管理方法。績效管理已在現代企業中得到廣泛應用，作爲對員工工作積極性和管理質量有較高要求的醫院來說，科學的績效管理對其運行和發展來說意義重大，加強關鍵績效指標法的應用變得十分迫切。

一、關鍵績效指標法的內涵

所謂關鍵績效指標法，是在帕累託定律和目標管理理論的指導下，全面分解和歸納企業的戰略目標，找出其關鍵，以此爲基礎衍生出各個部門和崗位的基本績效標準，並通過財務指標以及其他量化指標對績效結果進行反映。醫院績效管理中的關鍵績效指標法則以醫院戰略目標爲分解和歸納的對象，尋找醫院關鍵績效指標。在此過程中，要充分結合專家的意見，並且各科室科主任應負責認真核定與細化該部門的關鍵績效指標，以便確立最科學、最合理的部門級關鍵績效指標；在部門級關鍵績效指標確立後，進行下一步具體崗位關鍵績效指標的分解與確定，最終，醫院績效管理體系藉助於關鍵績效指標的量化和細化而確立。

二、醫院績效管理的基本原則

（一）效率優先原則

績效管理的最終目的是促進醫院發展目標的實現，要實現績效管理功能的深入挖掘，就必須明確關鍵崗位，確立關鍵績效指標。要對關鍵崗位的制度、流程等內容進行深入分析，明確具體指標的峯值分佈和其他具體指標的正負比關係，尋找重點指標。實現績效工資分配，以按崗定薪爲原則，尤其注重對臨牀一線等關鍵崗位的重視，兼顧效率公平，但要以效率爲優先考覈因素，充分考慮業務骨幹、關鍵崗位等有重大貢獻的員工的利益問題。

（二）績效導向原則

藉助於正確的組織、部門與個人目標的確立，績效管理可以爲各級部門和員工提供明確的工作方向。在第一時間指出並更正員工出現的工作失誤，對其進行相應的工作引導或資源幫助。在績效導向原則下，員工的工作方法會不斷優化，工作態度也能夠更加端正和積極，這有利於既定績效目標的完成。

（三）收支節餘原則

健康運轉是醫院進行科學績效分配的基礎，只有以一定的利潤爲前提，績效管理才能堅持並得到認可。醫院的運轉不能完全依賴政府的財政補助，尤其在補助不到位的時候，如果失去醫院利潤的支持，其各項運行會受到嚴重衝擊。因此，不斷地產生利潤是醫院持續運行的關鍵，在績效管理過程中，應加強收支節餘方面的管理控制，以此來保障醫院的可持續運行。

（四）公平公正公開原則

績效管理的運行需要有健康機制的支持，因此，要注重機制的建立與完善，對不同的對象進行有差別的合理要求，即所謂的有針對性的績效考覈。然而，有針對性的績效考覈必然會面臨公平公正的質疑，因此要優化信息管理，提高信息的透明度和公開性，並完善反饋機制，這是保證績效考覈公平公正的重要前提。分配辦法不僅要經過全體管理層的討論研究，還應該在醫院內部公開發布。

三、關鍵績效指標法在醫院績效管理中的具體實施

（一）分解總體戰略目標與次級戰略目標

醫院要在總體上對整體戰略目標加以明確，如何在市場中居於不敗之地是每一所醫院共同面臨的問題。醫院應明確自身的戰略目標，反思最大優勢和短板，尋找市場定位，制定鮮明的戰略目標和奮鬥方向，這是建立關鍵績效指標體系的基礎。在總體戰略目標明確的基礎上，要分解和歸納戰略目標，一是時間上分解，二是層次上的分解，將大目標化解爲小目標，將總體目標分解爲具體目標，在此基礎上確定每個職位的目標。

