企業管理方向論文【精品多篇】

企業管理方向論文 篇一

【Abstract】 The western classical management theory that was birth at the beginning of twentieth century still has great significance for the management of small and medium-sized enterprises of our country. This paper analyzes the characteristics of the classical management theory and management status of small and medium-sized enterprises of our country， puts forward the practical methods to enhance the management.

【P鍵詞】古典管理； 中小企業 ；企業管理

【Keywords】classical management； small and medium-sized enterprises； enterprise management

【中圖分類號】F276.3 【文獻標誌碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0023-02

1 古典管理理論的突出特點

20世紀初到30年代，是管理理論的最初形成階段。泰羅、法約爾、馬克斯・韋伯三位典型代表人物對管理理論做出了巨大的貢獻。泰羅的科學管理理論對在工廠管理中如何提高效率奠定了基礎，法約爾提出了經營六職能、管理五要素和十四條原則的學說。馬克斯・韋伯則把管理系統分成了幾個層次並建立了“理想的行政組織體系”。後代管理學者對這三位的管理理論研究和傳播，並加以系統化，總結出了其作用：突出了管理中採用科學方法的重要性；指出堅持學習會不斷地改善工作方法；確定了在組織有效運作中的許多重要原則；強調了薪金作爲激勵因素的潛在重要性。

①科學性。管理是人類不可或缺的社會實踐活動，在此過程中存在着不以人的意志爲轉移的客觀規律。在企業管理中，把整個管理系統細分成一種原則，程序和規律，使管理成爲規範化的理。明確的管理方案，在有規律的管理下辦事，提高管理效率。人們又把系統化的管理理論應用到管理實踐中去，指導自己的管理實踐，再以管理活動的效果來檢驗管理過程所用的理論和方法是否行之有效，是否正確，從而使管理理論和方法得到不斷豐富與發展。

②實用性。效率主義是古典管理最強勁的主旋律。古典管理誕生之初，所要解決的問題相當現實，就是通過尋找和運用科學的管理手段和方法，全力提高生產效率，降低企業社會必要勞動量。無論是泰羅及其追隨者，還是法約爾和韋伯，儘管理論視野各有側重，學術觀點也有差異，但他們皆視科學管理爲提高工作效率的方法和手段。

③基礎性。企業要發展壯大，必須要有明確的發展方向，運作效率不斷增強，使每個員工都充分發揮他們的潛能，向顧客提供滿意的產品和服務，同時要樹立企業形象，爲社會多做實際貢獻。現代企業講管理就是增強企業競爭力，以獲取最大的效益。但最基礎的管理功能還是增強企業的運作效率。古典管理理論是隨着企業發展而形成的，不僅其理論具有基礎性，解決的問題也是企業最基礎的需求。古典的管理理論建立了一套有關管理理論的原理、原則、方法等理論。古典管理理論提出了一些管理的原則、管理職能和管理方法，並且主張這些原則和職能是管理工作的基礎，對企業管理有着很大的指導意義，也爲總結管理思想史提供了極爲重要的參考價值。

2 我國中小企業的管理特點

我國不同規模、不同行業、不同所有制企業所處的發展階段不同，企業間管理水平差距很大，最先進的管理形態和最原始的管理形態並存。一些大型企業形成了規範的管理模式，企業資源的利用實現了科學化，企業已進入了科學管理階段；一些跨國公司和極少數優秀企業在建立健全規章制度的同時，更注重企業文化，提倡文化管理，已進入了現代管理階段；但大多數中小企業基本上仍處於經驗管理階段或從經驗管理向科學管理的過渡階段。

中小企業管理水平的好壞不僅直接影響中小企業市場競爭力的提升，還影響着我國經濟的發展。現階段我國中小企業的主要管理特點，主要有：企業老闆擁有全部或大部分資產所有權，擁有絕對企業決策權；關鍵管理點控制在老闆或其親屬朋友手中，直接控制企業運行；企業管理以“人治”爲主；員工普遍認爲是“打工者”，對企業沒有認同感。

2.1 管理規範性差，缺乏系統的管理制度

中小企業對企業管理重視程度不夠，主要體現在：決策主要依靠資產所有人，即便是其他管理者也不明白企業發展方向；管理意識不強，認爲企業管理無非就是“產供銷”“人財物”，內部管理制度不健全；管理隨意性強，企業多是被動反應，隨着新問題的出現，隨意制定制度。很多企業，沒有組織架構，沒有明確分工，沒有管理制度，企業的管理全靠親情關係的自覺性來維持，命令或指揮充斥企業管理全過程，企業具有很大的不確定性，導致企業無法發展到壯大。

2.2 員工素質低，流動性強

很多中小企業的員工大多是招聘“農民工”，既不重視選拔，也不重視培訓，員工複雜，流動性大。員工社會地位低、工資福利待遇低、人員素質低、人文關懷少，被合稱爲“三低一少”。由於新人的經驗技能不足，會增高產品的不良率。人員流動過大，企業的凝聚力差，面對激烈的市場競爭，企業抵禦競爭風險的能力也比較低。

2.3 組織體系不清晰，不能有效發揮團隊效率

企業經營者本人的領導權威影響極大，甚至到了對其決策無人置疑的程度。雖然在一定的時期，這種集權在許多時候是有效的，特別是一些中小企I就是靠抓住機遇，果斷行動，敢打敢拼，機動靈活，獲得了最初的成功與原始積累。但面對未來多變複雜的環境，僅靠個人，將很難保證企業的順利發展。企業普遍缺乏科學合理的組織體系，缺乏管理層分工、激勵機制，從而導致管理層的積極性無法調動，團隊效率無法體現。

3 古典管理理論對現代中小企業的管理啓示

分析認爲，我國中小企業管理仍處於“家長式”“經驗型”爲主的傳統管理階段，發展較快的企業在向科學管理過渡，借鑑古典管理理論，仍具有十分重要的現實意義。

①從企業所處的環境看，古典管理理論形成的時代正是西方國家經濟起飛階段時期。按照美國經濟學家羅斯托的經濟成長五階段論，人類社會的發展經歷了傳統階段、起飛前階段、起飛階段、成熟階段和高消費階段。在這一時期，幾乎整個經濟都在快速地增長，從而使具有經濟現代化觀念的人戰勝堅持傳統社會觀念的人，在社會和文化等方面取得勝利。當年，正是因應起飛階段的經濟發展需要，古典管理理論破土而出。

②注重效率。以最少的投入獲得最大的產出是企業追求的目標。企業首要任務就是要調動生產要素的積極性，讓企業獲得最大效益。古典管理理論的科學性深入研究了企業流水線，強調標準化，從而提升效率。因此，對企業的操作進行標準化，可以快速提升效率，這也是中小企業管理者與員工的共同追求。

③組織授權。扭轉家族式管理，進行合理分工、適度授權，是提升企業管理的迫切需要。對管理過程計劃、組織、指揮、協調、控制等進行分析，構建起責、權、利統一的組織體系，進而建立起規範的制度，企業才能逐步走向規範化。

④合理激勵。現在許多企業已在感慨：現在越來越難留住人了。不僅是留人，招聘新員工也越來越難。沒有很好的激勵機制，員工沒有歸屬感，企業只招“農民工”，中小企業終將無法壯大。僅有物質激勵，缺乏系統培養，僅僅採取應急式、被動式培訓，企業無法建立員工與企業間的歸屬關係。

