企業人才管理論文【精品多篇】

企業人才管理論文 篇一

1.要分清“德”與“才”

人才的要求和標準，德與才的辯證統一，二者不可偏廢，具有很強的現實針對性，對其他方面起着主導作用。沒有才，德行再好，辦不成事，也就難以掌好權、執好政。高素質的人才，必須是德才全優，既體現了崇高的德，又反映了高超的才，是人品、才幹；既堅持德的高標準、高品格，又要堅持才的高水準、高能力，把握對事物有高超的辨別能力。在識別人才上，要把“德”放在重中之重的位置上，全面、科學、準確地把握德才的內涵和標準。要深入基層，調查研究，抓住本質，立足長遠，看潛能，看發展，看創新。要認真負責考察分析、全面覈實員工各種反映，實事求是評價人才的功過是非。要堅持用發展的眼光，引導人才加強道德修養，堅守道德底線，強化政治意識、責任意識、奉獻意識，從動態中選用“政治堅定、技術精湛、業績突出”的人，才能成就事業。

2.要擺正“德”與“才”

選拔任用時，要以“德”爲前提、以“德”爲先決，既要看德，又要視才；既要看錶現，又要視實績。人才有同樣的能力，誰在德方面表現突出就提拔重用誰，失去了“德”，也就失去了資格。“德”能正其身，才能勝其任。“德”決定着才的施展方向，“才”要以“德”引領，才能幹好工作。當今，社會上曾出現“幹事的不如會說的；務實的不如玩虛的；正直不阿的不如投機鑽營的”負面現象，問題主要不是出在“才”上，而是出在“德”上。員工有看法，也往往集中在“德”上。員工的觀察最清楚、感受最深切、答案最真實。在日益複雜的環境中，要認清那些陽奉陰違的無德之人、那些爭搶功勞的缺德之人、那些吹牛拍馬的失德之人。對於已在崗位上有思想品德問題的人，必須堅決調整下來；對於“德”不合格的人，堅決不能選拔重任，絕不能出於愛才、惜才，而忽視了德的素質，以致埋下隱患。有德有才要重用，有德無纔可培養用，有才無德堅決不能用。要加強自身品德修養，“常修爲政之德，常思貪慾之害，常懷律已之心”，不斷提高處理各種問題、駕馭複雜局面的能力，才能經受住各種誘惑和考驗。

3.要識別人品德行

要準確識別一個人的人品德行，要注重橫向比較，在比較中鑑別，在實踐中評判。“德”的核心就是黨性，“德”就是“政治品德，職業道德，家庭美德和社會公德”。“德”與“才”相比，“德”是第一位，是先決條件。領導者要有獨具慧眼，善於發現人才，特別是潛在人才。要用全面的、歷史的、辯證的、發展的觀點，觀察人才的工作圈、生活圈、社交圈的表現，堅持全面與重點、顯能與潛能、優點與缺點、領導與職工相統一的觀點，正確識別人才。厚德載物，德比智慧、知識和能力更爲重要。智慧再高，無德就失去了光彩；知識再多，無德就無法發揮作用；能力再強，無德就會使才能害人害己。沒有德，才就失去了它存在的價值。做人只有講德，才能安身立命；當官只有重德，才能凝聚人心。要深入員工、慧眼識別，從履行崗位職責、完成工作任務、現實表現和個人利益方面，識別人才的人品德行。要深入瞭解、客觀分析，作出準確的評價，才能把“老實人”與“老好人”區分開來，進入領導的視野，得到組織關注，才能確保把“政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、員工信得過”的優秀人才，選拔到領導崗位上來。

二、選人才，必須堅持“選賢任能、唯纔是舉”

選賢任能，必須以科學發展觀，引導正確的用人觀，重用對黨忠誠、對民負責、對已嚴格和“賢”人才；對加快企業發展有思路、有辦法、有成效的“能”人才。

1.要拓寬選人視野慧眼方能識英才。在現實中，人才往往不事張揚，不爭榮譽，如果領導者視野不寬，就容易把人才看成庸才，難怪韓愈曾以“千里馬常有，伯樂不常有”，感嘆人才的埋沒。一是用識人的慧眼。要出於公心，對企業負責，把衆多的人才，匯聚到企業發展中來，充分發揮人才的作用，識才是關鍵。要通過深入基層，走訪員工羣衆，瞭解人才；通過完成工作任務的工作能力，去發現人才；通過重要崗位上的表現，去觀察人才；通過突發事件和關鍵時刻，去考驗人才。二是考覈評價方法。要借鑑現代人才學、管理科學等知識，建立科學的考覈測評方法，對人才考覈測評實行定量化、具體化，多層次、多方面、多渠道的評價人才，使之能擠幹“水分”，考出實情。三是科學選人機制。要減少識人失誤，關鍵在於走羣衆路線，充分發揚民主，注意羣衆公論，採取多種途徑，讓員工參與薦賢舉能。要拓展選拔人才的監督渠道，防止個別人選人，靠少數人選人，少數人說了算。要按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，完善民主推薦、競爭上崗、公開招考等制度，讓素質好的人有舞臺，幹好事的人有作爲，讓更多的優秀人才進入組織的視野。

2.要有用人的膽略

領導者不僅要善於識人，還應該敢於用人。要敢於任用年輕有爲的人，年輕人思想活躍、敢於創新、工作有幹勁。要敢於用曾犯過錯誤的人，積累了經驗教訓，不再犯同樣的錯誤；要敢於用反對過自己的人，會產生“士爲知己者死”的情結，懷有報答知遇之恩。一是破除習慣。常規不破，人才難得。要尊重人才成長的一般規律，又要把握優秀人才的特殊規律，選拔人才要講臺階，論資歷，是人才積累工作經驗所必需的，也不能搞形式主義。對優秀人才敢於破格，講臺階而不摳臺階，論資歷而不唯資歷，大膽把人才提拔到重要崗位上來。二是破除偏見。企業發展需要複合型人才，也需要各類專業人才，人才用非所長，如牛負重，勞而無功；人才用其所長，如魚得水，成績斐然，做到量才使用。三要破除雜念。要勇於衝破陳舊觀念和習慣勢力，還表現在自我否定、超越自我的精神上。選賢任能是對自己能力的一種挑戰，要對優秀人才的才華和潛能，要有寬廣的胸懷，讓有潛能人才提拔上來，鍛鍊培養，做好傳幫帶，超越和取代自己，一旦人才堪當大任，自己不妨主動讓賢，後來居上、後繼有人，是社會進步、企業興旺的標誌。

3.要廣聚天下賢才

優秀人才帶來新的思想、新的理念和新的作風，爲企業發展注入新的生機與活力。人才的聚集取決於用人機制、優惠待遇和適應環境。一是在用人上。要打破固定思維和傳統限制，不管人才來自何方，不爲私情所困、不摻雜個人恩怨、不以個人好惡和親疏用人，要多看其所長、多看其優點，爲我所用。要破除狹隘思維方式，習慣盯着“熟人”，傾向選擇“身邊人”，狹隘考慮“小幫派”。二是在待遇上。“人們奮鬥所爭取的一切，都有與利益有關。”利益是事業的終極目的，利益是人才價值的體現，沒有高薪吸引不了人才，只有高薪也留不住人才。要實行人才的優惠政策，應考慮人才的知識水平、技能經驗的差別，衡量人才不同的技能，體現人才的自我價值。三是在環境上。“梧桐引鳳”，要想引來金鳳凰，首要栽得梧桐樹。引進人才還要留住人才，留住人才比引進人才更重要。人才引進來了，不僅要有待遇，也要有環境，有舞臺，才能留得住。要樹立“尊重知識，尊重人才”的觀念，營造“人人重視人才，人人追求成才”的氛圍，通過“尊重人、理解人、關心人”等一系列喜聞樂見的活動，爲人才提供一個溫馨大家庭的環境。