（二）選取關鍵績效指標

第一，要對與戰略目標相關指標加以明確，這些指標主要是財務狀況與經營狀況。第二，應針對不同的業務，確定相應的關鍵績效指標。以資產利用效率考覈爲例，它與病牀的利用率、醫生的門診人數等因素有較大關係，因此其關鍵指標包括人均業務工作量、醫生的年門診人次、牀位使用率、平均住院日病牀週轉率等。第三，從本質上來說，我國的醫院屬於非盈利機構，具有教育、科研以及疾病預防等方面的神聖職責，因此在戰略目標分解歸納中還應加強在上述責任方面的關注。醫院應尋找教育、科研、預防等方面的關鍵指標，一般來說教育、科研經費佔收入比，院內預防經費佔收入比等指標可反映上述目標完成情況。

（三）建立適當的績效考評體系

首先，建構月度常規考覈體系，包括對日常管理與經營的考察，其目標是加強對醫院日常運行狀況的掌握。常規考覈指標要充分考慮各個部門與科室的特殊性，例如，對於職能部門，應以服務態度、工作效率考覈爲主，而對於臨牀醫療科室等科室部門，在保證工作效率考覈的同時還要加強對醫療質量的關注。第二，結合實際需要建構重點項目考覈體系。對於具有特殊性的年度目標、臨時性任務、亟待改革項目，應建構重點項目考覈體系，以促進其推進和完成。一般來說，重點項目多爲嘗試性和開創性的。第三，建構年度績效管理考覈，實行全面考評。在此過程中，要將常規考覈、重點項目考覈的結果充分利用起來，全面總結醫院年度發展狀況，還可以將醫療事故視爲醫療質量指標的減項，以便使年度考覈更加全面準確。

（四）對考覈結果進行分析

對比分析和因素分析是最主要的考覈結果分析方法。對比分析是一個多方面、全方位的分析對比過程，其重點對比項目是與醫院歷史數據的對比、與同行業醫院的對比。在與歷史數據對比的過程中，要與當時醫院的外部發展環境相結合進行分析，不可脫離語境。面對有競爭關係的對比醫院，可選用其公開信息中的關鍵指標加以利用。因素分析則是分析影響關鍵指標計算的因素，計算各因素對關鍵績效指標的影響程度，有助於醫院能抓住問題的關鍵，有的放矢地進行完善和修正。

社會經濟的深入變革與發展使醫院的生存競爭壓力與日俱增，醫院注重績效管理既是生存發展的需要，又是履行社會公共義務、維護人民生命安全與健康的必然選擇。關鍵績效指標法能夠在很大程度上優化醫院的績效管理水平，建構關鍵績效指標評價體系，不僅能夠促進醫院的日常運行和管理，也將促進醫院戰略目標的最終完成。因此，要加強關鍵績效指標法在醫院績效管理中的應用，真正實現醫院運行管理的升級。

參考文獻：

[1]陳珂。績效管理在現代醫院管理中的應用[J].內蒙古科技與經濟，20xx(21).

[2]成建敏，代鵬，張玉。完善以目標導向爲原則的績效管理體系[J].商場現代化，20xx(30).

[3]董軍，張連俊，周亞春，王彥霞。醫院績效管理研究與實踐[J].中國衛生質量管理，20xx(5).

績效管理論文 篇二

一、醫院績效管理中存在的主要問題

（一）考覈指標片面，選擇方法不科學，內容形式化，認識不到位

過去醫院評審標準偏重於醫院的組織結構和功能，績效考覈指標主要是醫院水平的績效指標，較少有病人層面的評估指標，較多地強調各種組織形式，對管理的過程缺少有效的評估指標。因此，醫院績效考覈必須要制定一整套完整的科學指標體系，既要有反映醫療水平方面的指標，也要兼顧病人層面和管理過程的一系列完整指標。

（二）重視績效評估，忽視績效管理

目前國內醫院的績效管理只單純進行績效評估，強調事後的評價，缺乏事前的預測和事中的發現、控制和調整，執行的過程是自上而下的，管理者和員工缺乏溝通，結果無法全面客觀地反映真實情況。

