企業員工激勵機制論文【新版多篇】

知識型員工激勵機制研究論文 篇一

摘要：隨着科學技術的快速發展及其應用，知識型經濟成爲國際經濟的關鍵。以知識爲本的經濟體系，稱之爲知識型經濟。在知識經濟中，人才是關鍵，知識型員工掌握豐富信息、技能和知識，創造主要的價值，在企業發展中佔據越來越突出的地位。

關鍵詞：知識性員工 激勵 機制

當今世界經濟高速發展，國內外學術界和企業界把技術創新看的越來越重要，與此同時，知識型員工作爲技術創新的主導力量也被專家學者關注，致使針對知識型員工能力開發與管理的研究也不斷的深入。“知識型員工”是美國學者彼得·德魯克發明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。其實當時他指的是某個經理或執行經理。現在，知識型員工所指的範圍已經變得很大了。筆者將知識型員工定義爲：通過自己的分析、判斷對自身掌握的知識和信息進行整合，從事生產、創造知識性的勞動，爲企業帶來價值增值的職業人。

一、什麼是知識型員工

知識型員工都接受過系統的教育，全面的教育不僅能使他們掌握專業技能，也培養了他們繼續學習的能力和意識。知識型員工既掌握現在需要的知識，又能積極學習新東西。知識性員工的勞動不同於體力勞動者的勞動，知識性員工利用知識和技術創造的勞動具有高價值的特性。知識性員工不是具體地去做一些勞作性的工作，他們從事知識和技術的整合。因此，沒有必要拿出物力人力對他們的勞動過程進行監控。

知識和技術的應用不是某一個人所能完成的，知識技術的應用需要組織團隊的協作，難以把勞動的成果細化爲某個員工的工作結果。改革開放的不斷深化和加入WTO使我國經濟與世界經濟接軌，然而市場競爭也更爲激烈，企業面臨的困境不斷增多，發展壓力也日益增大。爲了使企業可持續發展，越來越多的企業更加重視技術創新和科技人才，企業需要越來越多的知識型員工，同時對知識型員工的激勵也變得重要。但是，我國企業對知識型員工的激勵不夠重視。

二、從“軟”“硬”兩方面來構建我國知識型員工的激勵機制

1、“硬機制”主要指爲員工提供的工資薪酬的激勵機制

（1）工資協調激勵。爲了最大程度地利用工資的激勵作用，實行工資協調製度。所謂工資協調製是指工人的工資不只是由企業來決定了，員工也有相應的話語權，雙方以某種標準來決定員工工資。工資能解決員工的衣食住行，合適的工資能讓員工生活的更好，員工勞有所得，工作會更有動力。

（2）獎金激勵。獎金能激勵員工很好的完成工作，能取得他人沒有的工作榮譽感。獎金能證明員工在某一領域有超越他人的能力，員工會因有這種能力而感到榮譽。

（3）股票期權激勵。股票期權，是指企業中的員工能享有期權價格購買股票的權利。經營者努力改善公司的經營管理，公司的價值會穩定增長。公司價值增長，股票價格也會升高，員工可以以手中的企業股票掙到客觀的收益。

2、“軟機制”是指那些給員工的不能用金錢衡量的各種激勵機制

（1）團隊合作。知識性員工們需要團結起來，共同合作，向着共同的目標前進才能取得成功。這樣就不僅需要員工行動積極，只有團隊合作才能事半功倍。一個人的力量是有限的，好的團隊就是把每一個成員的力量都發揮到最大，這樣的團隊才能攻堅克難，一步步取得成功。第一，自我管理式團隊。員工在團隊裏是主人，員工要積極參與團隊管理。對知識型員工要充分放權，確定他們的工作目標，賦予相應的責任。順應人本主義管理的趨勢，加強團隊的民主性，提高知識型員工的工作積極性。第二，組織內部提拔。企業採取內部選拔領導人才，由於對企業業務熟悉，有利於開展工作。與組織成員相熟，有利於鞏固團隊關係。內部選拔能激勵其他員工努力工作。第三，組織目標一致化。不要由於知識型員工注重個體的成長而忽視了組織目標的一致化。要通過對知識型員工的培訓和教育讓他們明白自己與企業是榮辱與共的。讓企業的發展帶動員工的進步，讓員工的成長催動企業發展。

（2）工作設計。第一，工作內容。知識型員工的工作內容不能是死板無趣的，企業設計的工作內容要激起員工爲之努力的興趣。第二，彈性工作制。工作時間不是侷限於某些時間段，工作時間可以自由安排。第三，績效考評激勵。對於員工的工作成果要有考評體系，有效的績效考評激勵系統要強調員工的貢獻、關注員工的工作過程、突出團隊的合作。

三、企業知識型員工激勵策略

企業文化是一個企業的靈魂，企業要加強企業文化建設，它能帶來企業持續競爭優勢。個人只有認同企業文化，個人目標與組織目標纔會一致。企業在對知識型員工激勵時，在保持其基本策略的方向性，不要出現激勵方向的偏頗，追求激勵策略的有效性。同時，也要保持具體策略的合理性，要以理性爲導向，避免主觀隨意性，對知識型員工進行最佳的激勵。