4.要強化育人力度

“立身、立業，必先養德”，人的一生重在立德，貴在養德。“十年樹木，百年樹人”，“賢”和“能”不是天生的，要抓好人才的選拔管理，有意識、有重點、有計劃培養人才，必須有更多的措施、更快的步伐、更大的作爲，才能適應企業改革發展的要求。一是注意發掘“潛在人才”。一個人才的成長，必須經歷一定的崗位鍛鍊，一段時間的工作考驗，一些重大事件的歷練，要堅持做到推選後備，在動態中培養適應企業發展的人才。對於成長期的人才，要實踐鍛鍊；對於發展期的人才，要大膽舉薦；對於成熟期的人才，要提拔重任。二是要有針對性的培訓。按照“缺什麼補什麼”的原則，要有目的地讓優秀人才下基層鍛鍊，多崗位的交流，提升人才的綜合素質，爲人才提供個人職業生涯發展的環境。三是創造實踐鍛鍊的機會。人才成長有一個過程，企業必須着眼於育人。要有選擇地強化跟蹤，篩選出“潛在人才”，爲他們脫穎而出創造條件，爲企業發展提供棟樑之才，使人才既有專業知識，又有實踐鍛鍊，有膽識、有闖勁，勇於改革，引導各類人才愛崗、敬業、奉獻，才能造就出新時期的一代又一代合格接班人。

三、用好才，必須堅持“知人善任、人盡其才”

知人善任是領導者的重要職責和應具備的基本能力。要善於識別德才、選拔人才和用好人才，務必知人善任。知人是基礎，是用人的依據；善任是目的，是用人的核心。不知人就無以善任，對一個人作出相應的評價，就應有其相應的崗位，讓合適的人在合適的位置上。

1.要做到“人盡其才，才盡其用”

不同的人才在能力、性格和行爲上各有差異，就應要求科學配置人力資源，以滿足人才自我發展的需要。一是要“寸有所長，尺有所短”。要堅持用人之長、避人之短，堅決破除“任人唯全”的束縛，樹立“看人看主流、看本質、看潛力”的觀念，對人才看大功而不計小過；重大節而不求全美。在現實中，人才因學識、經歷、年齡的個性的不同，具有不同的個體優勢，或擅長協調、或精於業務、或勇於創新，一旦放錯了位置，小則屈才，大則誤事，必須根據人才的特點合理使用。二是要“量才錄用，適才所用”。每個人的能力和特長有高低之別，工作崗位有難易繁簡之分，不同的工作崗位對人才有不同的要求，讓所有人才各得其用，讓合適的人做合適的事，既保證人崗的最佳相適，又發揮人才的能力，達到人崗匹配的最佳績效。三是要“不求所全，但求所長”。根據人才的不同素質、才識和能力，安排相應的崗位，從“短”中見長、揚“長”補短。“用得其人”，讓所有人才能力與崗位要求相對應、個人素質與羣體素質相匹配、個人目標與企業目標相一致，使事業因人而發展，人因事業而閃光。

2.要做到“疑人不用，用人不疑”

用好人首要以信任人爲基礎。用人不疑就要予以充分信任，信任可以給人以精神鼓舞，只有信任別人的人才能被人所信任。信任是一種催化劑，增強自信心，它能給以巨大的精神鼓勵，使人達到忘我工作的程度。領導者對所用之人要授予相應的職責和權力，讓他們放手工作，充分發揮聰明才智，才能才華盡溢，成就事業。一是用而不信，勢必壓抑。用人不疑的關鍵在於領導者要充分信任自己的下屬，爲其下屬解決後顧之憂，感覺到領導者對自己的信任，若得不到領導的信任，是絕對不可能發揮全部才能，其聰明才智必然受到限制，造成埋沒和浪費人才。二是用而任之，有職有權。經過全面考察錄用的人才，領導者應大膽讓其施展才華，有信任纔有幹勁，只要下屬不違背原則，讓其有職有權，真正感到在其位、謀其政；有其權、明其責。否則，不僅阻礙其才能的發揮，還會影響領導者事業的成功。三是明責授權，信任人才。智者用其謀，勇者用其威。現代企業各項工作千頭萬緒，領導者不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才，既然用之，就要明責授權，無需求全責備，才能發揮人才的作用。

3.要做到“組合人才，集聚效應”

企業需要人才，人才成就企業。用好一個人就會帶動一大片；配好一個班子，就會煥然一新。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合問題，才能發揮其集聚效應。一是優勢互補。在工作中，把兩個能力、經歷、性格、年齡相當的人才放在一起工作，很容易“碰撞”，如果一柔一剛，一男一女組合，結果就不一樣。領導者要重視個體素質、羣體結構，還要注意組合人才的知識結構、年齡層次、專業類型、性格特點等合理搭配，才能產生互補效應。二是求同存異。本着爲職工謀福利、爲企業謀發展，工作中難免會產生矛盾，引起誤解。要做到有事多溝通、工作多商量、意見多交換，求大同，存小異，及時消除誤會和隔閡，做到尊重人、信任人、理解人，要視野開闊、敢闖敢幹，有一股“闖”勁；細膩平和、平穩推進，有一股“忍”勁，才能形成合作協調的良好關係。三是集聚效應。每一個人都珍惜在一起工作的機會，關鍵是團結共事、風雨同舟；平等相待，不搞親疏；一視同仁、顧全大局。要凝聚班子集體的智慧，遇到難題幫助化解，遇到責任主動承擔，遇到榮譽多一分謙讓，班子成員的相互彌補才能達到1+1>2的效果。

4.要做到“能上能下，盤活人才”

在用人過程中，再高明的領導者也有可能失誤的時候，一旦發現不適合的人虛佔其位，就要堅決將其撤換。要堅持用制度來規範，用標準來衡量，用考覈來評價，用措施來解決，爲誰該“下”，憑什麼“下”，提供“說法”，避免隨意性。一是解決能“下”的問題。要準確評價人才的“德、能、勤、績、廉”等綜合考覈指標，正確界定人才不稱職或不勝任現職的具體標準，加強宣傳和思想教育工作，通過民主測評、綜合考覈等多種方法確定什麼人應該下、怎樣下，拓寬人才“下”的渠道，讓“下”的人心服口服。二是“盤活”出口，疏通渠道。要推行優勝劣汰、“平者讓，庸者下”，讓人才自覺樹立危機感、使命感，在增長才幹上下功夫。對那些工作表現、能力、業績和職工反映都一般、甚至差的人才，從現職崗位上調整下來；對一些年齡偏大、或表現不突出的人才，及時進行調整。三是實行人才的動態管理。盤活用好現有人才，解決好緊缺人才的培養，讓有本事、能幹事、幹成事的人有發展空間。以良好的用人觀念，聚集各類人才，方可窪則盈，少則多，變人才窪地爲人才高地，爲企業發展提供強有力的人才智力支撐。