（三）未建立有效、完整的績效管理評估模型

績效管理是由管理者與員工一起完成的，而目前很多醫院的績效管理都是自上而下的，管理人員的目標與計劃很少與直接操作的醫務人員共同制定，沒有對員工進行必要的知識輔導和培訓。績效管理要求定期舉行工作座談會，總結醫務人員的工作業績和對工作現狀存在的問題進行反饋，績效管理強調過程管理，而不只是單單的結果評價。

二、醫院績效管理的具體實施

醫院實行有效的績效管理，前提條件是制定好醫院的綜合目標和實行工作分析。醫院的最高管理層根據醫院未來發展的戰略需要，制定出一定時期內醫院經營活動所要達到的總目標，然後逐級分解，層層落實，要求下屬各部門主要人員以及每一個員工據以實施並把目標完成情況作爲各部門或個人考評的依據，上級部門檢查實施結果並獎罰，然後通過信息反饋對異常情況進行控制和調整。工作分析主要對工作任務、內容、工作條件、環境、能力素質和任職資格等進行分析，掌握相關的信息，從而爲人力資源規劃、人員配置、培訓、績效管理、薪酬福利等多個領域提供有力依據。完成相應的前提工作後，績效管理便進入實質的運行過程。

（一）績效計劃

俗話說得好：不打無準備的仗，方能立於不敗之地。社會中任何成功的組織都具有明確的組織戰略，績效管理的目的是實現組織戰略，如果組織戰略不清淅或不正確，目標就無法明確，組織的發展就有可能偏離軌道，達不到預期效果。醫院要制定符合自身條件的發展戰略還要結合幾個方面考慮：

1.社會環境：包括國家、政府有關醫療衛生髮展的方針政策，未來醫療衛生工作的重點，區域文化特點，風俗習慣等。

2.經濟環境：包括宏觀和微觀經濟環境，經濟發展水平直接關係到衛生服務的利用水平。資源環境：主要指醫院的各種資源數量，質量及配置情況。

3.需求特點：包括服務人數的人口構成、城鄉人口比重、職業特點、收入情況、重點疾病等。4.競爭環境：包括對競爭對手的醫療技術、服務質量、價格、醫院文化、醫療設備、醫院管理等方面進行研究。通過結合以上幾個方面的研究，醫院制定出發展戰略後就要確定組織的發展總目標。醫院績效成績的衡量標準主要依據其目標的實現程度，目標如果定得過低會造成資源浪費，定得過高，員工會缺乏信心而喪失工作動力。因此，總目標的`制定必須是清淅可衡量的，必須是實事求是地根據內部、外部具體情況來制定的，必須是確實可行的。制定了總目標後，各個部門和管理人員再確定自己的分目標，各崗位的人員也要根據所在部門的分目標來制定自己的工作目標。績效管理可根據目標對醫院戰略達成的貢獻程度和影響程度將目標分爲關鍵績效指標和普通業績指標。爲保證目標的實現還要依靠高效的組織結構。高效的組織結構，首先要圍繞醫院組織目標的要求來設計、調整，組織結構應遵循精簡、統一效能的原則，不是一成不變的，它應隨着組織內外環境的變化而適時地調整、修正，使我們所設立的每一個層次、部門、崗位、人員都與目標的實現相匹配。

（二）績效實施

整個績效週期，就是一個不斷溝通反饋的過程。績效計劃的制定並不是一成不變的，它需要管理者對員工的工作進行指導和反饋，及時發現員工在工作中可能出現的問題並加以改正，對偏離軌道的計劃進行調整，確保達到預期的總目標。

（三）績效評價

如果說績效的實施強調的是事中的發現問題和糾正錯誤，那麼績效評價注重的是事後的分析和總結。根據員工的工作目標完成程度，發現實際工作與期望目標之間的差距，才能給員工最準確和客觀真實的工作業績反饋。評價醫院運行績效主要包括以下三個方面：