由於各個企業的組織結構、市場競爭環境、技術創新能力等諸多因素的存在，使得企業對知識型員工的激勵不可能是一模一樣的。但我們我們得出激勵知識型員工的基本策略：在激勵的重心以發展爲主，輔之薪金支持；在激勵的方式上，強調的是個人、組織兩者的統一；在激勵的時限上，要對知識型員工進行長短期相結合的激勵；在激勵薪資體制上，從貢獻、作用幾個方面來決定員工薪資。現在的知識型企業，對於知識型員工的激勵策略主要有以下幾個方面方面：

1、長期性保持企業與知識型員工的雙贏合作

知識型員工的需要突出的表現爲受尊重和自我實現的需要。對知識型員工的激勵，要尊重其在公司中的所處的位置，如果不尊重員工在企業職位所做的貢獻，即使有激勵措施也不會產生激勵效應。將知識型員工看作爲企業的雙贏合作伙伴，使其在公司的事務上都有發言權，使員工不僅得到公平的工資報酬，而且還有公司發展過程中創造的價值增值的分配。協商式管理、全民決策、監督權、員工持股計劃等管理模式保證了企業與知識型員工的雙贏合作。

2、終生學習

終生學習是指一個人在一生中持續地學習。一個人一輩子都有受教育的權利，每個人都有受教育機會。一個員工終生在一個企業中已經變得不現實了，員工也理解現代企業無法終身僱傭自己，因而終生學習也是企業給員工提供的福利。

3、價值分配的多樣性

報酬的多少代表着知識型員工對企業的貢獻。只有薪酬福利待遇是不行的，由於知識型員工有社交需要、尊重的需要和自我實現價值的需要，因此企業也要重視價值分配的多樣性，給予員工充分的發展機會和空間，給予員工應有的榮譽，給予員工在企業中的歸屬感。

4、組織結構與知識型員工職業生涯

企業普遍採用自我管理式的組織結構，自我管理式團隊中每個員工都有主人翁的意識。管理的目標不是管人，而是自己管理自己。

企業要支持員工的職業生涯計劃，幫助員工發展自己。員工不僅要考慮自己的期望，更要把握企業的需要。企業要讓員工充分發揮自己的才能，爲企業發展做出貢獻。

技術創新能推動企業的可持續發展，知識型員工承擔企業技術創新的責任。因此，企業要採取靈活的管理方式和寬鬆的制度規則來激起員工的創新能力，激起他們的創新慾望，爲企業創造無窮的價值。組織的價值觀在組織結構的最上層，他能持續激勵員工爲企業發展做出貢獻。組織文化是企業的內在精神，優秀的組織文化能讓知識型員工朝氣勃勃。

本文是對知識型員工激勵機制的研究。通過分析知識型員工的特點，爲企業提供激勵員工的策略機制。一個企業知識型員工流失原因有很多，造成知識型員工離開企業最重要的原因是企業方面的，只要完善企業的激勵機制，相信會對知識型員工穩定有所幫助。

員工激勵機制研究論文 篇二

員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。

摘 要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現代企業中，人已經成爲企業發展最爲重要的因素。而企業能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成爲企業可持續發展和贏得競爭的關鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業單位的員工激勵現狀，並就此闡述了激勵機制的建設途徑。

關鍵詞：激勵；機制；事業單位

一、激勵的定義

激勵是管理學和管理心理學及行爲科學中的一個重要概念。管理學通常把激發人的工作行爲動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行爲，使之達到或保持某種積極狀態叫做激勵。心理學界認爲，激勵是一種刺激，是促進人的行爲，調動人的積極性的一個重要手段。行爲科學認爲激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什麼方向上，這種努力能持續多長時間。總之，激勵被當作是調動人的積極性，充分發揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發動機、鼓勵行爲、形成動力的意義。在組織行爲學中關於激勵的定義，最具代表的是美國組織行爲學家斯蒂芬P羅賓斯提出的，他把激勵定義爲：激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意願，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要爲條件。羅賓斯定義中的三個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。

二、激勵的意義

（一）有利於鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調動有着極爲重要的影響。行爲學家通過大量的調查發現，絕大多數組織在激發工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發現，部門員工一般僅需發揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解僱；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因爲，大多數部門的領導人，每當出現困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現有設備和環境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那麼即使在同樣的設備和環境條件下，也會取得難以想象的效果。

（二）有利於員工素質的提高。從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有後天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定於後天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行爲與其他受本能支配的動物行爲不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體爲了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行爲的內容。這種改變也意味着人的素質從一種水平發展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行爲趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安於現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助於形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養，開闊他們的精神境界。對忠於職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業務又不肯鑽研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助於全體員工業務素質的提高。

（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行爲學家們通過調查和研究發現：對一種個體行爲的激勵，會導致或消除某種羣體行爲的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用於個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助於形成一種競爭氣氛，對整個組織都有着至關重要的影響。

三、目前我國事業單位激勵機制存在的問題

（一）事業單位領導者物質激勵不足。目前領導者的收入與事業單位業績的相關性不大；強調精神激勵，忽視事業單位領導者的物質利益；收入構成不合理；正式的物質激勵偏低，灰色收入較多；領導者的人力資本價值沒有得到體現，其勞動沒有得到合理的回報，領導者的積極性沒有調動起來，在監督約束不力的情況下，致使有些事業單位領導者利用信息的不對稱性，採取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務消費，損害事業單位的利益。