企業管理論文 篇二

第一、企業應該堅決打管理模式品牌

不管企業的實際操作是否按照管理模式去走，但有﹁點，企業必須要明確，那就是企業必須始終堅持管理模式這個品牌，這樣做的目的有兩個：一是對管理模式的認可，對管理模式的認可，本身就是對一種企業遊戲規則的認可，管理模式沒有好與不好，不應該有太多的是非，做比不做要好的多。企業要公務員之家，全國公務員共同天地保證管理推行的持續性，同時也給員工一個信號和信心。二是，管理模式本身就是成功企業的經驗，所以從這一點上，大家相對來將是比較容易能夠接受的，能夠接受的東西，在推行上就方便的多。

第二、公司高層要決策果斷、堅持按規則、流程辦事情

公司高層是公司的決策核心，其是否決策果斷，將直接對工作產生巨大影響，企業要改變辦事情拖拖拉拉的現象，對於提出的問題要決策及時於果斷，給員工樹立一個表率，同時也給員工一個信心，公司高層的工作方式應該以簡練、幹練和果斷爲重要操行；同時公司高層作爲公司任務的重要輸入點，必須堅持按照原則辦事情，做事走流程，而不應該按照自己的愛好去工作，畢竟一個人的效率不是公司的效率，公司的效率是團隊的效率。這些也是職業化所必須要求的。我相信也只有這樣的堅持下去，公司的能人體制纔會被最終打掉，公司的職業化道路纔會走的比較暢通。

第三、多層次的溝通、多層次的交流

溝通必須是及時的，不管是工作計劃還是行動改進措施，企業都應該多些交流，尤其對公司會產生重大影響的方面，一方面是因爲企業不知道對哪些進行溝通，而另一方面，公司需要保密的似乎多了些，動不動這個需要保密，動不動那個需要保密，結果是從事這個項目的人不可能獲取到最豐富的信息資源，又怎麼能夠執行的好？很多信息都是一道傳一道，到目的人的時候，信息都變成另外一個味道。結果不言而喻了。我認爲企業管理過度本質不應該有什麼保密的東西，因爲管理不涉及非常具體的數字關係，更多的是一種接口連接，這點工作方法就特重要，所以多來多去的保密內容使得只有讓自己去執行任務的份了。因此我建議在以後的工作中，企業應該屏棄這種想法，管理過度中的信息全部是可以open的，是可以share的，多層次的溝通與交流，才能夠懂得執行本身。

第四、要非常清晰總體策劃和具體行動措施

工作計劃是聯合工作之基礎，否則就變成了個人計劃了，所以對於影響運做的工作策劃及具體關鍵行動措施，必須在工作之前就應該分析清楚和達成一致建議，這樣在配合上和工作上的壓力與誤解就會變的非常少，否則到頭來只能是企業徒勞與勞累，動不動要猜測別人的意思，這點就不如直接溝通來的方便。

企業管理論文 篇三

擴張是企業永恆的動力，但是，向何處擴張，則是一個問題，比如行軍打仗，假設兩軍大致力量相等，處於高山之上的一方，自然佔據優勢，光是滾石就夠敵方招呼了；而處於山角下的一方，則在“地勢”上不利。正如孫子所說“轉圓石於千仞之山者，勢也”。在企業擴張過程中，也存在一個“勢”的問題，雖不說順“勢”者昌，逆“勢”者亡，但是，企業勢能的影響，確乎是舉足輕重。

經過25年的發展，中國企業已經整體過度到一個迅速成長期。早在十年前開始的大規模企業多元化活動，已經開始顯示了中國企業的內在張力；近年來，大規模的併購，中外企業聯姻也紛紛上演；一些成長爲國內某些行業領袖的企業，已經發出了向世界500強進軍的號召；加入WTO之後，世界性的市場，爲中國企業提供了更加廣闊的空間。形成了對於中國企業的強大推動力量。在內部和外部裏的雙重作用下，國內企業正進行着轟轟烈烈的擴張運動。

對於企業擴張的前景，諸多“預言家”已經做出很多宏偉的設想。有言中國必將誕生一大批世界性企業帝國的，有言中國企業將從世界工廠向世界企業轉變的，如此種種，不一而足，必然似乎天外之音已經在向廣大企業召喚。

但是，讓人心曠神怡的不僅僅是仙樂，那些充滿誘惑力的聲音恰如希臘神話中將人們引入災難之中的魔鬼之音。國內企業多元化的失敗，德隆金融帝國的倒塌，足以使國內企業警惕，有時候，就需要一些不太悅耳的聲音驚醒沉醉在魔鬼之音中的企業。本期經理人的專題策劃，即希望通過對企業違背勢能而擴張的敗局進行研究，以喚醒企業的狂熱情緒，造就理性之企業精神。

（小標題）逆行業勢能：從“富豪”到“癟三”

行業的不同，也能形成行業勢能。譬如國家之間，存在着不同的國勢。美國之中產階級，來中國頓成富翁；而中國之中產階級，去美國則頓成一癟三，何以如此？國勢不同。由富翁而癟三，或者由癟三而富翁，不在其本身，而在於評價標準。企業也是一樣，有時候在這個行業是“富豪”，去彼行業則頓成“癟三”。從高門檻行業向另低門檻行業擴張，就會容易成功，而從低門檻行業向高門檻行業擴張，則往往引起失敗。遺憾的是，很多企業往往淪爲癟三尚不自知，偏偏喜歡與富豪鬥富，譬若洋洋自得之河伯，卻敢去與大海比宏闊。最後莫不失敗。

今年炒得很熱的“萬家樂空調事件”，市場傳言其失敗主要原因是品牌租賃，而近期，從萬家樂出來的某高層表示，萬家樂的失敗還不僅僅是因爲品牌租賃，而是從一開始，就註定了失敗，縱使它自己做品牌，也是死路一條，因爲它違背了“行業勢能”原則。

萬家樂一直以來，以做熱水器爲主業，到了90年代中期，萬家樂通過“四國大戰”成爲行業霸主，當時汪明荃代言的廣告“萬家樂，樂萬家”使萬家樂成爲全國知名品牌。在成爲行業霸主和知名企業後，萬家樂象當時的一些知名企業一樣，也選擇了多元化擴張的道路。

90年代末期，萬家樂進行了大規模擴張，"萬家樂"品牌進入了消毒櫃、電磁爐等小家電產品領域。進行橫向擴張，同時，萬家樂還進入了製冷領域，投資空調行業，豪情萬丈地聲稱要做特種空調行業的老大。

問題就出在這裏，萬家樂當時是熱水器行業的老大，但是，到了空調行業，則只不過是一個“小弟”而已。萬家樂的頂峯時期，其資產也不過31億，而且分散在23個產業，當時投資空調的資金，不過3個億，而同期的美的，格力，海爾等空調巨頭，資金動輒百億，就是一般的二線品牌，資金達數十億者，比比皆是，萬家樂這個熱水器行業的“富豪”，在空調行業是名副其實的“癟三”，而萬家樂當時所看重的在熱水器行業的品牌影響力，也無法複製到空調行業，熱水器行業與空調行業比，總體上屬於低門檻行業，萬家樂從熱水器行業到空調行業，是從低門檻行業進入高門檻行業，萬家樂逆行業勢能而行，使其一開始就陷入被動。