四、總結

用人之道，唯在得人。人才是企業發展之要，企業競爭力之本，企業生機活力之源。企業要樹立人才管理的新觀念，用企業發展凝聚人才，用崇高精神鼓勵人才，用真摯感情關心人才，用適當待遇吸引人才。領導者要有識才的慧眼，又有舉才的膽略，還有用人的本領，才能形成企業人才輩出的局面。

企業人才管理論文 篇二

德與才，主要是德上出問題；廉與勤，主要是廉上出問題；做人與做事，主要是做人上出問題。對於品德不過硬的人才，堅決不用。對於“德”的要求，黨員幹部首要的是必須具備正確的政治方向，同時符合企業管理思想要求。具備正確的政治方向，必須以鄧小平理論和“三個代表”重要思想爲指導，深入貫徹科學發展觀，積極參與羣衆路線教育實踐活動，政治上與黨中央保持高度一致。符合管理思想，即符合中庸厚道、求真務實、創新求變的思想，也就是既要實事求是、中和爲用、紮實穩健，又要與時俱進，汲取時代精神，依靠觀念創新、方法創新實現突破，開闢發展新路。隨着企業發展，對品德的認識，不應僅僅侷限於考察品行，還要與時俱進提高標準，看其有沒有較強的責任意識，有沒有爲社會、爲企業、爲他人的奉獻意識，具備不具備在關鍵時刻知難而進、挺身而出的擔當意識。同時，以德爲先還需要具備以下優良作風：勤奮好學、學以致用，心繫社會、服務市民，真抓實幹、務求實效，艱苦奮鬥、勤儉節約，顧全大局、令行禁止，作風正派。把倡導和踐行良好風氣與樹立社會主義榮辱觀和堅持社會主義核心價值體系結合起來，加大企業報刊等載體的宣傳引導力度，把企業幹部作風方面存在的苗頭性、傾向性的問題解決在萌芽狀態。不論是提拔高層管理者，還是發展黨員，不僅要求品德好作風良，更要求有着較高的責任意識、擔當意識、奉獻意識，缺一不可。堅持這一標準，才能保證經營管理者經得起實踐的檢驗，團隊品德優良，作風積極上進，在企業需要的時候敢於衝在前頭。突出品德、突出責任，在考察幹部時按照“德、勤、績、能、賢”等指標，把“德”放在首要地位，做到以德服人。同時也要重視榜樣教育，組織職工觀看先進人物事蹟影片，外出參觀學習，同時發揮身邊榜樣的作用，讓職工看到誰的責任心強，誰就成長得快。

二、看能力，用其所長，考察以長

企業在招聘人、培育人的過程中必須以“人人都有能力，人人都是人才”爲出發點，這是實現人盡其才的前提條件，然而有能力並不代表方方面面都出色、都過硬，關鍵還在於我們怎麼把合適的人放在合適的崗位上，達到人崗匹配，當今時代，企業離不開專業化，專業化很大程度上也代表了企業未來發展的要求，這就要求專業的人做專業的事，說到底就是合適的人做合適的事，只有適合企業各崗位的人才是最好的人才。企業發展所需的人才，不可能是流水線生產下來的同質商品，人才沒有好壞之分，只有適合不適合。職工個人素質與經驗各有不同，對於技術要求高的崗位，堅持專業對口招聘人才，高起點從著名高校選拔，確保企業專業化發展落到實處。對於其他崗位，堅持用人所長。例如，有的職工雖然學歷不高，但善於執行，能夠雷厲風行地制止不良現象，就讓其參與管理負責複雜的經營業態。對人才的考察，着重於考察其所長。只有這樣，纔有可能把他的長處最大化，發揮到極致；也有利於自覺地把他的不足壓縮到最小，從而使亮點更突出、優勢更突出、價值更突出，個人得到發展，企業得到利益。

三、比貢獻，論功勞，考察以功

能幹事，關鍵還得看是否幹成事，不能只看過程，更要看結果，很多企業幹部“日出而作日落而息”，真是“兩眼一睜忙到熄燈”，“眼睛一睜一閉一天就過去了”，整天忙着那些無關緊要，且不能創造實際價值的表面工作，這種只懂蠻幹不會用腦、付出多成效少的人大有人在，最終結果只能是勞而無功，雖然辛辛苦苦幹一年，只能兩手空空沒成果。苦勞不能等同有功勞，我們要摒棄“沒有功勞也有苦勞”的觀念，莫把苦勞當功勞。很多企業幹部只不過是把所謂“苦勞”用來當做掩蓋其工作平庸、工作業績差的擋箭牌。這種把苦勞當功勞的人，不僅浪費企業的時間、物力和財力，而且會嚴重影響企業的工作效率和效益。既然苦勞不能爲企業創造可持續的效益，那麼，企業在考察幹部、考察人才就不能只看他們的“廣告”——苦勞，更要看他們的工作“療效”——功勞，尤其是在選拔人才方面，更要以能力和實績來衡量，而不能把苦勞當指標，因爲苦勞既不能代表功勞，更不能體現能力。

四、明責任，量指標，強化考覈

通過明確責任，量化考覈指標，強化績效考覈，把人的劣根性壓縮到最低限度，不論是激勵管理還是約束管理，才能做到對職工本人負責，對企業負責，對社會負責。公司下屬各部門負責人必須與公司簽訂目標責任書，提高其在工作中的責任意識。責任書的目標要量化，要細化，要可分解，以便爲執行與考覈提供依據。經營部門負責人簽訂的目標責任書要分爲經營目標責任和管理責任，管理部門負責人簽訂管理責任要包括日常工作、傳幫帶工作、創新工作以及其他工作，同時也要根據新情況、新變化與時俱進，增設新考覈項目，以適應工作新要求。俗話說，“是騾子是馬，拉出來溜溜”，凡是簽訂責任書或公佈年度計劃的部門負責人都要定期向公司彙報，對照自己的承諾，用數據、用具體工作在職工評議會上“說與做、比比看”，並將職工評議的打分結果與部門幹部的績效考覈掛鉤，根據考覈項目，設置不同分值標準，實行層層逐級考評，對每項打分情況做到人人清楚明白，知道自己哪一項還做得不夠。用工作績效衡量個人收入，起到引導與約束的雙向效應，指明員工應當整改的問題，指明努力的方向。同時，績效考覈要讓那些想幹事、能幹事、幹成事、成績突出的幹部職工得實惠。年度終了，根據實際業績，對各部門進行一次性激勵。對成績優秀者在職工總結大會上進行表彰，在企業報上進行先進事蹟宣傳，激發他們幹事創業的熱情，號召其他職工向先進學習。對於執行目標不徹底，或者發生違規現象者，除了及時批評或者處罰，還在季度績效考覈中進行體現，同時取消年度先進評選資格。這些措施，有利於培植起趕學比超、開拓奮進、積極作爲的工作氛圍。

五、總結

在傳統文化與現代企業管理的視野下，人才管理應找到相應的立足點和發力點，通過“3+1”的人才管理模式，即以“重品行、看能力、比貢獻”的三位一體評比標準，同時，強化以提高責任意識和促進執行落地爲目標的績效考覈機制，實現了對選人、用人，人盡其才的目的。“重品行、看能力、比貢獻”三位一體的評比標準可分解爲“九不用”原則，即：思想品德有問題的幹部不能用；不願承擔責任的幹部不能用；不懂感恩企業和社會的幹部不能用；不求學習提升的幹部不能用；不想主動創新的幹部不能用；不會帶隊伍的幹部不能用；不懂無私奉獻的幹部不能用；不讓客戶滿意的幹部不能用。人才管理模式的有效性，最終體現在企業管理成本的下降，效益的持續提高，保證了企業沿着健康的道路發展。