（二）物質激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以後的工資分配製度的改革，使不同單位、行業之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由於勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業單位存在着工作人員定級調資熬年頭的現象，事業單位調整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業單位現行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金髮放缺少科學依據或未經嚴格考覈等。

（三）精神激勵機制不能適應發展需要。長期以來，事業單位有一套適應計劃經濟條件下的精神激勵機制，而隨着社會主義市場經濟的不斷髮展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質激勵，由於缺乏非物質激勵手段，表現出來的問題令人擔憂。據調查，事業單位普通工作人員公平狀況不理想，並且越來越不關心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業單位內部因人設崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業單位中，幹部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍採用傳統的論資排輩或依靠與領導關係的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。

四、我國事業單位激勵機制的具體運行及完善

（一）領導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業單位年薪制的實施範圍。實施年薪制的範圍主要是領導管理決策者，即法人代表。另外，事業單位其他重要管理者也參與單位重要經營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領導職數，否則的話，龐大的領導“集團”將佔有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利於年薪制激勵作用的發揮。其次，合理確定年薪制的收入結構。可將事業單位法人代表的年薪分爲基薪、效益收入、獎勵收入三部分。

（二）領導者精神激勵機制―放權的運行及完善。在我國事業單位改革進程中，爲了激發事業單位領導者工作積極性，擺脫政府對事業單位大一統的管理模式，對領導體制進行了改革，應逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處於中心地位，有經營管理權、機構設置權、用人自主權和分配決定權，這種領導體制改革滿足了領導者控制他人、感覺自己處於負責地位的權力需要，極大程度地刺激了事業單位領導者的積極性、創造性，提高了其決策水平和工作效率。

（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結構。事業單位現行工資制度改革對策的框架建立應本着“效率優先、兼顧公平”的分配原則，根據專業技術人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結構性工資分配製度，其主要構成是：

（1）基本工資。其主要由國家現行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現有的工資“平臺”現象。

（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設置，其標準按不同崗位的任務，職責確定。

（3）績效津貼。由工資構成中活的部分，項目經費提取的勞務酬金、工資總額包乾的節餘部分、開發與技術服務等收入組成。

（四）幹部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質需求外，還有精神需求。在事業單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業單位的幹部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績取人，不以資歷的深淺論優劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統模式，使具有真才實學的優秀人才能脫穎而出，這種科學的幹部選拔激勵機制，能充分調動廣大工作人員的積極性和創造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發展合力，讓有限的人力資源發揮最大的使用效益。

參考文獻：

[1]蔡其明。事業單位現行工資制度運行分析及改革對策。廣西民族學院學報2001（4）

[2]董志峯。對行政事業單位年終考覈的管理學分析。中國行政管理，2005（1）

[3]何春龍，李抗美。事業單位人員考覈體系要素標準設想。中國公務員，200（08月號）

[4]夏承禹，1998，試論國興科教，《科技進步與對策》，2008年第6期

[5]趙彥雲，1999，五大因素制約科技進―中國科技競爭力分析及發展戰略，《社會科學研究考資料》

企業員工激勵機制論文 篇三

目標激勵

目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行爲，達到調動人的積極性的目的。目標作爲一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啓發對高目標的追求，也才能啓發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

尊重激勵

我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想幹就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅爲了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人蔘與商討和自己有關的行爲而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能爲企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

工作激勵

工作本身具有激勵力量。爲了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，並創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。

培訓和發展機會激勵

隨着知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們採取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

榮譽和提升激勵

榮譽是衆人或組織對個體或羣體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

當然我們在榮譽激勵上，存在着評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的“輪莊法 ”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優先、體弱病殘者優先”等的“優先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示範作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

另外，提升激勵是對錶現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。

負激勵

激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可採用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行爲。

現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大於負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般採

用了單一考覈指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關係緊張，同事間關係複雜，員工很難有一個長期工作的打算。

國有企業員工激勵機制研究 篇四

國有企業員工激勵機制研究

所謂的“激勵”就是激發、激勵。主要涉及三個層面，一是個人行爲，二是組織目標，三是採用的手段。而激勵的過程，就是指採取一定的手段，使個人行爲更好地爲實現組織目標服務。但激勵機制，是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關係的總和，也就是指企業激勵內在關係結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一，發現員工需要什麼，然後來滿足他。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵並不是無條件地滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點是：有被激勵的對象。由於被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的願望和動機。人被激勵而產生的動機並非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不着，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。

作爲企業或者某一組織的管理層，爲了實現既定發展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現爲外部產生的推動力和吸引力，激發自身的動能，將實現組織的目標變爲個人的目標。

對國有企業來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優秀人才。激勵最重要的目的就是爲了讓員工最大的發揮自身的各種價值與相關潛在價值爲企業提供更好的服務。第二積極有效的開發深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業激勵制度與環境下將會發生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的爲企業留住大量的優秀人才。企業的生存與發展離不開人才的支持，沒有人才的企業可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨着市場經濟日益發展，更多的側重於企業內部的環境、文化發展、激勵制度等方面的建設，這是企業要留住人才的主要競爭優勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發揮着極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業競爭環境。對企業的可持續發展、營造良好的企業競爭環境，形成良性的企業發展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以爲企業創造更大的效益。弊：