後來的敗亡，就是順理成章了，90年代末以來，空調行業利潤連年下降，萬家樂無利可圖，處於慘淡經營的境地，2003年空調行業進行了一整年價格戰，利潤已經普遍降到5％至10％，只有規模達到100萬臺者纔可以維持，萬家樂遠遠未達到這個規模，已是搖搖欲墜；2004年，空調原材料價格持續上漲。普通大型鋼材價格已上漲15.7%、普通中型鋼材價格上漲20.8%，各種因素使空調成本上漲了約10%，越來越多的中小空調品牌已經處於苟延殘喘的狀態。雪上加霜的是，行業巨頭們藉此機會開始了慘酷行業“清洗”。美的、格力、海爾在市場上高高揚起屠刀，今年2月，連向來拒絕價格戰的海爾，也一反常態，主動聯手蘇寧、國美等經銷商發動降價攻勢。在此情況下，萬家樂空調出現資金斷裂，終於倒下，走向註定的滅亡之路。

從低門檻行業向高門檻行業擴張，具有非常大的風險。在國內，規模擴張能力最強的，莫過於以“屠夫”聞名的格蘭仕，但是，格蘭仕也無法跨越行業門檻進行擴張。2002年，格蘭仕攜20億巨資進軍空調行業，如今兩年過去了，市場仍然不見大的起色，格蘭仕空調之所以能夠維持到現在，全靠海外市場幫忙，外銷方面，格蘭仕每月以418%的增幅爆漲，一舉超過龍頭企業海爾；一躍成爲空調外銷的“四大天王”，但是，在內銷市場，格蘭仕最大的銷量不過是60萬臺，昔日微波爐的世界之王，到空調行業不過是二流品牌而已，行業勢能的落差，成爲橫亙在格蘭仕面前大山，使其無法逾越。要實現從微波爐大王向空調大王轉變，似乎遙遙無期。

（小標題）逆規模勢能：以蛇吞象常以失敗告終

以蛇吞象，顧名思義，就是以小博大，能夠以蛇吞象的企業往往是傳奇性的企業，“以蛇吞象”也是國內企業一直津津樂道的擴張策略。

開創以蛇吞象擴張模式的企業家，以香港超人李嘉誠最爲著名，七十年代的和記黃埔，由英資四大家族之一的祈德尊爵士掌舵，公司從事碼頭倉儲、貿易和零售業務。由於祈德尊在本港及海外，大撒金錢過度投資於眼花繚亂的項目。1973年遇到石油危機，股市大跌，和黃陷入財政危機，捱至七五年時，大股東祈德尊家族只好出讓其三十三點五股權與大債主匯豐銀行，以換取注資一億五千萬元來救亡。和黃的困境，使李嘉誠看到了潛在的巨大商機。

匯豐手頭上這批股票，最終要找個好人家接手，得到匯豐銀行垂青者，就可主宰資產六十億元的商業帝國。李嘉誠通過努力，終於使匯豐銀行決定轉手於他。

1979年，匯豐銀行以每股七元一角代價，把手頭和記黃埔股份讓給長江，只要求長實先付交易的兩成（即六億四千萬），餘數可延遲兩年支付。以長江實業當時總資產不到七億元來說，這是名符其實的以蛇吞象。兩年後，李嘉誠正式入主和記黃埔，當時旗下兩間上市公司市值，均是全港五大。同年《遠東經濟評論》就把李嘉誠稱爲香港的超人，並以卡通人物爲封面，自此李超人便成爲李嘉誠的代稱。99年，其次子李澤楷旗下盈科數碼動力以僅2063億港元的資金併購市值爲3140億港元的香港電訊，再次創造了“以蛇吞象”的奇蹟，遂成名震企業江湖的“小超人”。

除了香港兩代超人外，榮智健收購恆昌企業，德隆收購美國Murray公司，格林柯爾收購科龍，太太收購三九，都創造了蛇吞象的傳奇故事。而在房地產界，利用“以蛇吞象”的策略，實現滾動發展或者空手套白狼的，可謂比比皆是。

但是，以蛇吞象存在着兩個非常大的風險。一是將“象”吞進肚子後，難以消化，傳說蛇吞象後，三年才慢慢吐出骨頭，很多企業在擴張後，光是完成內部整合，就要很長時間，有時候在劇烈動盪中終結，二是，以蛇吞象，以小博大，很容易出現資金問題，資金鍊一旦裂開，企業便轟然倒下。

前段時間的德隆，其所以倒閉，與其一向的以蛇吞象的策略大有關聯，在房地產行業，原來做大盤的開發商基本都是通過協議方式取得土地，通過滾動開發來完善大盤的建設，可以先在銀行貸款，用這些錢拿地，再建一期，二期，等回籠一大筆資金後接着開發建設三期、四期，每次銀行收縮，都有一批因爲資金不繼倒下。

實際上，德隆這樣的金融帝國，以及象房地產這樣與銀行和政府關係運作有關聯的行業，並無普遍意義。我們可以看一下，傳統的企業模式，其以蛇吞象的失敗過程。

去年10月，曾經被譽爲“中國軟件業的決定力量”的科利華，走到了生命的盡頭，曾被美國《福布斯》評選爲中國大陸50名首富第10名的宋朝弟，也瀕臨破產邊緣。

科利華是中國IT企業中的傳奇，1991年，科利華成立，一開始便進入教育軟件市場，隨後幾年，在宋朝弟策劃下，科利華成功打了幾場市場推廣戰役，贏得暴利；1996年底，科利華收購了名噪一時的曉軍公司，同時投入2000多萬元，開發餐飲管理軟件系統，踏入管理軟件行業，1998年是科利華投入1億元推廣1000萬冊《學習的革命》，更使科利華一夜之間聲名鵲起。

幾次大跳躍讓宋朝弟飄然欲仙，他決定成爲中國第一家上市的民間軟件企業，於是豪賭一把，冒險地採取了以蛇吞象的策略，收購阿城鋼鐵，實現借殼上市。1999年，科利華與阿城鋼鐵閃電般進行了資產重組，創造了當年我國資產運作的一大經典案例。

但是，大凡以蛇吞象，不是“蛇”太厲害，而往往是“象”已經奄奄一息，千艙百孔，否則，“象”也不會淪落到被“蛇”吃掉的境地。阿城鋼鐵公司是一個幾乎要虧損的公司，債務很多，基本上沒有什麼優良資產。科利華收購的半年後，隨着銀行紛紛上門索債，宋朝弟才驚訝地發現，原來阿城鋼鐵在外面欠債高達7億元！遠遠超過科利華本身資金的數倍，從此，一帆風順的科利華如中毒咒，被套上了沉重的枷鎖，走上了它的“不歸路”。重組一年後，科利華的銷售收入與稅後利潤同比分別下降了45.05%和16.25%，而且此後連年下滑，直至一蹶不振。宋朝弟不得不寄希望於銀行貸款。之後幾年，科利華陸續從銀行、投資機構貸到了總額6億人民幣左右的貸款，使科利華苦苦支撐了三年。但是，隨着配股或增發的一次次失敗，以及隨後一系列市場策劃的失利，科利華終於走到了今日的窮途末路。