企業人才管理論文 篇三

摘要：

人才是企業最寶貴的資源，企業的管理最主要的是對人的管理。爲此，企業應注重人力資源管理的原則，更新人力資源管理的思想，研究**藝術對人力資源管理的影響。從而使企業真正做到人盡其才，才盡其用。

關鍵詞：

人力資源；管理；原則；**；思想

企業人才，是企業所有財富中最寶貴、最有決定意義的資源。現代企業管理說到底，就是掌握現代管理科學知識和現代科學技術知識的人才，要對現代企業實行成功的科學管理，不斷地提高企業管理的現代化水平。人力資源管理強調沒有庸才，只有使用不當的人才。對企業職位準確說明和對員工客觀的評價是給每個員工安排恰當崗位的前提。人是有思想、有慾望、有需求的，同時人也是具有可塑性的，有些個性特徵是可以改變的。因此，管理者在接受理論的指導的同時要注意充分挖掘人的潛力，發現人才。一個科學的管理技術，一個有效的人才管理機制，定會造就一個企業的磅礴發展，一段光輝的旅程。因此，科學的人才管理體系更是有待發展與探索的。

一、管理的前景分析

（一）管理的核心問題是對人的管理

人力資源管理是從資源開發利用的角度出發。圍繞人事匹配，績效考評，薪資報酬等問題全面系統地進行探討，並把這種探討與投入產出分析結合起來，爲提高企業經營效益服務，對企業管理非常重要。現代企業管理的發展趨勢是：用人力資源管理的理論與方法取代傳統的人事管理，並逐漸成爲企業管理者的共識。

（二）傳統人事管理與人力資源管理的比較

（1）傳統的人事管理強調“管”，注重的約束與**，把與員工相關的人工費用僅僅視爲人工成本，力圖加以**和降低，而不是重視人力資源本身的開發和增值。

（2）人力資源管理則是把人看作資源，而且具有創造力，最有價值的資源，是可以帶來豐厚回報的特殊資源。企業人才的吸納、配置、考覈、待遇、開發等方面的系統的協調與**實現企業效益與員工價值。

二、企業人才管理奧祕

人才的使用是企業人才開發的目的，人才的管理是企業人才開發的必要條件。一個企業只有抓好人才的使用和管理才能使企業人才開發工作做的卓有成效，才能給企業帶來經濟的發展，才能使企業欣欣向榮，經久不衰。然而一個企業的人才管理主要從哪些方面着手呢？

（一）人才管理的原則

21世紀企業的人才管理既要服從社會經濟、**、科學技術的發展規律，又要服從人才的成長規律和人才的發展趨勢。因此人才管理活動不能單憑一時的主觀意識來進行管理，還得必須建立比較完善符合歷史潮流的人才管理原則，使人才管理逐步走向科學化、系統化、現代化、**化。其主要堅持的原則有：

（1）勝任原則。

（2）協調原則。

（3）寬馳原則。

（4）優化原則。

（二）用人思想的變遷

目前爲止在一些企業人才管理**並不完善，還有一些陳年的條條框框不利於人才的成長和使用，是企業發展的弊端。所以要想使企業人才管理走向系統化科學化的軌道就必須要**思想，實事求是，**落後、陳舊的思想觀念，勇於從那些老觀點錯誤的觀點中解脫出來，掌握和運用新時期的科學用人觀點。因此，人才管理**的變革，貴在用人思想的變遷。一忌任人唯“親”；二忌任人唯“資”；三忌任人唯“憑”；四忌任人唯“順”。所以企業的發展，人才的管理，**者也成爲了重中之重。

（三）**魅力

**在管理**運行與發展中起着核心和主導的作用，他決定着一個企業的正常運行與發展的方向與水平，對**者在**過程中的行爲規律的掌握有助於提高**的有效性。那麼如何展示**魅力呢？可以從以下幾方面去塑造：

1、**作風論。所謂“**作風論”就是指**者在**活動中比較固定和使用的行爲方法的總和。**者在工作作風中表現出來的個性化。當然每個**都有自己的一套固定的作風方式，但最終還應從企業的發展中出發。在從《管理學原理》一書中把**的作風方式分爲三種：**型**方式、**型**方式和放任式**方式。這三種**方式都會給不同企業、不同時期的企業帶來一定的經濟效益。故此，我們**者就應該要具體問題具體分析了。

2、溝通。在企業不管是最高層**還是基層管理人才都必須要與**溝通，其溝通的主要法則有：

（1）交往上要主動，要對下級的一些情況要主動地去了解，並要給予相應的`幫助，促其感化。

（2）力度要大，胸懷要寬，尤其當被**誤解時，切勿斤斤計較，耿耿於懷，嘗試着去解釋。

（3）要敢於任用那些反對過自己包括實踐證明反對錯了的人，要給予平等的任命，以調動他們的積極性。

（4）當**遇到困難時，要激勵他，要關心他，要幫助他。

3、人性化。人性化管理也逐漸成爲現代企業管理的一種發展趨勢，但一個企業如何實施人性化管理呢？其主要措施有：

（1）採用靈活的工作方式，懇請員工提出建議，要傾聽他們能做出什麼貢獻，要讓他們自己決定怎樣去做。

（2）適宜的間歇休息，因爲歇息就如同磨刀，要想柴砍得快就必須捨得磨刀的時間。

（3）祝賀每次成功。成功時刻是令人難忘的，企業可以爲這份難忘推波助瀾，可以讓全體員工去瀟瀟灑灑地放鬆娛樂一下。

（4）祝賀員工的生日。企業可以**小型的生日聚會，可以讓員工從中體驗到“家”的氣氛。

4、職權的運用。一個企業的**目標的實現，（下轉第68頁）（上接第50頁）**是必然的條件。**者運用**的目的也就是保證有效地實現**的目標。然而如何正確有效地運用職權呢？

（1）要正確地分配**，要根據各個部門各個員工的職能，任務，科學地進行分配。

（2）不要越權指揮。上級不要干預下級職權範圍內的工作，下級更不能對上級的決策指指點點。

（3）要科學明確地制定規範的體系來保證**的配置，要做到落到實處。

（4）要在運用職權時與**管理相結合，與思想工作相結合還要與管理者身教相結合。

（5）要獎懲分明。

（四）激勵的藝術

管理學中所謂的“激勵”是指管理者運用各種管理**，刺激被管理者的需要，激發其動機，使其朝着所期望的目標奮發前進的心理過程。然而激勵又是一門藝術。怎樣的激勵才能使員工的積極性達到最高，企業的所獲取的利益達到最大化。**心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論。它強調管理人員必須重視如何使下級從工作中得到滿足。管理者要善於區分管理實踐中存在的兩類因素，對於保健因素要給予基本的滿足，以消除員工的不滿，還要求管理者要有針對性地進行激勵。員工的工作熱情和內在潛力是企業發展的根本動力，只有不斷地激勵才能充分地發揮出來。然而這則故事出告訴我們激勵是多變性的，並非一層不變，只有根據實際情況給予相應的激勵才能防止激勵的疲勞期出現。