一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善，造成企業員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。

我國國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，在不斷的改革發展過程中，國有企業員工激勵呈現出以下特點：

一、現行激勵機制的演進是兼企業改制與激勵爲一體。

二、傳統的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經濟手段錯位於政治手段。

四、激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機制比較成功，長期激勵幾乎難以實施。

六、激勵空缺同激勵實效同時並存。當前，國有企業員工激勵機制己不再是改革發展過程中的那種侷限狀態，在員工激勵機制問題上，己經有了獨立完整的制。

在經濟體制改革發展的過程中，國有企業爲了更好地適應市場人才競爭，在不斷地完善人力資源管理制度，吸納了很多國內外先進企業的優秀經驗，尤其是在員工激勵機制上下了大功夫，這使企業在日趨激烈地競爭中站穩了腳，然而，在企業內部激勵機制中仍然存在着很多缺陷，這也在某種程度上制約了企業快速健康地發展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機制不健全。

三、獎勵不當造成價值取向的誤導。

四、重物質激勵，輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環境的變化。

七、教育培訓激勵作用不明顯。

八、忽略了企業文化的激勵

作用。

現行國有企業員工激勵機制在企業快速發展的過程中在不斷地完善，但是之所以仍然存在上述缺陷，這就不得不追溯到國有企業管理者及員工對企業方方面面問題的認識上，只要在認識上產生了誤區，就會在行爲上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。

二、管理與制度的脫節。

三、缺乏競爭性。

四、執行力不到位。

在這個經濟發展日新月異的時代，國有企業員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發展的必然，時代在發展，社會在進步，缺陷與不足的出現並不可怕，只要能夠認識到這些缺陷，並正確對待，及時完善，就會使企業在改革創新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑑西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最後，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業文化激勵。

國有企業是國家產業鏈的重要環節，經過多年來大刀闊斧地改革，國有企業己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業了，在國有企業內部，企業經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態， 使企業創造出更大效益，進而不斷提升企業的綜合競爭力。國有企業在內部機構改革的過程中，嘗試過了很多種改革試驗，在不斷地摸索中，建立健全了各種有效機制，尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念，積極採取多種激勵方式進行員工激勵，並收到了一定的成效。國有企業在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱讚的，但是仍然需要在企業不斷髮展壯大的過程，深入探索更加先進的人力資源管理方式，進而建立一種適合企業高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說，人力資源管理應該具有戰略性，一是在戰略指導思想上，企業人力資源管理是“以人爲本”的人本管理。二是在戰略目標上，企業人力資源管理是爲了“獲取競爭優勢”的目標管理。三是在戰略範圍上，企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰略措施上，企業人力資源管理是運用“系統化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業應該將戰略性人力資源管理與企業戰略聯繫起來，爲企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業員工的積極性與生產效率的高低，其運用的好壞也在一定程度上決定着一個企業的興衰，企業要想激發員工的工作自覺性，挖掘員工的工作智慧，提高全體員工的工作效率，從而強化企業自身的競爭能力，就必須建立一種能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系，而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”爲導向的，才能與企業的戰略性目標相符合，才能使企業實現戰略性的發展。

企業員工激勵機制論文 篇五

在建行的發展史上，相對員工的提法有不少，也有較強的針對性，如“建設企業文化，關心員工成長”，“卓越的銀行源於卓越的服務，卓越的服務源於卓越的員工”，說明我行認識到了員工在建行業務發展的重要性，應該給員工足夠的關注，但實事求是的講，這些提法沒有達到“以人爲本”高度，沒有充分認識建設社會主義的本質，帶有居高臨下的施與性質，實際執行時也打了不少折扣，因而未能引起應有的共鳴。

那麼怎樣“以建行員工爲本”，怎樣建設和諧團隊呢，怎樣抓住廣大員工的心，集中精力開拓業務呢，解決之途在於必須有激勵有力，約束有效的措施。那就瞭解員工所欲是什麼，所惡是什麼，如何與聚，怎樣勿施。

如何激勵員工是一種新興的管理技術，員工也必須明確自己在企業中所處的位臵和職業發展方向。企業應讓員工能夠在工作中得到提升價值與發展的空間，同時爲每個員工提供適合自己的發展平臺，使員工在企業中得到各種學習機會、創業機會、發展機會與提升機會。

在國家建設和諧社會的背景下，建行發出了“以德治行，培養和諧團隊”的號召，抓住了當前我行業務發展的關鍵。在建設銀行這個小環境內，建設和諧團隊是途徑，員工和建行共同發展和成長是目標，以建行員工爲本是核心和根本。根本問題得以解決，其他問題就可以迎刃而解。