1.社會效益指標。醫療市場的競爭性越來越激烈，良好的社會效益可以促進醫院經濟效益的提高。衡量醫院社會效益好壞的標準主要看醫療服務質量高低及成本效益比價關係。社會效益指標主要有：門急診人次、住院牀位使用率、手術病人數、病人治癒率、藥物應用合理程度等。

2.經濟效益指標。醫院經營管理不是簡單地追求業務收入和經濟利益，而是在注重醫療質量的前提下，降低醫療成本，規範醫療收費。醫院經濟效益指標主要有：業務總收入及目標完成率、藥品佔業務收入比重及增長率、萬元固定資產業務收入及增長率、單位業務收入水平、成本費用率、百元醫用耗材業務收入、資產負債率等。

3.管理效益指標。醫院在經營管理過程中，應當做好制定醫院戰略目標、強化競爭管理、實行機制創新、實施成本戰略、考覈管理績效等基礎工作。醫院管理效益指標主要有：管理費用佔業務收入百分比、工資性支出與人員配比、醫務人員人均業務收入、人均業務工作量、大型醫療設備綜合使用率、醫院成本控制效率、專項經費投入效果和醫院管理科研水平等。

（四）績效反饋

績效實施並不是有了結果就行了，管理人員還要不斷與員工進行溝通，達到反饋與溝通的目的。通過績效反饋和麪談，讓雙方意識到工作中存在哪些不足，使員工得到及時的糾正，使問題員工得到及時的訓導與警示，能夠激發優秀員工的工作激情。

（五）績效改進

績效改進是績效管理過程中的一個關鍵環節。績效評估結果不僅是作爲員工薪酬、獎懲、晉升、降級的依據，更是促使員工不斷提高工作能力以及保證績效持續發展的重要因素。因此，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發揮效果的關鍵。

（六）績效結果的應用

績效考覈完成以後，還要把考覈結果應用於招聘甄選、薪酬獎金分配、職務調整、職務輪換或解聘、員工培訓與開發等人力資源管理方面。

績效管理論文 篇三

1股權激勵

1)員工所持股份主要由原始股和投資股2部分組成。員工所持的原始股份額由員工所在的崗位決定，由於不同崗位對出礦質量的影響程度不同，爲各崗位配發的績效基金原始股份額也不同。投資股由員工自行購買，允許員工在車間內部交易。員工所持投資股數不得超過個人原始股數的50%。

2)每月月初員工質量績效股價恆爲1。在本月內，每週員工持股股價隨着員工所在工區的出礦質量優劣而浮動。工區出礦質量每超、欠出礦計劃品位0．01g/t，該工區員工的績效股價上、下浮動0．5百分點。員工績效股價按周浮動，月底結算。若車間的整體出礦品位完成出色，車間將視情況適當上調單股股權價格。

3)工區出礦月平均品位超過計劃品位0．5g/t時，車間將以增股的形式爲工區參股者派發紅利，增股數爲個人原始股的2%，但累計不超過個人原始股的5%。股權增股當月兌現，且增股後的股權數自動滾入下月個人基金賬戶中。

4)若員工日常工作中受到礦部的獎勵或考覈，則員工的績效股價根據獎懲金額數而上下浮動，浮動大小由員工的獎懲金額數和員工所持股權數決定。直接從事生產一線的員工、地測採技術人員和生產管理人員，若1年內出現3次違反礦部管理相關規定的情況，取消其投資股。