21世紀以知識經濟爲主導，知識經濟的本質是科技，核心是人才。隨着我國市場經濟的發展，人才的管理成爲了企業管理的重點。其有效途徑就是實現企業人才管理規範化、法制化。這不僅是市場經濟發展的必然要求，也是企業長足發展的重要保證。

參考文獻

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[3]張龍治，潘天敏。企業人才開發[M].遼寧：遼寧任命出版社。

企業人才管理論文 篇四

摘要：

隨着經濟全球化、信息化的到來，企業間的競爭已經由資本的競爭轉變爲人才的競爭，人才決定了技術，人才決定了企業，人才決定了發展，如何留住人才是許多企業需要認真思考的問題。而現在許多國有企業出現人才流失的問題比較嚴重，已經成爲制約國有企業順利發展的瓶頸。本文就是針對這一現象的原因以及解決方法進行討論。

關鍵詞：國有企業 人才流失 原因對策

面對日益激烈的市場競爭，只有擁有高素質的人才資源隊伍的企業才能在這個充滿競爭的時代生存下去。在經濟全球化的過程中，誰擁有了高素質的人才，並將這一優勢發揮出來，誰就能把握髮展的主動權，從而在競爭中佔據優勢。可以說，國家與國家之間的競爭和企業與企業之間的競爭，實質上都是人才的競爭。但由於種種原因，國有企業人才流失問題比較嚴重，如何留住人才是現在許多國有企業思考的問題。

一、國有企業人才流失的原因

首先，國有企業職工薪資待遇水平較低。由於我國區域經濟發展不均衡，在生活、工作、科研條件方面都遠不及發達地區，在同等勞動強度下，收入差別大。正是這種不平衡和差異導致了一部分的人才流失。此外，分配方式的不合理，一些國有企業“大鍋飯”現象的存在，也是導致國有企業人才的流失的重要原因。

其次，國有企業缺乏科學合理的績效考覈機制，企業中存在着的“論資排輩”現象嚴重，不能夠正確認識年輕人才的工作能力，使年輕的人才很少有發揮才能的機會。此外在應聘考覈方面，應該加強優秀人才引進企業的計劃，爲更多的人才提供展示才能的機會和平臺。反之，如果國有企業不能發揮企業優勢，不能爲人才的發展提供良好的條件就會導致人才的流失。

再次，國有企業中一些基層單位因爲承擔着保證地區經濟發展和居民正常生活的重任，分佈在工作和生活條件都比較艱苦的地區，生活及工作條件上的欠缺就會影響員工的工作積極性。以我國的電力企業爲例，有一些基層單位在山區或郊區，生活環境較閉塞，信息和交通不便，這在一定程度上使員工尤其是年輕員工的個人生活及發展受到限制。

最後，人才的個人發展設計和企業的發展規劃存在差距。在國有企業中，大部分的優秀人才在經過嚴格的選拔之後，個人專業知識方面得到認可，但在進入基層單位後，在實際工作中由於缺乏對個人發展的計劃和對企業實際瞭解，從而對實際工作環境及條件不能夠很好的適應，導致人才流失。

二、國有企業人才流失的對策

首先，要建立充分體現人才勞動價值的酬薪**，完善分配體系。在工作中要適當地提高員工待遇水平，對於在工作中有突出表現和貢獻的優秀人才在待遇方面應該設置獎勵機制。由此就可以提高員工的工作熱情，激發員工的積極性，更加增強員工的競爭意識，從而提升企業的總體競爭力。相反如果工資待遇方面不能夠合理有效的分配，員工的工作積極性和工作效率都會受到影響，從而就會影響企業的良好發展。

其次，完善考覈機制，實現公平用人，高效用人。在實際工作中要通過績效考覈，對每個員工的工作情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的高效匹配。同時，在選拔人才方面，國有企業應該制定靈活規範的選拔**，從多個方面對人才進行考覈，實現科學高效選拔人才，避免出現人才浪費的現象。

再次，國有企業應該不斷改善自身生產環境和完善基礎設施。國有企業作爲經濟發展的重要部分，在不斷完善自身的過程中也應借鑑**外先進的生產經驗並且引進相關生產技術，不斷提高自身的生產能力，改進生產方式，改善生產環境，爲企業的高效發展提供良好條件，進而提高國有企業的市場競爭力。此外，在完善生產設施的同時也應加強對員工工作條件的重視，例如一些基層電力企業，最大程度保障員工的安全作業並且在生活方面保證基本的要求，而且在工作之餘也可以增添活動豐富員工生活，運用多種方式提高員工的生產積極性及員工的凝聚力。

最後，國有企業引進的人才大多爲大學應屆畢業生，這類人才的特點是具有很強的專業知識但缺少實踐。所以當進入實際工作中尤其進入基層單位後，就會因缺少對實際工作的正確認識和自生的不適應而選擇離開。所以，對於選拔的人才應當在工作中做好培養計劃，使其樹立正確的工作觀念，鼓勵腳踏實地從基層做起，不斷增強自生的適應能力和工作能力。並且國有企業也需要通過開展一些活動加強員工的溝通和交流，指導員工的職業生涯設計，將企業戰略目標和個人目標相結合，不斷髮掘人才的價值。通過企業與員工的共同努力，在使得企業得到良好發展的同時也能促進其個人計劃的實現，增強員工的凝聚力。

三、結語

國有企業人才流失是市場經濟發展過程中的一種客觀的難以遏制的現象，造成這一現象既有企業自身的原因也有員工的個人原因。如果企業能夠意識到自身的缺陷並採取一些措施使之改變，同時員工個人也能夠制定合理的職業規劃，樹立正確的就業觀，那麼國有企業人才流失這一現象就可以得到遏制，從而更好的促進國有企業的良好發展。

參考文獻：

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[4]史晉媛。淺析國有企業人才流失的原因及對策[J].機械管理開發，2010.06.

企業人才管理論文範文 篇五

關鍵詞：企業管理人才管理管理方法

人才是企業的重要資源。人才流動是每個企業都面臨的客觀環境，隨着改革的進一步深入，人才流動將有更大的自由度。對企業來說，一方面，人才流動是好事。整個社會的人才流動起來後，企業可以到更廣闊的人才市場去挑選人才；另一方面，人才流動會給企業帶來較大的壓力，優秀人才的流出無疑會給企業帶來能量的損失。因此，企業必須考慮如何留住人才，也就是企業如何實施科學的人才管理戰略。

一、持股計劃—讓人才的個人利益與企業利益同步發展

霍金斯·道奇指出“充滿變數的環境當然會對企業成員產生各種誘惑和影響，人員的流動在所難免。只有一個理由能夠讓有用的人才留住，即把企業的利益與他個人的利益捆綁在一起。”企業要注重把員工利益放在第一位，提供人才發展所必須的物質基礎，讓員工與企業同步發展。

從目前來講，大部分企業的人才收入是以工資、福利、獎金爲主。企業效益好了，人才的薪水也隨之“水漲船高”，但實際上，這種薪酬制度提供的是一種非常弱的短期激勵。因爲工資、福利只是才能和努力的歷史指標，彈性不足剛性有餘，同時差距有限，基本上對人的工作沒有激勵效果，而獎金是對本期貢獻的報酬，但與企業未來沒有關係。企業要想讓員工跟你一起奮鬥，必須找到一個紐帶，把員工和企業連起來，這個紐帶就是持股計劃。讓員工持有企業的股份就是讓員工在企業內也能當老闆，溝通員工和企業之間的關係，在員工和企業之間找到一個利益共同體的橋樑。