據說，宋朝弟在少時便才智過人，早先就讀於中科大少年班，後求學於清華。頗有幾分天才，宋朝弟在創建科利華不久便提出著名的“量子理論”。他認爲，企業發展不是一步一步開拓的，而是可以跳躍的。問題是，在跳躍之前，他並沒有站立在一塊堅實的土地上，等他落地，才發現已經站在搖搖欲墜的屋頂，天才由此墜落。

可惜的是，企業界中，太多的人都很自負於自己的天才，殊不知，象李超人那樣的天才，並不世出，而且天才並不永遠有天才之舉，天才而自知爲天才者，可謂有大智而勇毅過人；身爲天才而不知天才者，睿智謹慎，君子厲夕惕，無咎；；不是天才而自認爲天才者，狂妄自大，肆意非爲，最後莫不自取滅亡。

以大博小爲常態，以小博大爲非常態，而一切非常態，絕不能作爲相對原理，如此，以蛇吞象，需非常之人，借非常時機，偶而爲之，如作爲普遍規律，則謬之大矣。

（小標題）逆技術勢能：逆水行舟的尷尬

在製造行業中，技術是一個非常重要的因素。而一個企業的擴張，也受到技術因素的巨大制約。如果在同行業中具備技術優勢，就具備正向的勢能，在同行業競爭佔據有利地形，企業的擴張也如順水東流，反之，無技術優勢，就會處於非常不利的境地。猶如逆水行舟，費盡力氣也難以前進。

由於技術因素的特殊地位，我們可以看到，行業內的領袖性企業，一定非常重視技術的開發。華爲之所以執國內通訊行業之牛耳，很大程度上在於其一直堅持自己開發技術，在技術研發上具有其它企業不具備的優勢；近兩年來科龍的重新崛起，與其借重格林柯爾的製冷技術大有關聯；而近來美的宣佈與東芝二次聯姻，也主要爲了藉助其技術，目前，國內能夠生產壓縮機的家電廠家還很少，美的掌握冷機核心技術，就在行業競爭中佔有一定的技術優勢。

一些注重戰略的企業，在技術跨度很大的擴張項目方面，非常的謹慎。李嘉誠曾經想進入3G市場，當時，沃達豐率先在德國、意大利、荷蘭、葡萄牙、西班牙、瑞典和英國上市銷售。和記黃埔也非常看重3G市場，相繼在英國、意大利等五個國家開通了以“Three”爲品牌的WCDMA網絡。和記黃埔的3G業務開局疲軟，不僅沒有達到預定的發展用戶目標，而且2003年虧損183億港元，但是，和記黃埔在進入3G的同時，也廣泛進入了非洲，印度，東南亞等國家和地區，推廣2G在當地都是高端技術，通過此地贏利來補充彼地虧損，和記黃埔方纔守來3G轉機，不至陷入失敗的泥潭之中不能自拔。

相比較而言，中國聯通在CDMA方面的擴張，則比較失敗。聯通推出CDMA後，將其定位於高端，但是，其技術比移動的2G技術，優勢並不能完全顯露，因爲對於一般消費者來說，CDMA的一些獨到的動能並無特別用處。同時，由於技術開發難度大，成本很高，這樣，在高端市場，聯通CDMA很難與移動抗衡。其銷售目標每年都無法完成。特別是在北京推出一款支持彩e業務的CDMA1x手機後，消費者竟然無法買到，這其中，一個很重要的原因，在於技術門檻太高，導致成本過高，廠家供貨吃緊。

這樣，聯通的CDMA處於一個尷尬的境地，技術進步是迅猛而又無情的，一代產品若不能在第一時間交到用戶手中，充分實現其價值，那麼就很可能在等待中失去寶貴的市場份額，因爲替代品時時刻刻在那裏等着你呢。消費者搞不懂什麼叫CDMA沒關係，因爲他還可以選擇其他的產品，大不了再回頭用GSM手機。況且，3G就在前面不遠處等着呢。

聯通的策略是，在推廣CDMA的同時，運營GSM通信網絡。問題是，雙網並行在世界上都是比較少見的。目前只有澳大利亞電信與香港和記黃埔等少數公司有雙網，而聯通的能力與沃達豐、和記黃埔的差距，非短期內可以填平。

這樣，聯通在CDMA領域的擴張，陷入困境之中。而其根本原因，就在於違背了技術勢能的原則，在條件不成熟，無和記黃埔那樣的戰略協調和補充能力的情況下，貿然進行技術升級，最後自找苦吃，猶如溯河而上，面對滔滔激流進退不得。

（小標題）逆管理與文化勢能：企業合資之敗

管理與文化也存在勢能。這個勢能是抽象的，難以看見的，屬於企業的“內功”，但是，其影響也更久遠。在一般情況下，先進的管理總是可以提升落後的管理，同樣，在文化學中，強勢文化總是會以更快更大的規模向弱勢文化流動，企業的擴張，特別是大型企業，建立管理與文化的勢能就更重要。

前不久，TCL與法國湯姆遜合資，引起了人們的廣泛關注。人們關注的焦點之一，就是他們合資後，到底誰能最終主導合資公司，是變成“TCL式的企業”還是“湯姆遜式的企業”？正所謂是“東風壓倒西風，還是西方壓倒東風”。TCL與法國湯姆遜合資，很容易引發國內企業的沉痛回憶。

90年代中期以來，國內企業紛紛與外資合作，掀起了中外合資的高潮。塵埃落定後，絕大多數中國企業竟然都在合資中歸於失敗。很多都是當時在各個行業赫赫有名的巨頭。比如日化行業的活力28，中華牙膏，芳草，熊貓；家電行業的榮事達，美棱，神州等。都在合資過程中被“西風”壓倒。

他們爲什麼被“西風”壓倒呢？目前最流行的是“外資謀害論”，認爲是外資爲了對付國內的品牌，通過合資，雪藏國內企業的品牌，但是，這樣說，對外資似乎並不公平，合資是大家兩廂情願的，最後出了問題，雙方都有原因。而對於中方來說，其很重要的一個原因，就在於其管理和文化上的逆勢能。

在合資的時候，國內的日化企業存在很多隱患，比如價格低廉、利潤較低；渠道簡單、產品單一；推廣有限、管理貧乏。自外資進入中國以來，在日化行業注入的資金越來越多，開始大規模的廣告宣傳，力求通過品牌的意義影響並改變國人的消費觀念，同時注重銷售和售後網絡的建設，市場佔有率越來越高。國內企業驟然間變得不知所措。廣告比不過，利潤比不過，管理跟不上，似乎根本找不出可以抗衡的手段，“西風”壓倒“東風”就成爲必然。

以日化行業來說，當時的合資，除了尋找進一步發展的資金外，一個很重要的原因，就是學習外資公司先進的營銷和管理經驗。但是，很多企業合資後，並沒有學到外資的管理能力，特別是戰略管理。活力28獲得資金後，竟然對要不要繼續以洗滌劑作爲主業產生了動搖。耗資千萬引進一次性飯盒設備，但成品質量嚴重不過關，還沒面世就胎死腹中；後來，又忙碌地進入洗衣機，醫藥，造紙等行業，把大筆的錢都用光了，戰略上的盲動，使其很快陷入資金危機之中。

在市場上，活力28也沒有學到什麼，比如價格制定上，還沿用的是老一套的模式，由日化廠生產後定價給經銷公司，這完全沒有和市場接軌，以至於波爾在很長一段時間價格嚴重和市場脫軌，在競爭中屢屢處於被動局面。在廣告方面。活力28的新品波爾上市後，在宣傳上沒有什麼大的投入，只是在產品包裝袋上打出活力28集團出品的字樣，希望借合資方的廣告搭個順風車，但兩個產品的包裝不同，名稱也不一樣，廣告效應根本無法顯現。