2系統設計

2．1系統技術方案

採掘車間出礦質量績效管理系統基於UCML企業級應用框架開發平臺研發，利用SQLServer20xx管理系統數據庫，系統結構採用B/S（瀏覽器/服務器）結構，充分利用焦家金礦採掘車間現有的網絡資源，基於HTML5在客戶端能夠實時地生成車間人員績效股價走勢圖，動態地體現出員工績效股價的變化，從而激發員工工作的積極性，促進採掘車間生產質量的提高。系統採用的UCML開發平臺［4］基於．NET體系，可以直接轉換爲c#源碼，網頁應用系統開發全過程均可在該平臺上實現。業務開發流程包括:業務的開發和整合、網頁報表、工作流、多維分析、門戶管理、移動開發和協同管理套件等。SQLServer20xx是一個關係數據庫管理系統，功能非常完備，爲商業智能管理和企業數據管理提供了高效、安全和可靠的平臺，是一個端到端的、集成的、全面的數據信息解決方案。基於．NET平臺的B/S架構模式包括表示層、業務層和數據層3層結構。表示層負責處理用戶的輸入和輸出；業務層負責處理用戶提交的請求並向用戶返回處理結果；數據層負責實際的數據存儲和檢索。超文本標記語言———HTML(HyperTextMark-upLanguage，HTML)在目前的網絡中應用極爲廣泛，是網頁文檔的主要構成語言。基於HTML5在客戶端生成圖表具有實時更新、離線使用、跨平臺使用等優點，繪製出的圖表不僅動態美觀，而且可以支持多種主流瀏覽器，實現電腦手機等多種方式的應用。

2．2系統結構設計

焦家金礦採掘車間出礦質量績效管理系統主要由5個模塊組成，包括:基礎信息維護、股價/股權變動、生產數據錄入、股價實時動態和每月分紅結算。模塊主要實現如下功能:

1)基礎信息維護。主要用於存儲和維護車間工區、工種信息和車間全體員工的實時持股信息。系統管理員通過該模塊可以直接、綜合地查看和管理車間全體員工的持股信息。

2)股價/股權變動。該模塊記錄和存儲了車間員工的所有獎懲信息和投資股買賣信息，同時完成了獎懲/買賣記錄的存儲和個人股權股價信息實時更改。在車間員工受到礦部獎勵或考覈的情況下，實現了獎懲信息的存儲和責任人績效股價的實時更新。

3)生產數據錄入。用於記錄和管理車間各工區的月計劃採礦量和月計劃出礦品位，以及每月每週各工區的周實際採礦量和周實際出礦品位，實現了月實際採礦量、出礦品位隨着周實際數據的錄入而自動更新的功能。該模塊生成的車間出礦數據彙總表包含了車間和各工區的所有出礦信息，並能實現自動統計分析功能。

4)股價實時動態。主要用於生成車間全體員工的每週股價信息和每日股價信息，同時在客戶端自動更新生成近10日的車間/工區每日股價走勢圖，間接反映了各工區每週的出礦質量和工作績效，激勵員工的工作熱情和積極性。

5)每月分紅結算。在月末整體績效考覈時，該模塊可自動生成車間全體員工的持股信息表，根據每個員工所擁有的股權價值來結算分紅，實現了出礦質量股權制的績效考覈。

3系統應用及效果

焦家金礦採掘車間出礦質量績效管理系統從20xx年6月項目實施至20xx年8月正式投入運行，至今應用效果良好。車間管理人員通過該系統可以對車間生產信息和員工的績效考覈進行綜合地管理，生產信息等基礎數據輸入系統後，可以自動生成車間各工區員工的每日股價走勢。股價走勢圖通過LED電子屏在車間內部每日更新展示，員工通過瀏覽LED屏上的股價走勢變化即可瞭解本人所在工區及車間的生產質量波動。系統投入運行後，採掘車間的月平均出礦品位提升了1．8%，月平均生產效益顯著提升。系統的實施促進了採掘車間生產質量的提高，減少了車間生產過程中的安全隱患。近3個月來，採掘車間事故發生率爲零，車間員工提高了生產質量意識，達到了降本增效的目的。採掘車間出礦質量績效管理系統自運行以來，動態地體現了員工績效股價的變化，對車間全體員工起到了有效的激勵作用，達到了信息化管理、綜合提高車間出礦質量和生產效率的目的。