二、優化環境——讓人才擁有施展才華的舞臺

高薪是防止人才流失的必要條件，但不是充分條件。在對人才流失的原因進行分析可以發現：薪金確實很重要，但與發展機會和工作成就感相比，實際在很多人眼裏，它已開始處於次要地位，而對員工的不重視是最根本的原因。真正的人才最害怕的還不是生活的清貧，而是環境對自己才華和意志的消磨。一個人再有能力，如果被一些客觀不可能實現的重要條件束縛手腳，那麼只能是無能爲力了。

人都是想幹一番事業的，都希望尋找機會施展自己的才幹，尋求自身價值的實現與潛力的發揮。當人才在公司感到壓抑，自身潛力難以得到充分發揮時，往往容易產生尋求一種更能使自身價值和潛力得到發揮的工作空間。由此可見，有了人才並不意味着有了一切，如果沒有適於人才發展的環境，人才自然會流失。企業要優化人才生存和發展的環境，爲人才搭建一座能夠取得學術成果的橋樑，在他有能力跳躍起舞時，爲他鋪設一塊盡情施展的大舞臺。創造一個有利於人才成長的環境，爲優秀人才提供廣闊的視野空間和成長舞臺，這是企業留住人才的法寶，也是防止人才流失的積極做法。重視人才，合理晉升可以避免人才外流，從而維持企業人力資源的穩定。只有尊重人才，重視人才，培育一片適於人才生長的土壤，人才才能深深植根於企業這片沃土上，才能在這裏生根、發芽、開花、結果。

三、企業文化——讓人才“爲了快樂而工作”

人的需求是多方面的，每個個體也具有很大的差異性，特別是在物質上得到滿足後，人的需求的多樣性更加突出，而要留住人才的關鍵是留住人心。

留住人心就要知道人心裏想的是什麼，你有什麼辦法滿足他的想法。企業留住人心就是要營造一種積極向上，團結和諧的人際關係和工作環境，建設“以人爲本”的具有向心力和凝聚力的企業文化。一個企業如果沒有形成自己的企業文化，不僅留不住人才，而且很難長久。一種良好的企業文化可以使人才不再“爲了生存而工作”，而是“爲了快樂而工作”。當一個人的生活方式與企業文化融爲一體時，當他“爲了快樂而工作”時，他就會心甘情願地爲這個企業而效力了。海爾公司注重企業文化，人人都感到有奔頭，他們自覺自願的工作。員工之間都有良好的溝通，彼此信任。海爾的企業文化給員工提供了自我實現的成就感以及社會對他們的尊重。可見，企業文化是給與員工的待遇，這種無形的文化待遇是促使人才增值的資本。

四、職業發展—讓人才與企業同步成長

人才需要培訓，不僅是因爲可以學到新的工作技能，還因爲他們能夠更新已掌握的工作技能，擴展人才的價值，提高績效，使企業不斷髮展壯大。只有做到了這一點，企業在激烈的市場競爭中，纔有了生存的條件和壯大的資本。因此，企業要留住人才，不是把人才綁在椅子腿上，而是要爲他們插上騰飛的翅膀，靠職業發展留人。

企業人才管理論文 篇六

首先，有些管理人員在工作中古板守舊，不能與時俱進的根據時代的發展和企業的變化來調整自己的工作習慣和工作理念，長期採用一套固有的模式去進行工作，就會導致企業不能及時跟上時代的腳步，逐漸與不斷髮展的市場脫節，落後於其他企業，這種問題在國有企業中出現的頻率極大。其次，有許多企業的經營管理人員在面對重要問題的時候，由於其業務能力較弱，無法及時根據實際情況進行正確的決策，或是決策猶豫、不果斷，就會產生決策錯誤，致使企業發展方向不明確，最終導致企業經營失敗。再次，在物質慾望被無限放大的今天，許多管理人員由於沒有樹立起正確的價值觀和工作理念，在工作中不滿足於已有的福利，而是利用自己的職務之便去滿足自己的私利，長此以往，不但企業本身的資產會逐漸的流失，也會嚴重的阻礙企業的健康發展。最後，由於企業管理人員的培養沒有受到足夠的重視，許多企業的管理人員素質不是良莠不齊，優秀的企業管理人員相對不足，導致各大企業爭搶優秀的企業管理人員現象嚴重。並且，由於大多數企業並沒有一套完整而科學的人才激勵制度，從人才的選拔到人才的使用都沒有一個良好的制度規範標準，不僅影響到企業管理人才的發掘，還影響着人才在日常工作中的態度與積極性，從而影響着企業的綜合發展與進步。

二、企業經營管理人才模式缺陷存在的成因

1.任人唯親現象嚴重。

在我國傳統的煤炭企業之中，由於觀念老舊，沒能將經營理念融合進時代之中，導致人們一提起“人才”二字，想到的並不是業務精良，技術純熟，工作態度良好，爲企業經營出謀劃策的人，而是身居要位，坐在企業管理層的所謂“公司高層”。這樣的思想觀念造就了企業管理層的盲目性，在選擇人才的時候並不以其技術能力與業務水平作爲選拔的第一要義，而是以其對企業領導的忠誠程度爲標準，選擇更加有利於鞏固自己權利的人員，在企業管理層內部出現小團體現象，甚至在招聘的時候，也不按照科學的標準選拔人才，而是將一些“有關係”的人招入企業，全然不顧其能力如何。

2.沒有完善的內部考覈制度。

內部考覈的問題主要有三個成因，其一，沒有對考覈工作產生足夠的重視，僅僅只是一帶而過的走一遍流程，爲了考覈而進行考覈，沒有將考覈的實質意義發揮出來。其二，沒有對基層員工產生足夠的重視，在進行考覈的時候着重考覈了企業的管理人員，而忽視了對最基層員工的考覈。其三，沒有對考覈結果足夠重視，每次考覈結束後沒有及時根據考覈中出現的問題調整工作思路或方法，找出問題的根源並加以改進。這些考覈中存在的問題會直接影響到企業管理人員對考覈的重視程度和工作態度，使考覈者和被考覈都會對考覈工作產生應付的工作態度，考覈目的無法達到，只是白白耗費精力，進而影響到企業經營管理的正常運轉。

3.沒有調動起員工的工作積極性。

煤炭企業之所以能夠正常運轉、獲取利潤，離不開廣大員工的辛勤工作。員工工作態度是否認真，是否能夠根據市場和時代的需求不斷的完善自己，爲企業貢獻出更大的力量，是影響着企業發展的命脈所在，而調動起員工的工作積極性，便是這一切成功的根本。現如今，企業在對於人才的獎勵制度上沒有投入過多的精力，基本上都是採用物質手段，在年終的時候給予一定的年終獎，或者是每個月跟隨着月薪進行獎金的發放，這種激勵手段不能說沒有效果，但僅僅只是利用最基本的獎金來激勵員工還是遠遠不夠的，隨着時代的不斷進步，企業對於經營管理者的獎勵機制也要進行一些多樣性的變化以適應不同羣體的需求，這樣才能調動起良好的工作積極性，使企業發展更加穩固。