第一，建設最具價值創造力的銀行的目的：

中國建設銀行要建成真正的股份有限公司，持續保持優良的經營業績，成爲最具價值創造力的商業銀行，必須得到廣大員工的支持、擁護和奉獻，只有最具價值創造力的員工，才能建設最具價值創造力的商業銀行。因此，建設最具價值創造力的商業銀行，根本目的就是爲股東多創造價值獻，爲員工謀福利，爲社會做貢獻。建行各級機構和領導需要建立起多層次的新型合理的利益分配關係，把建行和員工、領導和員工、上級和下級、發達地區和欠發達地區、少數人和多數人以及員工之間的各種利益關係調整好、處理好，才能鞏固和擴大建行發展的羣衆基礎，才能使建行改革和建設獲得最廣泛、最可靠的力量源泉。

第二，瞭解員工

(一)員工的嚮往

1、成就一番事業；

建行的員工，學習工作的目的，首先是爲了滿足了生存和贍養的需要，纔會有發展的需要，而良性的發展是爲了追求更高層次的物質和精神生活。“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”建行的薪酬水平決定了企業吸引和留住關鍵員工的能力。

2、獲取有競爭性的待遇：薪酬的影響，不僅取決於由行業平均工資、建行經營狀況和員工業績決定的報酬絕對數量，也取決於報酬的相對數量和員工感受到的公平滿意度。以前建行過分講求“公平”，以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實表現關

聯不大，導致員工公平感失衡併產生不滿情緒；現在過分強調業績，重獎業務精英，忽視弱勢羣體，領導和員工、員工之間收入差距太大，導致員工心理急劇波動。因此，建行應儘可能使每一位員工獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵機制分配充分發揮個體的能力，在一個公平、公正、公開的工作環境中，憑能力選人才，以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。

3、得到必要的精神支持。

在一定時期內，建行由於體制改革，經濟發展速度及地方經濟差距，持續提供的物質基礎還比較薄弱，員工晉升通道和工資待遇受到客觀限制，以感情彌補待遇方面暫時存在的不足，顯得尤爲重要。關心員工的疾苦、落實員工的訴求、以情動人、以誠動人，我爲人人，人人爲我，加速建行業務的發展，最終實現員工的各項願望，纔會得到員工的理解。

(二)員工的意見

1、晉升通道不暢。

行政職位不多，技術職務過少，員工更新和交流太慢，能上難下，優秀員工提拔機會少，前途不明朗。

2、收入水平不高。

基本工資太低，單筆業務工資含量不高，領導和員工、員工之間收入差距過大，考覈機制不完善，業績評價欠合理。

3、幹羣關係不密。

幹羣關係主要表現爲工作關係，居高臨下，缺少朋友關係和親

情往來，缺乏溝通，羣衆困難知之不多，心理癥結得不到有效化解。

4、無效工作不少。

改革後網點整合，精減櫃組，增設自助設備，優化業務流程，員工業務素質和辦事效率有所提高，但前後臺業務操作規程、手工業務、服務功能、業務筆數增加，一線和二線、櫃組之間、上下各級業務授權較複雜，人數又少，員工勞動強度加大，疲於奔命，影響了服務效率和服務質量。

清楚的瞭解建行需要員工做什麼，員工心裏想什麼，就會找到一個平衡公式，建行需求=員工回報+建行利潤+社會效益，這是一個內容深刻的公式，包括物質和精神，這個公式的解法，就是胡錦濤提出的“以人爲本”，建設和諧社會、就是“得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也”、就是得人心者得天下。

第三、實施有效激勵

一、員工激勵的內涵

所謂員工激勵，是指通過有效的內外部刺激，激發員工的需要、動機、慾望，形成某種特定目標，並在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，達到預期目標。目標的形成有賴於一定的刺激，人的能力的發揮也是有賴於外界的刺激，而激勵正是起這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的`某種需求期望而實現的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎。如果一個人沒有任何需求期望，那麼，任何刺激因素對他都將不起作用。

二、激勵的功能

激勵是人力資源開發的有效手段，主要表現在以下幾個方面：

(1)有利於鼓舞員工士氣，發掘人的潛能

(2)有利於員工素質的提高

對忠於職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不精業務又不肯鑽研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助於全體員工業務素質的提高。

(3)有利於提高工作效率

工作效率的高低和工作績效的大小，通常取決於兩個基本因素：一是能不能；一是幹不幹。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承擔某項工作的能力和資格；後者是指從事某項工作的意願、幹勁，即工作積極性問題。兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決於積極性的高低，而積極性的高低又取決於激勵手段運用的好壞。所以強化激勵手段，以充分調動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。

三、如何實施有效激勵：

如何運用激勵調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業的興衰與發展至關重要，而且也是一個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。在企業中如果營造良好的激勵氛圍，並進行有效激勵。激勵並不是孤立的事件，它需要一個前提——良好的激勵氛圍，這種氛圍本身就能起到良好的激勵的效果；

1、以服務文化凝聚員工

建設以忠誠奉獻親和敬業爲核心的家園文化，營造溫馨的家園氛圍，強化服務團隊的誠信仁義意識，以美好的遠景使命和共同認知的價值觀催人奮進，以忠誠的旗臶統率行爲。營造“顧客至上”的服務文化，強化員工服務意識，讓員工瞭解自己在建立顧客忠誠中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互爲顧客相互服務的大服務機制，讓一線服務人員感受到被服務的溫馨，增強員工對工作的積極性、主動性、責任感，將自己從事的工作視爲一種事業，真誠爲顧客着想，創造出各種特色服務。