其它品牌在合資過程中，也大致經歷了這個過程。在文化和管理上，中國企業是弱勢一方，而自然的規律，應該是強勢的一方影響弱勢一方，最後，強勢的一方與弱勢一方進行融合，達到“和”的境地。問題是，管理上的東西方文化的衝突、技術上的歧視與保守、人事安排上的矛盾、決策程序的增多與決策時間的延長等，都使走向和諧的過程顯得漫長。

而處於弱勢的一方，必然在達到和諧的過程中，被同化和改造多於同化和改造對方。但是，國內企業的目的，是要控制合資公司，要“東風”壓倒“西風”，由於企業感情，民族情緒，甚至企業家個人抱負等原因，不願意被強勢一方同化，進行強烈的反彈，最後必然無法達到“和”的境地，只能以失敗告終。

在企業以合作形式進行擴張時，文化和管理的勢能，將會對是否處於主導地位，是否能達到和諧共振的境地，產生深遠的影響，如果處於文化和管理的弱勢，則必須有安於下位，虛心學習的心態，若不安於被同化，必敗。

經過25年的積累，以及入世的催動作用，中國企業是將出山谷之伏流，象60年代的日本企業，80年代的韓國企業一樣，當今中國企業的擴張，將成爲普遍的現象。具備企業勢能，才能沖天而起，鳳舞九天，如何具備行業勢能，是一個值得探討的問題。

未做空調之前的格蘭仕，其以專業化，規模化爲標誌的集焦戰略，可以很好地積累行業勢能，在物理學中，同樣的體積，面積小自然有高度，目前國內企業紛紛從多元化迴歸專業化，不失爲明智；進行技術變革，佔領高端技術領域，也可以具備一定的勢能；而對企業影響更深遠的，也是中國企業最缺少的，就是企業制度的完善和變革。通過變革，融合，建立完善的企業治理模式，形成良性的企業文化，從企業的內部運動中，形成更持久，更強大的勢能。

如此，企業方能如深谷之水，攜巨大勢能滾滾向前，河出伏流的壯觀圖景，即將出現。

（附文）外行造車週年祭

今年是外行造車一週年，往歲情形，依稀在目。遙想去年時，家電企業一個個豪氣沖天，都要“強勢進入汽車行業”，要“推動汽車行業洗牌”，要“用三到五年時間成爲國內知名汽車品牌”。

今年的“造車神話”比去年冷清了不少，前不久，曾在去年挾30億資本進入汽車行業的波導，正式宣佈退出汽車行業，似乎是外行造車未來命運的某種預兆。

波導是手機行業，沒有家電行業財大氣粗，家電企業是否就能夠跳出波導一樣的命運呢？目前，家電造車還沒有顯露最後的敗相，但是，我們比較一下其目標的與實現情況，便可以判明形勢。

美的宣佈投資17億元收購湖南三湘客車後，已有近一年的時間，但時至今日其汽車生產基地仍處於廠房建設階段。有內部人士表示，實際上美的集團上馬汽車項目以來一直處於虧損狀態，還沒有實現過贏利。

相對於奧克斯自身實力來說，其汽車項目更是投入巨資，奧克斯已經砸了20個億，還宣稱要投入80個億造車，但是，奧克斯的汽車項目當前也無動靜，而且，值得懷疑的是，以爲奧克斯目前的資產，尚且不到80個億，它哪裏來80個億來造車？

被家電行業譽爲造折楷模的春蘭，自97年進入汽車行業，年產量仍徘徊在3萬~5萬輛，前兩年的銷量也就是每年1萬多輛。而且中、重型卡車的市場需求量不是太大，其購買對象僅是從事物流、運輸的特殊行業。只能算是慘淡經營。

其餘如新飛、格林柯爾等，諸公碌碌，更無可稱道之處。

企業管理論文 篇四

當你看到這個題目以後，可能會驚叫起來：“什麼？微笑和管理，完全是一對風牛馬不相及的東西，怎麼扯到一塊兒了！”

是的，一般人們都會覺得，管理就是指令、約束、制度、文件……都是與冷冰冰的面孔連在一起的。甚至在2500多年前的大聖人孔子也是持如此見解。他也曾說過，“臨之以莊，則敬。”（《論語》，爲政第二）

但是，人們忽視了管理的目的之所在。管理的目的就是讓他人做好工作。這個“他人”就是被管理者。他人怎樣纔會做好工作呢？

所有的人都具有自我意識，其行爲只是謀求自我肯定的存在物，不會無緣無故地爲誰做什麼，更不用說付出努力、做出犧牲去做好。所以，想要他人積極主動地努力爲你做好工作，通過微笑來實施管理，會取得更好的效果。

企業管理論文 篇五

在管理學的幾個主要分支中，戰略管理學（StrategicManagement）是一門比較年輕的學科。一般認爲只有在進入八十年代以後，戰略管理才形成了真正的理論體系。在商學院裏，戰略管理學在此以前的半個多世紀裏一直依賴案例作爲研究和教學的手段。今天，戰略管理學與管理學的其他領域一樣，被視爲廣義的社會科學的重要組成部分。國際上，戰略管理學最重要的理論貢獻是通過在一流學術刊物上發表的論文做出的。

我們試圖通過對國內管理學刊物上發表的戰略管理論文進行檢閱，試圖對中國戰略管理學研究現狀進行評估。在進行調研與分析之後，我們選取國內兩份典型性管理學刊物《管理世界》和《南開管理評論》，對它們2003年全年中發表的論文進行了研究。

戰略管理學的主要課題包括：戰略制訂與實施、戰略規劃與決策過程、戰略控制與報酬制度、資源配置、多元化與組合戰略、競爭戰略、合作戰略、總經理的選擇及其行爲、以及高層管理團隊的組成與機制。按照這些標準，我們分別從兩本刊物的論文中確定二十三篇（《管理世界》）和十九篇（《南開管理評論》）戰略管理論文。

我們發現，第一，國內戰略管理學研究從內容上講尚停留在學科“邊緣”。

出現頻率最高的題目屬於“公司治理／股權結構／董事會”這一類，共有約11篇論文；其次爲“競爭力／競爭優勢”類與“跨國公司／國際戰略”類，各有6篇左右；其他至少有三篇的還有“創新”類和“企業家／職業經理人”類。

如果把這一結果與前述的戰略管理學的“領域陳述”相對照，可以看到本領域內一些最基本的課題，例如屬於戰略內容的行業分析、戰略組別、商務層戰略、橫向多元化與縱向一體化、合併與兼併等，以及屬於戰略過程的決策機制、結構選擇等，均未得到應有的位置。

在出現的課題中，除了“競爭力／競爭優勢”一類外，其他幾類均屬跨領域的課題，而不被視爲戰略管理的“核心”內容。比如，“公司治理／股權結構／董事會”也是經濟學、金融學、和會計學的課題；“跨國公司／國際戰略”是國際管理與戰略管理的交叉領域；“創新”在管理學中自成一系；而“企業家／職業經理人”則可視爲戰略管理學的一個半獨立的分支。