1)健全和完善了採掘車間的激勵－約束管理機制:採掘車間目前績效考覈制度按月實行，員工對生產質量與工作績效的聯繫意識較淡薄，每月績效考覈制度對員工工作的激勵作用也不是很明顯。出礦質量股權激勵績效考覈制度的實施，能夠有效地激發員工工作的積極性，幫助採掘車間增強內部的凝聚力、向心力和戰鬥力，利於車間資源的優化配置和長期穩固的發展。

2)生產數據的自動統計分析:以採集的車間每月計劃生產數據和實際生產數據爲前提，自動生成各種統計彙總表。彙總表按時間和所在單位（包括車間、工區、其他人員）進行劃分，包括基礎數據彙總表，工區月平均品位分析表，車間每週股價信息表，車間每日股價信息表等。系統綜合的數據統計分析，使得管理人員能夠及時、全方位地掌握車間的生產動態，極大地節省了數據分析的時間，爲車間管理人員提供了全面可靠的決策依據。

3)車間/工區每日股價走勢的自動更新:以系統採集的實時生產數據和員工獎懲記錄爲基礎，系統能夠在客戶端自動精確地生成和更新車間/工區每日股價走勢圖。根據車間全體員工的持股信息，可以有效地幫助財務人員快速地完成每月的績效考覈和分紅結算。員工通過瀏覽和對比車間/工區每日股價走勢圖，能夠及時地瞭解和掌握車間各工區的出礦質量和生產績效，從而激勵員工從生產質量出發，爲車間、礦部創造更多的效益。

績效管理論文 篇四

摘要：在現代化金融機構管理制度下，如何進行績效管理，提高銀行整體管理水平，調動員工積極性，發揮主人翁精神，成爲銀行管理中重要的工作內容。本文就目前銀行網點績效考覈管理中存在的一些問題進行了探析，提出提高銀行管理水平、打造優秀的銀行團隊的幾點策略，爲銀行提高工作效率，開拓市場具有一定的幫助。

關鍵詞：銀行網點；績效考覈；管理理念；制度改革

1、目前我國經濟大發展前提下銀行網點績效考覈存在的一些問題

1．1傳統的管理理念仍佔居主導。傳統的管理理念是計劃經濟的產物，員工主動性差、積極性不足，做事與否都能得到報酬。在這樣的經濟體制下，銀行管理不依靠績效制度來約束和激勵，員工做事按部就班，銀行辦事效率低，無法滿足現代化生產力發展的需要。進入到市場經濟體制後，這種傳統的管理理念仍然有一定的影響力，使得人們的思維定式難以打破。此時引入績效考覈機制，雖然在一定程度上提升了員工的主動性和積極性，但是其可持續性難以實現。主要是因爲銀行管理層看待銀行發展問題受傳統管理理念影響，目光不夠長遠，對員工的激勵也不夠重視。使得銀行績效管理多止步於階段性的成果，無從實現銀行戰略發展的長遠目標。

1．2績效考覈指標不科學，重心偏離戰略發展目標。銀行的戰略發展目標是一個長期的可持續目標，它的核心爲銀行整體價值的提升，從而促進銀行各員工個體和團隊形成了不同的工作目標。但在實際運作時，績效考覈目的過重的依賴於財務性指標，如階段性有哪些存貸變量，貸款回擾率及利潤變化等。這些目標單以財務性指標爲考覈評定的依據，將團隊及個人的努力置之不理，久而久之，就會產生內部矛盾，對銀行整體發展而言是不利的。例如，指標定位銀行客戶經理將工作重心放在提高拓展銀行客戶市場上，當客戶經理將個人理財業務、擴大客戶量、提高存貸量等業務進行綜合安排，業績得到提升後，由於受到考覈指標的限制，其它努力都被忽略。