三、如何更好地建構企業經營人才管理新模式

1.嚴格選拔企業成員。

在對當今企業之中經常出現的問題和弊病進行簡要的分析，並對這些問題的成因進行了反思和總結之後，對於如何更好地解決這些問題，構建企業經營人才管理新模式的問題，似乎也就有了相應的答案。首先，應該從源頭把關，將經營管理人才市場化的選用機制靈活的運用到企業人才的選拔過程之中，儘可能的將最優秀的人才帶進公司，爲公司配置好業務能力最強的人力資源。其次，根據企業中各個工作環節的特點，配備最專業、最合適的經營管理工作人員。最後，要將選拔人才的整個制度進行具體的完善和細化，將每一個選拔環節進行合理的改變，不再以上層領導的意見爲作爲最終對於人才選用判斷標準，而是真正的以崗位需求爲基準，將最合適的人才留在相應的崗位之中。

2.完善績效考覈機制。

要想建立起一個有效的績效考覈機制，就要分三個方面來進行建構和完善。第一，管理者要加強對於績效考覈的重視，認識到一個良好的考覈機制對於企業的發展來說的重要性，不斷加強價值觀裏的理念，使績效考覈能夠根據企業中不同羣體的實際情況，最大限度的發揮自身的作用，更加的完整、規範。第二，要在績效考覈結束之後進行好收尾工作，不能抱着考覈完就萬事大吉的態度，而是應該將歷年來的考覈數據進行統計對比，根據其中的變化總結經驗，把握企業發展規律，使考覈工作最大限度的發揮價值。第三，管理者應該將考覈中出現的不足以及考覈結果中存在的問題進行一個系統的分析，抓住重點，進行改進，提升管理水平。

3.建立科學獎勵制度。

要想全面的調動起員工的工作積極性，單純的年終獎、月薪獎是不夠的，更加多樣而科學的獎勵制度，纔是激勵員工最好的手段。對此，企業可以進行對於薪酬制度的改革，以最能夠讓員工滿意，並且燃發熊熊鬥志的薪酬組合制度來激勵員工。除了物質上的獎勵，企業在精神上對於員工的激勵也是不可或缺的，要不斷的肯定員工的個人價值，鼓勵員工，信任員工，並且盡力爲員工提供更多的機會進行相關領域的專業學習和培訓，使員工能夠享受到來自於物質和精神上的雙重關懷。

四、結語

現如今社會高速發展，市場競爭日益激烈，在殘酷的競爭中，企業必須不斷的進行完善和創新，把管理者的能力和觀念提升上來，將更多優秀的人才吸引到企業管理崗位中來，並且在這基礎之中不斷的改進和完善企業人才管理模式，構建一個更加良好的企業人才管理氛圍，這樣才能夠保持企業持續長久的發展，使企業在當今飛速發展的市場經濟中，永遠屹立於不敗之地。

企業人才管理論文 篇七

妙的方法。是屬於方法論範疇，巧妙地運用管理方法就是管理藝術。管理藝術是非常微妙的東西，是管理者智慧、才能、經驗和膽略的綜合體現，是管理者運用知識、經驗和智慧去做好管理工作的一種能力，它表現管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。

管理工作既是一門科學，又是一門藝術。反映這門工作的學科知識，既有管理科學，又有管理藝術。在這裏我只想淺談一下管理藝術。社會主義現代化建設，特別是現代化的大生產，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術水平。提高管理藝術水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實現管理職責的重要保證，是管理者的要訣。因此，學習、研究管理藝術是很有意義的。大凡成功的企業均有其內在功力和外部的機緣。只有善於把別人付出的慘痛代價化爲自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。

因此，對成功與失敗企業的理性思考和比較分析可爲企業管理提供有效的借鑑。

一個企業要想成功，必須注意以下幾點：

1、企業戰略長遠性和適時性的統一。企業戰略是指企業爲實現自己的總任務和目標所制定的全局性規劃，顯然具有長遠性特點，同時，企業戰略是使企業的資源和實力同不斷變化的環境之間保持和加強適應性的過程。因此，又具有適時性和應變性的特點。

2、企業規模要與企業自身的資源相匹配。企業在規模擴張中，要避免不切實際的多元化經營。大衆出租車10年時間裏淨資產從0增長到10．5億元，走的是一條規模擴張的路，但他們始終堅持“不強不做、不熟不做、不優不做”的原則，以此確定有所爲有所不爲的範圍。而風雲一時的巨人集團失敗的主要原因就是非關聯性多元化的規模失控，還有前幾年曾鋪天蓋地的“延生護寶液”，如今也沉寂下來，其原因也是貪大求多，由急速擴充爲惡性膨脹，導致無法收拾。

3、強有力且團結的領導班子。凡是成功的企業，它的頂層必定有一個業績優秀的領導班子，這些人相互信任，真誠地懷着共同的理想，同時具有其領域需要的才幹。

4、品牌戰略是企業成功的重要手段。現代企業競爭，不僅是產品質量、款式的競爭，更是無形資產的競爭。

5、人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼。韋爾奇領導下的通用電器是以重視人才而著稱的，在人才培養和使用方面形成了獨到的經驗。該公司內部有一個經營開發研究所，也是一所培養商業人才的學校，每年的預算高達10億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬，作爲董事長兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次，韋爾奇把痛恨官僚主義作爲人才各種素質之首，這對習慣論資排輩的中國管理者而言堪稱振聾發聵，因爲論資排輩的結果，往往伴生官僚主義。

6、創新是企業發展的靈魂。在創新管理方面，海爾集團是中國企業中最成功的一個。1984年以來，海爾做到平均一天有一個新產品，一天有兩項專利，產品已累計擁有42個門類8600個品種。5年前，海爾與日本GK設計公司合作成立青島海高設計有限公司，目前該公司在世界各地有6個設計分公司和10個信息站，產品設計從最初的單一的冰箱產品發展到所有家電領域，使海爾的海外市場產品實現了本土化設計，即按照不同國家和地區的消費需求進行開發設計。

我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變爲真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變爲可根據自由意願自由擇業的勞動者。在相對於從前寬鬆得多的人才流動制度下，企業如何合理配置與使用人才，已成爲當前的重要課題。近一兩年來，一種新的行業興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是採取特殊

的手段，爲企業招募人才。它不同於以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應徵信，而是根據企業的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什麼，它去挑什麼，而不是以往人才招聘中的來什麼，挑什麼。華南第一個獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現出的是企業界對於人才的渴求。隨着市場經濟的發展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業是不可能獲得長足發展的，而每一個成功的企業都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業界求賢若渴的狀態，而人才呢？人才到哪裏去了？

惠普公司創始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們全都想把工作幹好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。比爾的意思是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成爲現實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產人，同時生產電器。”如果我們相信每個人都可能作出卓有成效的工作，那麼，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其爲現實人才的制度。

本文擬將通過“人才配置”、“激勵”、“培養”三個部分，闡述現代企業人才管理。

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對於企業的發展卻有着重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有着巨大的差別，有些人也許適於從事辦公室工作，有人也許適於從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對於企業的發展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。

人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什麼。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對於新職員的要求可比照對原有職工的要求，並不存在太多問題；

第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同於正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改爲5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來並不需要這麼多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由於其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責並不難確定。

第三、開設新業務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，儘管不完善，倒也相去不多；二是其方向並不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來談人的區別。就能力而言，我們將它分爲現實能力和潛在能力。現實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以爲未來從事某種工作提供基礎。對於任務工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對於前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重於現實能力。就是一般所謂的“專業對口”等問題。而對於崗位職責不明確的工作，像開設方向並不很確定的新業務，就需要更多