第二，規範型論文偏多，實證型不足。我們把管理研究論文分爲規範型、描述型、文獻型、概念型、實證型、定性經驗型以及以演繹數學模型爲主的類型。我們的研究發現，規範型佔17％，實證型佔24％，描述型佔38％等等（一篇論文可同屬於幾種類型）。

所謂規範型指的是表明立場或是政策性的文章，規範型論文在國外學術界並不被視爲嚴格的學術性論文，而是經常出現於面向企業管理者或政策制定者的刊物，如著名的《哈佛商業評論》。

規範型論文，特別是明顯帶有政策建議目的的文章存在於本應以理論研究爲宗旨的學術刊物中，一向被海外學術界視爲國內管理學研究水平低下的一個標誌。當然，在主流刊物上發表的典型的戰略管理學論文也經常談及理論的實踐意義，但是這往往是指對於企業的“管理意義”，而非對於政府的政策含義。畢竟管理學研究的目的是爲企業所有者和管理者服務，而非作爲政府管制的依據。

雖然我們從論文整體上考慮只劃分了7篇規範型論文，但我們還是在其他許多論文中看見了“規範性”或“政策性”的傾向，即研究者在針對企業對象做出了研究和分析之後，卻自然而然地試圖爲政府有關部門提供政策建議。

實證型則是以定量分析驗證理論性假設，它是推動當代管理學理論研究工作最主要的方式。實證型論文——只佔了總數的四分之一不到。這是直接反映出國內管理學研究水平落後的標杆性指數。

描述型論文以案例或數據描述現象，而不涉及實證分析。佔最大比例的描述型論文雖然學術貢獻有限，但畢竟也是一種貢獻，因爲數據與現狀的描述是進一步分析工作的必要步驟，也是與我國管理學研究工作的現狀相匹配的。

但我們對中國管理研究的發展前景卻有理由表示審慎的樂觀。最大的可能之一是在中國背景下創建出新的理論。例子之一是BoisotandChild（1996）關於中國社會和企業現代化道路的論述，他們認爲與西方從官僚制到市場化的進程不同，中國企業是從封建采邑制（fiefs）到家族制（clans）、向“網絡狀資本主義”（networkcapitalism）發展的過程。

必須指出的是，我們所說的新理論，並不是經常被濫用了的“中國特色”的管理學理論。後者明顯受限於背景而缺乏有效性（validity）和普適性（generalizability）。我們認爲一般而言理論受限越多，對人類知識的貢獻就越小。極端受限的理論就是單個案例，因爲它對其它個案沒有適用性。鼓吹這種“理論”，特別是它對中國企業的指導作用，實際上是把理論貢獻和實用性混爲一談。

我們的一個強烈感受是，中國的戰略管理學尚有待於擺脫其他傳統、尤其是經濟學的“影子”，而成爲一門真正獨立的學科。每期《管理世界》的15篇左右論文中，一大部分是各種關於經濟學的課題，只有一小部分才與管理學有關。有些自稱屬於戰略管理類的論文，實際上卻是在行業層面（industrylevel），而非企業層面（firmlevel）上展開分析。而充斥於這兩種刊物的管理學論文中的各種政策建議，也反映出根深蒂固的經濟學思維傾向，即爲公衆利益服務、爲政府的宏觀和產業政策提供依據，似乎管理學就是爲社會謀利的、改良了的經濟學，而管理學所特有的爲企業服務的立場卻失落了。

企業管理方向論文 篇六

隨着信息的發展和信息時代時代的到來，企業管理迎來一次新的變革，企業管理的重大變革對企業的發展具有重要的意義。文章主要闡述了信息時代下基於ERP的企業管理的重大變革，探究企業管理的變革趨勢。

【關鍵詞】

企業管理；重大變革；信息化時代

0 引言

隨着科學信息技術的飛速發展，在經濟全球化的時代背景下，信息時代的到來對社會各個領域都產生了巨大的影響。隨着信息時代的到來，企業經濟在國民經濟中有着越來越重要的地位，信息時代的飛速發展使得企業的經營管理面臨着激烈的競爭和巨大的挑戰。企業要在激烈的競爭當中立於不敗之地，就要及時改進和完善企業的經營與管理。一方面，社會的發展和經濟的進步推動着企業經營和管理的不斷變革；另一方面，企業管理的不斷變革，使得企業的競爭力不斷提升，最終促進社會的不斷向前發展。近幾年來，企業管理變革的研究與實踐越來越多，多種多樣的企業管理變革理論層出不窮，有“短板”管理、績效管理和標杆管理等[1]。企業管理的內容也是多種多樣的，有企業項目管理、企業人力資源管理等，企業的管理對企業的發展具有十分重要的意義。

1 信息時代下的企業信息化內容

信息時代的到來給社會的各個領域帶來了深刻的變革，信息化社會是未來社會的發展趨勢，是推動發揮發展變革的重要力量。所謂企業信息化，指的是氣壓把傳統的企業經營方式轉變爲商務電子化、事物電子化的過程。企業信息化，企業利用現代化信息技術，對信息資源進行深化開發和廣泛應用，從而提高企業的生產、經營、管理和決策等的水平，最終提高企業的經濟效益，增強企業的競爭力的過程。企業信息化的主要內容有以下幾個方面。

1.1 企業管理信息化

企業管理的信息化指的是利用各種應用系統，通過多種類型的信息應用系統進行有效的組織和利用信息資源，達到高效管理的目的。按照系統的功能劃分，可以把企業的應用系統劃分爲事物處理系統、管理信息系統、決策支持系統和職能支持系統等。根據應用的職能部門劃分，則可以把應用系統分爲財務管理系統、銷售信息系統、庫存管理系統和人力資源管理系統等。對於企業來說，這些應用系統既能獨立成一體，目的是爲企業和企業內部的部門服務；也能通過企業內部的有機聯繫網將所有的系統連起來組成一個集成應用系統體系[2]。

1.2 企業生產信息化

所謂企業生產的信息化，就是指企業通過利用微電子技術、計算機技術以及自動控制技術等實現企業生產的信息化和自動化的過程，利用這些現代信息技術對企業的生產過程進行控制和監測，最終提高企業的生產效率和企業產品的質量。企業實現生產信息化是在產品設計和開發的環節中，應用計算機輔助設計技術、虛擬現實與模擬技術、網絡技術等縮短產品的設計與開發週期，節約企業開發新產品的成本。在生產環節中，主要利用的是計算機輔助製造技術、計算機輔助生產設備、計算機集成製造和生產系統等，實現企業生產的自動化和智能化。

1.3 SCM和CRM的信息化

SCM和CRM的信息化指的是企業在採購和銷售的過程中實現企業SCM和CRM的信息化過程。SCM和CRM的信息化使得企業的信息化從內部向外部擴展，有效的拓寬了企業信息系統的應用範圍。企業內部和外部的信息化與公共網絡聯繫起來，將企業內部的生產管理與企業外部的供應、採購、銷售整合在一起。SCM和CRM信息化的目的是提高企業的採購、銷售效率，積極推進企業的信息化建設。

2 信息化時代下的管理變革

企業信息化戰略下企業管理的變革從最初的固化企業信息流轉變爲管理體制的調整。管理體制的調整帶動信息流和信息管理系統兩者的調整。企業信息化戰略與企業管理的變革內容包括以下幾點：