2、以真情實感吸引員工

堅持人本管理，以員工全面的自在的發展爲核心，創造相應的環境條件，形成以個人自我管理爲基礎，以組織共同遠景爲指導的管理模式。要以情感人，堅持婚、喪、喜、慶送溫暖，艱難困苦見真情等實質性活動，努力營造關愛員工的溫馨家園，做到員工與建行共同成長。

3、以考評機制激勵員工

建立讓員工心動的激勵約束機制，實行絕情的制度、無情的管理、有情的關愛，進行公平公正公開競爭，使員工有資質有平臺、有績效有回報，激勵員工以健康向上的心態，勇於競爭積極創新爭做貢獻樂於奉獻。要推行完整的可操作的人才選拔、晉升獎勵機制，給才俊以脫穎而出的機會，使具有創新才能的員工將建行看成是自己的建行，共擔風險，共享收益，始終保持服務創新衝動與工作熱情。

制定有效的績效考覈制度，績效管理的目標不是爲算工資或爲考覈而考覈，其主要功能是引導員工行爲，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益於實現公司的目標去努力。體現員工工作能力、績效考覈意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考覈，員工需要感到有爲實現公司目標出力的參與感；通過對員工本人發展意識的瞭解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。

4、以相互信任團結員工

有意識地瞭解下屬的思想和感情，進行朋友式溝通，架起信任與理解的橋樑。建立思想交流的“綠色通道”，開闢愛心家園、智慧之窗、熱線電話、經理對話、行長接待日、訪談郵件返饋。加強與員工心靈的交融與溝通，尋找下屬所需要的理解和支持，造成共識，形成相互忠誠的關係。

不要過分監督。過度嚴密的督導將使下屬成爲“聽話的機器”，下屬的創造與想象力將喪失殆盡。將完成本職工作所需要的權利賦予員工，幫助他們更順利完成工作；權利下放後，不要事無鉅細一一過問，只需靠制度規範和不定期抽查。

5、以完善的薪酬體系讓員工滿意 企業的薪酬制度設計應符合

二個原則：外部競爭性、內部公正性；外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關係，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關係，薪酬結構要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利於使員工行爲與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應該着重於內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認爲自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。

6、以光彩事業照耀員工

引導員工瞭解工作的意義，全身心地投入到鍾愛的事業之中，努力體現自己的價值。搞好崗位輪換，激勵員工應對新的挑戰，不斷實施創新，豐富自己的閱歷，把工作作爲事業，享受自己的成就。信任員工，適當授權，增強其工作的參與感。對員工的努力和貢獻作出真誠的讚美與鼓勵：只有當員工個人價值得到重視時，纔會忠誠地爲建行服務，並積極影響整個團隊的面貌，進而增強顧客對建行的忠誠度。

7、以發展空間培養員工

把員工的發展與組織相結合，在對個人和內外環境因素進行分

析的基礎上，確定一個人的事業發展目標。並選擇實現這一目標的職業或崗位、編制相適應的工作、教育和培訓計劃，制定出具體措施，使自己的事業得到順利發展，並獲得最大成功。不僅要使資源配臵到最佳狀態留住優秀人才，而且要人盡其才、才盡其用，實現員工的最大價值、拓展人才的發展空間，實現人力資本的最佳回報。必須爲員工提供實現其職業生涯規劃的所有培訓，使員工的視野由本職工作拓展到多個崗位或更高的崗位。當員工沿着生涯規劃的路徑一步一步實現既定目標時，那種成就感是不言而喻的

激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，在特定環境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業實施外部激勵的同時，根據實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使建行在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

國有企業員工激勵機制研究 篇六

國有企業員工激勵機制研究

摘要 隨着社會的進步，經濟的發展，國有企業作爲現代社會中不可缺少的組成部分發揮着越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起着重要的作用。而激勵作爲開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所採用。本文就有

來自資料搜索網海量資料下載

摘要

隨着社會的進步，經濟的發展，國有企業作爲現代社會中不可缺少的組成部分發揮着越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起着重要的作用。而激勵作爲開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所採用。本文就有關激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業員工激勵的現狀進行了分析，並提出加強我國國有企業的員工激勵的措施或對策，最後以GE公司爲案例說明了有效的激勵機制產生的成效。關鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵機制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces ords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵的概念及相關理論„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）激勵的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）有關激勵的相關理論„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析„„„„„„„„„„„„„„„„3

（一）管理意識落後，內部管理制度不配套„„„„„„„„„„„„3

（二）國有企業中存在着盲目激勵現象„„„„„„„„„„„„„„3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化„„„„„„„„„4

（四）過度激勵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）建立科學的、公正的激勵制度„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）多種激勵機制的綜合運用„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵„„„„„„„„„„„„5

（四）獎懲並用，引入末位淘汰機制„„„„„„„„„„„„„„„6

四、案例分析：GE公司員工激勵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

五、結束語„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 參考文獻„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

一、激勵的概念及相關理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行爲規範和懲罰措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行爲，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行爲向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解爲管理者遵循人的行爲規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。