地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。

但是，由外界聘請中高級管理人員存在着兩個對於企業發展非常不利的問題。首先，企業應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業很難維持下去。表面上，企業不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因爲每個人都有漂亮的履歷，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在於公司業績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老闆認爲他很能幹而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。可見，如不是爲了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使企業獲得長足的發展。

配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之後，在管理中要考慮的是如何激勵員工，爲企業創造更大的價值。

激勵，就是爲每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。

說起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調的又是以金錢爲代表的物質激勵。這是在今日的中國一種普遍的思想，同時，也是企業界所普遍採用的一種方式，但是它的效果如何呢，對於企業未來發展又將如何呢？應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點，從西方管理學百餘年的經驗中得到了證明。

早期管理者認爲，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由於人類不喜歡工作的本性，所以對於絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，並以懲罰相威脅，使他們爲實現組織目標付出適當的努力。一般人寧願受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高於一切。基於這一觀點，企業所採取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當的努力”，企業畢竟還是有所收穫，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認爲，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背後有一經濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式。但如果進一步分析，這種形式也有致命的問題。之所以在中國目前看來很有效，是因爲中國普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業員工們對於收入的重視。但從長遠看來，企業員工們總是期待着工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使

員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，後果可想而知。

另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業的關係爲純契約關係，給多少錢，幹多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出於某種心理因素，領導者對於員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。1929年，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著

名的霍桑工廠實驗。在“繼電器裝配室實驗”中發現，生產效率的決定因素不是作業條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發現，離開感情就不能理解職工的意見和不滿；感情容易僞裝；只有對照職工的個人情況和車間環境才能理解職工的感情；解決職工不滿的問題將有助於職工生產效率的提高。通過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點：工作的物質環境和福利的好壞，與工人的生產效率並非有明顯的因果關係，相反，職工的心理因素和社會因素對生產積極性的影響很大。在梅奧教授所著的《工業文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作爲唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設爲“經濟人”，認爲金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗卻證明，人是“社會人”，是複雜的社會關係的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認爲生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關係。以前的管理把物質刺激作爲唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

在我們繼續探討其它激勵手段之前，再回過頭看看金錢的作用。儘管如上面所述，金錢並不是一種很好的激勵手段，但同時又很難想象在報酬很低的情況下會有很高的工作效率。這一點在實踐中也是很清楚的。怎樣處理金錢與其它激勵手段的關係呢？

六十年代，美國學者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢稱爲保健因素。它對滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起着激勵作用，只能預防人們對工作環境發生不滿，如同保健因素能預防疾病一樣。所以這樣看來，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現象，在通常情況下，會導致員工的不滿。人的行爲取決於其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次爲生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行爲促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，纔可以談其它的激勵手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業，防止意外，企業的職業保證、退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬於保健因素，做到這些並不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。後面的幾種需要是社會性需要，現代所談的激勵，主要是針對這幾種需要的。

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關係，團體的接納與組織的一致。企業需要通過協商制度、利潤分配製度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。國際商業機器公司（IBM）董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世上沒有什麼東西可以取代良好的人際關係及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須借重優秀的員工努力工作。但是光有優秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多麼了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待———要使經營突飛猛進簡直就難若登天。良好人際關係說來容易，我認爲最重要的還是要時刻不忘力行其事，同時要確實知道經理人員是正在和你一起同心齊乾的。

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考覈制度、晉升制度、表彰制度、資金髮放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向於儘量不向員工透露公司的情況，儘管其中並沒有什麼保密的需要。自我實現的需要。這是最高層次的需要。表現爲在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業將無往而不利。在這一需要的驅使下，職工追求發展個人特長的工作環境，具有挑戰性的工作。企業通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等措施來激發和滿足職員這一需要。分權是一個有效的辦法。分權給予員工一個想象的空間，一個領域，其基本約束僅僅爲目標，至於達到目標的方法，則任由員工去選擇，去創造。讓員工參與企業決策，使員工感到自己在企業中的價值，不僅可以提高其鬥志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協調配合，導致員工之間關係密切，氣氛和諧。企業應儘可能激發引導員工高級需要的實現，才能使企業獲得更大的發展。

赫茨伯格歸納了這樣的幾點：

一、工作富有挑戰性並且有意義；

二、有發展和使用他們的技能到最大限度的機會；

三、讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。

不要懷疑他們是否能幹，事實正如約翰·加納德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。”

回顧中國狀況，我國傳統的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業領導人應有廉潔奉公作風，吃苦在前，享受在後，以身作則，聯繫羣衆，關心羣衆等，這些源於經驗而與現代管理學理論相符的做法，能夠使職員工發揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產中。

不論配置如何，激勵怎樣，還有一個問題就是培養。培養企業人才首先應該清楚人才應具備的素質。

人才對於企業如此需要，那麼企業所渴求的人才，到底應該具備哪些素質呢？下面有十二條建議：

1、反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因爲時機一過就無法挽回。

2、談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養，得經過長時間的磨練和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。

3、身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，並能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最後一刻的人，才越是有機會成功的人。

4、團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益爲前提，而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合衆志成城的力量，以整體利益爲出發點才能做出爲大衆所接受並進一步支持的決定。

5、領導才能。企業需要各種不同的人才爲其工作，但在選擇幹部人才時，必須要求其具備領導組織能力。某些技術方面的專才，雖然能夠在其技術領域內充分發揮才能，卻並不一定完全適合擔任主管幹部的職位，所以企業對人才的選用必須從基層開始培養幹部，經過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。

6、敬業樂羣。一個有抱負的人必定具有高度敬業樂羣的精神，對工作的意願是樂觀開朗、積極進取，並願意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恆心。一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決於對事情的負責態度和勇於將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續奮鬥，不到成功絕不罷休的決心。

7、創新觀念。企業的成長和發展主要在於不斷地創新。科技的進步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動必以人爲主體，人的新穎觀念纔是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。

8、求知慾望。爲學之道不進則退，企業的成員需要不斷地充實自己，力求突破，瞭解更新、更現代化的知識，而不能自滿，墨守成規，不再作進一步發展，因而阻礙企業成長的腳步。

9、對人的態度。一件事情成功的關鍵，主要取決於辦事者待人處事的態度。對人態度必須誠懇、和藹可親，運用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。

10、操守把持。一個人再有學識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業造成莫大的損害。所以，企業在選擇人才時必須格外謹慎，避免任用那些利用個人權利營私貪污者，以免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業的成長，甚至造成無法彌補的損失。

11、生活習慣。從一個人的生活習慣，可以初步瞭解其個人未來的發展，因爲生活習慣正常而有規律，纔是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。所以從一個人生活習慣的點點滴滴，可以觀察到他未來的發展。

12、適應環境。企業在選擇人才時，必須注重人員適應環境的能力，避免選用個性極端的人，因爲這種人較難與他人和睦相處，往往還會擾亂工作場所的氣氛。一個人初到一個企業，開始時必然感到陌生。能在最短時間內瞭解企業的工作環境，並能愉快地與大家相處在一起的人，纔是企業期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅持自我本位的人，都可能擾亂整體前進的腳步，造成個人有志難伸、企業前途難展的困境。

從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以後，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對於企業的長遠發展起着至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層幹部都要有一種信念，一種行爲。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的瞭解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何採集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，爲了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。從配置、激勵到培養，是企業在人才管理上所應注意的問題，能夠合理地安排，將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。