2.1 管理方式的變革

計算機網絡的發展爲企業管理方式的變革提供了基礎，在企業信息化戰略的指導下，企業管理更爲統一整體。基於網絡信息的管理方式改變了傳統受限制的企業內部溝通與協調。出現新的企業“虛擬企業”，企業管理的職能也發生了重大變革。在企業的管理工作中，協調是核心的內容，信息化戰略下企業的協調方式也發生了重大的變革，從傳統的面對面交流轉變爲藉助QQ、MSN等通信手段進行間接交流。

2.2 管理思想的變革

企業信息化使得企業的生產和管理領域也進入信息化管理。企業的信息化戰略促使企業管理的思想發生了重大變革。企業的思想管理的變革包括了許多方面，比如，信息化企業管理的思想實現了從功能管理向過程管理變革、從利潤管理向贏利管理變革、從產品管理向客戶管理變革等。管理思想變革的主要內容有三個，一是以人爲本的思想，二是思想的變革與創新，三是融合與集成的變革。

2.3 管理組織的變革

信息化戰略的應用使得企業的信息傳遞方式從階梯等級型向水平自由型轉變。這使得緊密聯繫信息傳遞方式的組織結構也發生了巨大的變革，從傳統的金字塔組織結構向現代扁平的矩陣結構轉變。企業信息化戰略下管理組織的重大變革是在管理結構方面發生了轉變，從傳統的等級管理結構向現代的全員參與、模塊組織等新型結構轉變，刪減了傳統垂直層級管理中大量的中間管理，縮短了企業內部上下級之間的距離。扁平化矩陣的管理組織結構打破了部門與部門之間的界限，增加了決策機會。

總之，綜合上述三個方面管理的重大變革，可以得出，企業的信息化是實現企業管理變革的原動力，在企業信息化戰略的指導下，實現企業管理的重大變革，有效的降低了企業的管理成本，提高了管理效率，有利於促進企業更好的發展。

3 基於ERP理論的企業管理變革

3.1 ERP理論的概述

企業資源計劃理論簡稱爲ERP理論，這個理論是針對企業的物流管理、企業的人力資源管理、企業的財務資源管理和企業是信息資源管理的。ERP將這些企業資源管理集成一體化進行企業管理的一種軟件。這種企業管理軟件實現了企業信息數據的標準化、企業系統運行的集成化、業務流程的合理化、動態的績效監控，實現企業持續管理。

在信息化時代的背景下，ERP理論的思想是推動企業管理變革的源頭之一，ERP理論爲企業進行管理大變革提供了條件。ERP理論的核心思想是供應鏈管理，供應鏈的核心則是業務流程。因此，基於ERP理論以供應鏈爲核心的企業管理將以增加整個企業供應鏈的價值爲目標，改進低效業務流程，最終提高企業的業務效益[3]。

基於ERP理論的企業管理重大變革，更多的體現了企業的科學管理思想和方法。ERP理論的核心思想體現了以下三個方面，一是ERP體現了企業進行企業內部整個供應鏈資源管理的思想，這種管理思想能夠實現供應商、核心企業、經銷商和客戶全部供應的一體化供應過程，最終實現資源的最佳配置，將企業的效率與效益提高到最佳狀態。二是體現了企業精益生產、工程同步和製造敏捷的思想。三是體現了企業預先計劃和事中控制的思想。

3.2 管理思想的變革

將ERP理論應用到企業管理的重大變革當中，實現傳統業務流程向ERP系統的電子業務流程的變革，這種蘊含了ERP管理思想的電子業務流程有利於推動企業管理思想的變革。基於ERP理論的企業管理思想的變革主要包括了以下幾個方面的內容。一是通過ERP系統，使得企業管理進入標準化和規範化的管理軌道；二是利用ERP理論，實現了企業從傳統粗放型管理向現代精細化管理的重大變革；三是在ERP理論的基礎上，企業管理信息逐漸透明化，建立起企業內部相互監督、相互促進的管理機制；四是實現了物流、信息流和資金流的一體化管理；五是實現了從傳統經驗型決策向現代科學化決策的變革；六是企業的管理模式從單一競爭向供應鏈競爭的競爭模式的變革。

3.3 業務流程的變革

業務流程的主要內容是以企業組織的價值鍊形成過程爲業務流程的邏輯，在ERP理論的指導下，利用ERP處理業務，解決了隨意性、計劃性等管理問題，是原有的經驗型流程管理模式發生了重大的變革，從而實現了業務流程的變革，業務流程的變革，爲提高ERP的成功率和綜合效益提供了保障。

3.4 企業文化的變革

ERP理論的應用對企業文化的變革也有一定的作用，把ERP理論融入的企業文化的變革當中，營造了一份與ERP管理思想相適應的企業文化。這種企業文化的變革具有三個方面的作用，一是加強了企業的全局觀念和責任心；二是有利於團隊與協作精神的形成；三是形成了企業數據文化。

3.5 組織結構的變革

企業管理的組織結構包括了企業中各個組織部門和管理層次的劃分以及聯結方式和結構。把ERP理論應用到企業管理的組織結構當中，能夠加快企業壓縮管理的層次，精簡企業管理的組織結構，促進層次型組織結構向扁平矩陣型組織結構的變革。同時，ERP理論的應用促進了信息傳遞方式的變革，從傳統的一對多的單向傳遞轉變爲現在的多對多的雙向傳遞。

4 結語

隨着科學技術的進步和社會的發展變化，在現代化科技水平和經濟時代的推動下，企業的管理也在不斷的改革和創新。企業要在激烈的競爭中立於不敗之地，就要抓住機遇，迎接挑戰，企業管理的理念與模式要適應社會發展的需要，及時改變更新企業的管理模式，保證企業能夠長期高效的健康發展。

未來企業管理變革的新趨勢主要有以下幾個方面：一是構建全球戰略管理體系；二是做好快速應變的能力；三是以創新爲主旋律；四是以信息化和知識化爲主要管理特點；五是在文化的衝突與融合中實現多元化的分配；六是倡導節約型環保型管理；七是在競爭與合作交融中並存，從而達到雙贏的目的。

【參考文獻】

[1]王莉偉。經濟發展方式轉變下中小企業管理創新對策[J].企業導報。2011.

企業管理論文 篇七

提出這個問題的人，是哈佛商學院的一位著名教授，巴達拉克。

他最早開始思考這個問題，是源於他給哈佛MBA所講授的一門與衆不同的課程。這門課程的主題並沒有什麼特別，其他學校也有，是討論組織中的倫理與領導。不過，在具體的教法上，巴達拉克教授改變了常見的閱讀企業管理案例並分析討論的做法，而是要求那些MBA學生們閱讀並討論一些文學作品。這些作品中，有經典名著，像莎士比亞的《麥克白》、索弗克里斯的《安提歌尼》和馬基雅維裏的《君主論》；還有一些是當代文學作品，例如，阿瑟·米勒的《推銷員之死》、奇努亞·阿切貝的《生命中不可承受之重》以及石黑一雄的《長日將盡》等。

在這些作品中，巴達拉克教授發現其中有兩種定式，或者叫套路。

其一，幾乎在每個情形裏，那些發誓要成爲偉大人物的角色，總是以失望或者痛苦告終。他們的生活中，總是傷害多於愉快，一些人甚至以自殺了結。例如，《推銷員之死》一劇中的威利·羅曼，雄心勃勃地想成爲最偉大的推銷員，並想讓他的兒子變成“人中龍鳳”。在這齣戲的結尾，寄希望於用高額的保險賠償金使他兩個兒子中的一個能夠實現他的人生美夢，威利·羅曼自殺了。