（二）有關激勵的相關理論 1

已有的激勵理論主要是從心理學和組織行爲學的角度來展開研究的。激勵被認爲是通過高水平的努力實現企業意願，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機爲條件。因此，流行的管理激勵理論可以分爲兩類：一類是以人的心理需求和動機爲主要研究對象的內容型激勵理論，這主要包括默裏的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德裏克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學家A.H.馬斯洛提出的一種關於需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行爲是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分爲五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行爲和心理活動的共同規律。成就需要論是美國心理學D.C.麥克萊蘭提出的一種關於成就需要的理論。麥克萊蘭認爲，人的基本需要可分爲成就需要、權力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那裏得到讚許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質獎勵。雙因素理論是美國心理學家F.赫茨伯格提出的，這一理論認爲，激發人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調動人的積極性，故稱之爲“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行爲過程相互作用的動態系統爲研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間的規律。弗魯姆認爲，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發人的動機有影響，這個激發力量的大小，取決於目標價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達就是：MF= E·V。MF是激發力量強度，即激勵強度；E是期望率，即因採取某種行動可能導致實現所求目標的概率；V是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現這目標的概率越高，那麼他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內部潛力也能充分調動起來。如果E與V兩項中任一項爲0，則激勵強度MF爲0，即毫無意義。另外，當V爲負值時，E愈大，激勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。該理論認爲職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認爲公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之於內容型激勵理論體系從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特徵和以此爲基礎的行爲特徵爲出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬於內涉變量；同時心理特徵必然因人、因時、因事而異，並處於動態之中，各種激勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨着人們對於激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在着嚴重的衝突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認爲是屬於管理藝術和領導藝術的範疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國傳統的國有企業在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之後，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考覈，造成職工等級與實際技術等級不匹配。由於我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。爲保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面。同時工作定額和分配製度也不合理，由於定量鑑定勞動差別依據較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規範的評價，調整工資或計算獎金的考覈只能用軟指標，不能與勞動貢獻掛鉤，職工產生“按薪付勞”的心態。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析

現今由於人們的意識發生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨着個人自身素質的變化而不斷更換更爲理想的工作。因此很多國有企業都有人才外流現象，留不住人才已經成爲制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

隨着現代企業基本制度的不斷完善，爲適應現代企業的發展，很多國有企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制爲核心的人力資源管理制度，爲企業的發展和壯大提供了制度的保障。但我們也應該注意到，從總體上來看，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現爲以下幾個方面：

（一）管理意識落後，內部管理制度不配套

有的國有企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認爲有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落後，在這些企業裏的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由於沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配製度、考覈制度有直接的聯繫，若沒有合理的分配製度和考覈制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。3

（二）國有企業中存在着盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑑是必須的，但很多企業只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在於需要。只有立足本企業員工的需要，激勵纔會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化 許多國有企業實施激勵措施時，並沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅採用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須採用不同的激勵方式，對於同一個人，在不同的時間，也應採用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認爲激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵纔會有積極意義。(激勵中存在的問題有很多，並且會隨着經濟的不斷髮展滋生出新的問題。現代國有企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國國有企業的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施

（一）建立科學的、公正的激勵制度

激勵的目的是爲了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行爲、個人發展、人際關係、薪酬福利和工作環境等，這些因素對於不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地蒐集、分析與激勵有關的信息，全面瞭解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。4

激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是隻看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛徵求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，並且把這個制度公佈出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）多種激勵機制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業可以根據本企業的特點而採用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，儘量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麼”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮着重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國國有企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較爲普遍。但“職代會”目前存在一種流於形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中採用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍採用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的僱員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作爲第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是採用適合本企業背景和特色的方式，並且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識爲基礎的。要想激勵員工，必須瞭解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對於不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，採取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。5

例如女性員工相對而言對報酬更爲看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較爲嚴重，而31-45歲之間的員工則因爲家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因爲他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的願望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由於影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（四）獎懲並用，引入末位淘汰機制

隨着我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業經營者也一味的認爲只有獎金髮足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。激勵之有效，原因在於人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變爲動力。可以想象，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是爲提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在後的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

四、案例分析：GE公司員工激勵

從管理一個人到管理GE近20年來，作爲通用電氣公司董事長兼總裁，傑克·韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認爲他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現做出正確的評估，爲此他付出了大量的時間。6

從建立激勵機制方面看，GE公司對員工有着一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類佔10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，佔15%；第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大；接下來是佔15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，佔10%，公司會辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目瞭然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。7

①數據出自《GE“羣策羣力”的企業文化》，[美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認爲精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對於高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分爲兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金爲零。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其祕訣是隻獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。按照員工爲企業創造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經理們接受培訓，韋爾奇多次在這裏親自授課。此外，根據GE的績效獎勵分類，崗位模範可得100%股權；表現優異的100%；受到好評50%至60%；處於邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發放股票期權，而到了1999年3月，這個數字上升到28000人。同時GE公司還十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度爲工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認爲使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而後者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責任感得到的認可和讚賞，都屬於激勵因素。對於一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因爲只有當員工發揮了主動性，爲公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也爲着這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助於充分、有效、持久地調動員工的積極性。從瞭解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會爲他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化爲機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