1．3缺少有效的激勵措施。銀行對各網點進行績效考覈，目的就是將整個銀行體系進行價值提升，從而爲銀行整體的可持續發展提供核心生命力。通過優秀員工的帶動，將其它員工的工作積極性進行充分調動，從而形成一個優秀的作戰團隊。但是，目前銀行績效考覈層層控制，直屬性差，員工的激勵過多的被一級又一級的考覈指標所限制，使得員工的努力得不到應有的回報。

1．4團隊建設與績效考覈制度的關聯性不夠。銀行網點考覈時，往往注重個人考覈，依據量化指標進行定量考覈，使得網點整體協作能力不足，業績平平。雖然有個別員工的業績突出，但難以拉高整個團隊的業績。因此，網點績效考覈成績一般，沒有創新性，業務質量和拓展都得不到提升。這種忽略團隊協作能力而注重個人英雄式的考覈機制是片面的，無法形成團隊向心力。

2、提高銀行管理水平、打造優秀的銀行團隊的幾點策略

2．1創新管理理念與管理方式。提高績效管理水平，首先需要從管理理念的提升上着手。績效考覈的最終目的無外乎銀行網點乃至銀行整體的管理水平和工作能力。因此，要轉變思維，運用科學的管理理念十分重要。例如平衡計分卡管理體系的應用，這種管理系統在衆多企業應用收到了很好的績效管理效果。銀行對各網點進行績效管理時，完全可以進行這方面的管理技術的運用，將陳舊的思維定式破除，重視新技術、新方法和專業人才的培養。將員工個人業績、網點整體業績、銀行戰略目標進行有機的結合，從而充分利用績效考覈來提高銀行網點及個人的實力，促進銀行可持續發展目標的實現。

2．2規範績效管理制度，加強績效考評的有效性。績效管理制度要有一個統一的考覈標準，科學的考覈內容，量化目標的設計，考覈方法多樣化等作爲技術支撐，來指導銀行各網點的績效管理。因此，在考覈標準上，要從財務指標、實際業績、平常階段性總結進行綜合評定。考覈內容引入創新性評定。考覈方法上將業績考覈、員工評語。團隊協作效果等進行分級評定，綜合考慮。將績效考覈結果進行公示並引入人事管理制度中去，從而在人事晉升上、物資獎勵上和精神層面鼓勵上給團隊或個人創造公平的競爭環境。

2．3注重薪酬的對外競爭性和對內公平性。有競爭纔有創新，纔有進步。競爭是銀行戰略發展必不可少的管理手段。競爭有內外之分，內部競爭主是指銀行網點內個人之間的業績競爭及網點之間的業績競爭，此時設立科學的薪酬競爭機制，使得績效與薪酬掛勾，對於調動工作積極性和主動性十分有利，因此，績效考覈機制中充分利用競爭是良策。外部競爭是指行業競爭，即各銀行之間的競爭。

2．4團隊建設與績效管理緊密結合，實現兩者的協調統一。要積極克服團隊建設與績效管理結合不夠緊密的實際問題，通過分析績效管理中暴露出來的問題，反饋到團隊建設之中。在績效管理中，上級銀行及網點管理者必須在日常工作中全面貫徹績效管理與團隊建設的統一，找出團隊建設中影響績效實現的短板，分析每個員工個人存在的弱點或缺陷，有針對性地給予輔導，以形成合力。要促進網點員工的個人發展，通過績效管理來提升員工競爭力，加強對員工的培養與管理，如此才能打造一個高素質的團隊，爲銀行整體業績實現長久的人才保障。綜上所述，銀行績效考覈管理是提升銀行整體價值，促進可持續發展戰略實現的有力工具。充分利用績效考覈，制定科學合理的績效目標，轉變觀念，將中長期目標和員工、網點團隊目標進行整合，才能保證銀行不斷創新，朝向戰略目標方向良性發展。

參考文獻：

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