而這些作品中的定式之二，則牽涉到了一些次要角色—配角。也幾乎是在每個情形裏，這些男人或者女人總是謙遜的，他們的雄心恰如其分，他們的努力謹慎而敏感。威利·羅曼的妻子琳達，在該劇的結尾，當威利的精神面臨崩潰的時候，盡心盡力試圖去保護他，安慰他。威利的鄰居查理不僅給他提供了道義上的支持，還給他錢和一份工作。不論是琳達還是查理，都從未熱切地渴望自己變得多麼偉大，他們只是樸素地努力做到自己的本分。

幾乎每一次，那些充滿着使命感的MBA學生們覺得第一種定式很讓他們困惑不安。這門課程上到學期中間，就有些學生提出了這麼一個問題出來—究竟什麼時候我們才能讀到一本書，它不是以悲劇結尾的呢？

作爲一名教學經驗豐富的哈佛商學院資深教授，巴達拉克通常會回答說：嚴肅的文學作品，經常會注視像伊卡洛斯那樣渴望取得非凡成就，最終卻以悲劇收場的核心角色。希臘神話傳說中講：偉大的藝術家、雕刻家代達羅斯給兒子伊卡洛斯做了羽毛和蠟制的雙翼，伊卡洛斯便飛翔起來；等他能飛之後，他就想實現一個偉大的理想—飛到太陽那裏去！但在飛近太陽的時候，蠟遇熱融化，伊卡洛斯墜地而死。

時間久了，巴達拉克教授自己也不再滿意自己的這個看似巧妙的回答。於是，下一次，他開始建議學生仔細留意書中的那些次要角色，從中發掘負責的、周到的、成功的領導典範。

很有趣的是，到了課程快結束的時候，很多學生已經能夠明確區分這兩類不同的領導之道了—一類是英雄領導，另一類則是沉靜領導。不過，這種區別只是粗略大致和嘗試性的，它並不能適用於所有的文獻或全部的生活。然而，這確實讓巴達拉克教授開始思考，把領導之道的根基主要建築在英雄人物的模式之上，對於我們看待這個世界並推動其進步，可能是一種片面侷限的、容易誤導的、甚至危險的方式。

於是，在教過了這門課程之後，巴達拉克教授就開始對這種區分進行更深入與科學的研究。結果，他發現這種用一邊倒的、英雄主義的視角來看待領導之道是非常普遍的現象。

以哈佛商學院爲代表的案例教學法爲例，在MBA課堂中用到的很多關於戰略、一般管理或商業倫理方面的案例，通常都把焦點集中到組織裏頭個別的“頭面”人物所做出的極少數關鍵性決策上。結果，這些組織中其他人的努力就化爲無形，無人關注。簡而言之，“英雄偉人創造歷史”的理論確實很活躍，在MBA課堂中亦然。

我與巴達拉克教授在哈佛見面時，他打趣地說起這個故事，“MBA學生在讀案例時，把自己放到企業領袖的位置上去決策，他們發現自己的想法竟然能夠左右一個企業甚至一個行業的命運，於是，就有學生興奮地大叫——ILOVETHISGAME!（我喜歡這活兒！）”

而且，當巴達拉克教授放眼四顧時，又看到了完全同樣的思維定式。在學校中，學習馬丁·路德·金博士和特蕾莎修女那樣的偉人，他們把自己的生命獻給高尚的事業。在教堂和廟宇中，聽到的是對那些爲了信仰而獻出生命的人們的頌揚。當然，還有好萊塢，提供給人們那種摻了些水分、加了些虛構的英雄主義—靠着它不計其數的、無休無止的電影，裏頭的勇士不是跟暴徒、外國間諜作戰，就是與貪得無厭的企業、欺詐狡猾的政客爲敵，還有，對付宇宙中的外星人。

顯而易見，英雄主義的領導觀，打動着人們內心深處的一些東西。確實，我們的世界倘若沒有偉大英雄們的努力和犧牲，肯定會變得貧乏而荒蕪得多。但是，這種思考方法，又把芸芸衆生放在了什麼位置上呢？正是這個問題，啓發和激勵巴達拉克教授寫了一本書—《沉靜領導》，他的目標就是要了解和描述那種更爲沉靜、更爲平常的領導之道。

領導者，無可非議，是團隊的靈魂問題是，究竟怎樣做，纔是真正合格的靈魂人物，纔是有力的、有效的，纔是這個團隊、這個社會真正需要的？對此，或許仁者見仁，智者見智。但我們至少知道，在經歷了全球經濟的波折之後，人們開始反省對企業家們狂熱的“造神運動”，更加關注的是那些成功領袖真正的基本面，去探詢他們真正的領袖魅力所在。而我們每一個人也必須思考：我，到底應該做一個怎樣領導？

沉靜領導特性

打破英雄主義領導觀。

憑藉耐心、智慧和堅持帶領團隊造就成功。

爭取時間、深入鑽研、精明投資、變通規則、投石審勢、妙手妥協。

沉靜領導在基層管理中，在人性與常識的指引下邁出的每一步中，耐心細緻、日復一日造就更加成功的公司，甚至一個更好的世界。

企業管理論文 篇八

美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因爲那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因爲那個能幹的人會成爲自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再爲自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

苛希納定律

西方管理學中有一條著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。

苛希納定律告訴我們，在管理上並不是人多力量大，管理人員越多，工作效率未必就會越高。苛希納定律要求我們，要認真研究並找到一個最佳人數，以最大限度地減少工作時間，降低工作成本。

馬蠅效應

林肯少年時和他的兄弟在肯塔基老家的一個農場裏犁玉米地，林肯吆馬，他兄弟扶犁，但是那匹馬顯得很懶，慢慢騰騰，走走停停。可是有一段時間馬卻走得飛快，林肯感到很奇怪，到了地頭，他發現有一隻很大的馬蠅叮在馬身上，他就把馬蠅打落了。看到馬蠅被打落了，他兄弟就抱怨說：哎呀，你爲什麼要打掉它呢，正是那傢伙使馬跑起來的嘛！

沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應。馬蠅效應給我們的啓示是：一個人只有被叮着咬着，他纔不敢鬆懈，纔會努力拼搏，不斷進步。

南風法則

南風法則也稱溫暖法則，源於法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人爲了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因爲覺得春暖上身，始而解開鈕釦，繼而脫掉大衣。最後南風獲得了勝利。

這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒。領導者在管理中運用南風法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬爲本，多點人情味，盡力解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到領導者給予的溫暖，從而激發出工作的積極性。

酒與污水定律

酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。

在任何組織裏，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是爲了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果一樣，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其他的蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷品，一頭驢子一秒鐘就能將它毀壞掉。

零和遊戲原理

零和遊戲是指，一項遊戲中，遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠爲零。

零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因爲人們發現在社會的方方面面都能發現與零和遊戲類似的局面，勝利者的光榮後往往隱藏着失敗者的辛酸和苦澀。但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰、經濟的高速增長、科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染之後，零和遊戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利己不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。

手錶定理

手錶定理，是指一個人有一隻手錶時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時，卻無法確定時間。兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。

手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啓發，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。

不值得定律