銀行推進運營後臺“三大中心”建設經驗材料
銀行推進運營後臺“三大中心”建設經驗材料
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近日,XXXX行全面應用集中監管平臺,至此,經過近一年的時間,該行在全省二級分行中率先全面完成“三大中心”建設,初步實現了運營管理的規範化,切實提高了櫃面業務風險防控能力。
回顧該行“三大中心”建設的歷程,一組組數據振奮人心:到<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />
速度源自於關注度。“三大中心”建設是XX行黨委確定的“一號工程”。XXXX行新一屆黨委成立後,針對運營管理薄弱的實際,決定舉全行之力推進“三大中心”建設,並以此爲“敲門磚”,全面提升運營管理規範化水平。在“三大中心”建設推進過程中,成立了領導組織,明確了責任部門,主要領導給予高度關注,行長親自過問、靠前指揮,主管行長多次主持召開專題會議,及時協調解決建設過程中出現的各類問題,從根本上保證了工作進度。
質量源自於精心部署。爲打造全新運營模式,XXXX行由行領導帶隊,先後組織人員到深圳、長春考察學習,並在充分調研的基礎上,結合實際制訂了實施方案。爲抓實後臺中心場地建設,專門騰出辦公場所,對中心場地進行了整體改造,配備了監控、儀器、辦公桌椅等硬件設施,達到“三大中心”建設的標準要求。在全轄範圍內公開選拔專業技能對口、政治素質過硬的業務技術骨幹,採取分批次、有側重的培訓,配齊、配強推廣和運行人員,確保高質量完成集中培訓演練。爲保證精準實施,XXXXX行按照循序漸進、由易到難、合理有序的原則做好時間安排和質量控制,通過先實施全轄手工集中事後監督過渡,在分行營業部搞集中作業和授權試點,積累了推廣經驗;在上線初期,通過分析流程變化,廣泛聽取各層次管理人員和操作人員的感受和意見,逐步形成了符合實際的“三大中心”操作流程;在三大系統切換上線衝刺階段,專門制定了詳細的切換進程表,逐日逐項落實切換上線工作,參與系統上線推廣工作的人員,充分發揚“5+2”和“白加黑”的苦幹、實幹精神,爲順利實現系統切換奠定了堅實基礎。
效率源自於統籌協調。“三大中心”建設涉及面廣,需要各部門協同作戰。在人員選配上,運營管理部協調人事部門,制訂了公開選拔方案,各支行全力支持“三大中心”建設人員選調工作。在人員管理上,中心人員人事關係和工資關係全部上收到市行,以二級部的形式單獨管理,確定工資標準;XXXXXXX部通過完善招待所和食堂設施,統一安排食宿,並做到福利待遇與機關員工一致;在財力保障上,財務會計部單獨劃出固定資產指標,優先滿足“三大中心”建設設施配備要求。
安全源自於科學管理。針對“三大集中”初期階段可能出現的崗位制約和監督控制等薄弱環節,XXXXX行始終堅持高標準、高質量的要求,科學管理,保證項目建設質量,切實加強風險防範。一抓制度完善。指定專人爲後督中心、授權中心現場管理員,全面抓好組織建設、崗位配置、管理機制、業務學習的落實,制定“三大中心”內部管理制度,明確各業務環節操作標準。二抓外包人員管理。明確外包業務人員在業務運行、日常管理方面的責任,及時做好業務憑證掃描、補錄、入箱等的駐場管理,嚴格憑證傳遞等外包環節的交接手續和責任邊界。同時建立了監督管理和後評價等機制,確保不發生重大風險和差錯。三抓授權中心管理。授權中心負責人每天對授權成功的業務按交易類別進行抽查複審,對在抽查中發現的問題進行分析總結,及時規範授權主管授權標準,並及時在運行通報中加以提示,進一步規範各行前臺櫃員操作,以達到上下聯動、統一操作、共同規範的目的。四抓隊伍思想建設。通過形式多樣、內容豐富的教育培訓,使“三大中心”隊伍能夠始終保持積極進取、奮發有爲的良好精神狀態,全面克服運營管理條線點多、面廣、戰線長、工作難度大等畏難情緒,有效防止主觀厭戰、工作標準降低、管理漏洞頻出等問題出現,持續提高條線人員業務素質和崗位勝任能力。
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