從獎懲並用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領導對他們的領導的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬於最好的，哪些人是屬於中間的。哪些人是屬於最差的，表現最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考覈制度緊密結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業得到更好的發展。

五、結 束 語 8

員工激勵是企業一個永恆的話題。在當今世界，隨着世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成爲決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成爲企業發展的根本動力。現在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。” 那麼企業需要什麼樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企業都是靠人奮鬥出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這纔是企業唯一的發展道路。正因爲如此，成功的企業，更加重視激發其員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力於激發員工發揮潛力，並把激勵作爲企業長盛不衰的法寶來對待。員工激勵是一個系統過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨着企業內外部環境的變化，企業的戰略目標和員工的需求也不斷變化着，因此，激勵手段必須隨着各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業改革。中國近二十年的國有企業改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權”，運用的目的無不是爲了員工激勵。可以說企業改革與員工激勵息息相關。因此國有企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應國有企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證國有企業的持續、健康發展。參

考

文

獻

[1] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫建敏等譯。《組織行爲學》，第7版，北京：中國人民大學出版社，1997年：12-15。

[2] [美]加里·德斯勒著，劉昕等譯。《人力資源管理》，第6版，北京：中國人民大學出版社，1999年：216-218。

[3] 傅永剛。《如何激勵員工》，大連：大連理工大學出版社，2000年：28-29。[4] 陳坤。《哈佛人才管理學》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：39-41。

[5] 陳天祥。《人力資源管理》，第2版，廣州：中山大學出版社，2004年：121-126。

[6] [美]邁克爾·波特著，陳小悅譯。《競爭優勢》，北京：華夏出版社，1997年：45-46。

[7] 孫彤。《組織行爲學》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。[8] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫健敏等譯。《管理學》，第7版，北京：中國人民大學出版社，2004年：96-98。

[9] 董克用，葉向峯。《人力資源管理概論》，北京：中國人民大學出版社，2003年：123-125。

[10] 付亞和，許玉林。《績效考覈與績效管理》，第3版，北京：電子工業出版社，2003年：55-58。

[11] 文躍然。《薪酬管理原理》，第2版，上海：復旦大學出版社，2004年：178-180。

[12] [美]勞埃德·拜厄斯，萊斯利·魯著，李業昆譯。《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301-302。

[13] 羅珉。《現代管理學》，第2版，成都：西南財經大學出版社，2002年：103-105。

[14] 蔣明新。《人力資源開發與管理》，第3版，成都：西南財經大學出版社 1999年：112-113。

[15] [美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。《GE“羣策羣力”的企業文化》，北京：中國財政經濟出版社，2003年：156-258。

淺談員工激勵機制論文 篇七

員工需要不斷的激勵才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵機制論文，歡迎參考閱讀！

摘 要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業建立科學完善的員工激勵機制，針對企業自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規章制度，從而持續激發員工爲企業發展做出貢獻。

關鍵詞：員工激勵；激勵機制

人力資源是企業最重要的資源，企業要想在激烈的市場競爭中佔有一席之地，關鍵在於吸引優秀的人才進入企業爲我所用，同時必須對進入企業的人才實施科學合理的激勵才能實現企業利益和員工利益的雙贏。

企業員工激勵機制存在的主要問題

1.1激勵機制執行力度不夠

首先，企業管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發的觀念，這也從一個層面反應出企業對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業素養。很多管理人員認爲人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發員工積極性、主動性和創造性等方面認識不到位，工作不紮實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考覈的作用不能有效發揮。

1.2 績效考覈流於形式

企業目前在績效考覈上重視不夠，績效考覈往往流於形式，沒有將績效考覈的相關規定落在實處，切實發揮績效考覈在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考覈結果的運用上存在問題。企業沒有將考覈結果作爲員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考覈缺乏信任感，從而也不能發揮績效考覈的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

1.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過於單一

激勵形式過於單一也是企業必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業在不同的企業發展階段，要有適合本企業自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵爲主。

1.4 不重視企業文化的激勵作用

企業文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業的人文環境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業與員工不僅僅只是單純的經濟利益關係，還存在情感歸屬的的社會關係。一個優秀的企業應該高度重視企業文化的激勵作用。

2、企業員工激勵機制相關問題對策分析

2.1提高激勵機制執行力度

針對企業中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其儘快樹立人力資源管理和開發的意識。建立企業人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執行，執行不力的有關責任人要進行企業內部問責處理。再次，對企業員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業職工準確瞭解企業的激勵制度。最後，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。

2.2嚴格執行績效考覈制度

要將績效考覈作爲一種重要的激勵手段加以運用，績效考覈是達成激勵目標 的驅動器，它有助於激發員工的積極性和創造性，促使員工快速成長。在績效考覈中要以員工的客觀業績爲基礎，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考覈的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考覈的重要性。其次，以績效爲中心，建立有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系。最後，針對績效考覈和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。

2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式

通過在公司內部建立科學的薪酬分配製度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，並讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優化薪酬結構。

2.4增強企業文化的激勵作用

企業文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發員工的積極性和創造性。企業文化建設應該堅持“以人爲本”，充分體現企業對員工的人文關懷，同時也要將企業文化建設作爲企業形象包裝和塑造的重要舉措。企業文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難於在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。