如何做好家族企業的管理多篇

家族企業怎麼管理 篇一

處理家庭事務和企業事務時保持靈活性

在工作中，有時候家庭事務顯得非常迫切，讓你無法忽視，也不能延期處理，爲了讓企業健康成長，這些事務必須立刻給予關注。出於同樣的原因，有時候企業的需求需要你無視家庭關係去全力解決。雖然艾薩克推崇家事公事涇渭分明的策略，不過他也建議，要隨時準備跨越這條分界線，“將注意力按需要在家庭事務和企業事務之間切換。”

構建一個不含家庭成員的治理部門

雖然家庭成員都會參與企業的管理，不過艾薩克建議，家族企業還應該構建一個不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，以便提供企業欠缺的技能和經驗，並在家庭成員之間發生衝突時平衡各方利益。艾薩克談道：“不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，可以爲企業的董事會帶來客觀的觀點以及額外的職業素養。”

看重家庭成員的個人需求和目標

艾薩克談到，所有參與企業運營的家庭成員，也都是有着自身優先事項、需求以及未來願景的獨立個人。隨着人生大事的發生，隨着年齡增長的影響，他們的優先事項、需求以及未來願景往往會隨之改變。“最佳策略就是將家族企業所有者視爲個人投資者。” 艾薩克談道。“要清楚並看重他們的個人需求，無論是在企業中的需求，還是個人生活中的需求。不要忘了，如果少數股權所有者的問題和目標沒有得到重視，那麼他們的問題就會演變成多數股權所有者的問題。”

按能力而不是血統將最稱職的人安置在最合適的崗位

瑪莎姑媽覺得自己的兒子託尼是接管營銷部副總經理職位的最佳人選，並不意味着託尼確實就是最佳人選，也不意味着你就應該聘任他擔綱這個職位。在運營一家家族企業時，爲了避免短期衝突，企業很容易將家庭成員安置在後者渴望的職位上。但並不是每個人都是稱職的，可能的情況是，家族以外的人才可以幫助企業的表現更爲出色。艾薩克建議，應採用精英管理機制運營家族企業，這種機制可以提升企業的績效表現，同時可將員工的怨恨降低到最低程度。

每一代人都應該考慮自己的目標和方向

你的父母以某種方式運營企業，並不意味着你也要如法炮製，尤其是當你面對影響企業長期發展的至關重要的變化時，“每一代人都要制訂並持續貫徹能保護企業並能讓企業健康成長的全新戰略。”艾薩克談道。商業環境和投資者的目標會隨着時間的延續而改變。企業增長的文化，是檢驗企業能否保持健康，管理團隊能否全情投入、忠於職守的“試金石”。

與家人同樂

家人共同運營一家企業，並不意味着工作也要成爲你和家人離開工作場所之後的主要關注點。艾薩克談到，事實上，用工作以外的興趣與家人同樂，對保持每個人的心智健康、讓每個人對生活報持合理和現實的態度是至關重要的。他建議構建一個特殊的人際網絡和家庭生活時間，只供家人共同享受生活、達成相互理解。對家族企業而言，尤其是多代同堂的家族企業，創建一個“家庭議會”(Family Council)，對滿足家人的需求常常大有助益。這種方式可讓大家心繫家庭紐帶，從而無論商業世界如何改變，大家始終能保持緊密團結。

條規則是，“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能幹，否則不能在公司內工作。” 篇二

我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門裏，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業性質的上市公司關門大 吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去幹經理，有什麼不對呢？有什麼問題呢？但是，實際上，在一個家族企業中，不論家族成員的工作內容或頭銜是什麼，他們在員工的眼裏都是屬於“高層管理層”。因爲，一到週日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現優異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老闆。最終，可能大有作爲的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜鬚拍馬的弄臣。

家族企業如何管理 篇三

1、誠懇的交流。迴避問題只能使其惡化，開放的姿態是解決問題的關鍵。始終記住：70%的交流是通過非語言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚。積極傾聽是交流的基本技巧。

2、共同的價值。花時間討論諸如“企業的遠景”、“共同的價值觀”對企業的發展大有裨益。

3、責任的劃分。家族企業對家族成員各自的工作職責經常是語焉不詳，應該儘快明確各自的責任，這樣才能建立起可信度。

4、積極的互動。與人建立關係就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限於工作中，在工作以外一起玩也有必要。

5、決策的程序。家族企業對做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數成員同意，哪些需要乾綱獨斷。

家族企業怎麼管理 篇四

摘要：改革開放以來，我國絕大部分私營企業都是靠家族化管理髮展起來的，它們的管理大多取得過高效率並且有的還在繼續創造着高效率。但當企業發展初具規模時，傳統的家族式管理出現了危機，於是人們對傳統的家族式管理提出了質疑，在發展的戰略選擇上人們各持己見。筆者認爲，在管理模式的選擇上應該具體情況具體分析，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段做出相應的戰略選擇。

關鍵詞：家族企業；家族式管理；現代企業制度

家族企業是我國民營企業中不可忽視的一股力量。大多數中小型私營公司是在家族企業的基礎上發展起來的。據調查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業，約佔總數的70%，在這種企業裏，近40%的管理人員是家族或準家族成員，而且基本上都佔據着企業的重要崗位，控制着決策、生產、財務、經銷等活動。家族企業具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經營的早期規模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業的規模擴大後，管理水平常常跟不上公司發展的步伐，嚴重製約了企業的進一步發展，有的甚至慘遭淘汰。現實的發展對原本效果很好的經營管理模式提出了挑戰，這就要求企業家們儘快做出迴應，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段來採取切實可行的措施。

一、家族式管理的優勢

家族企業是與公衆企業相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關係家庭“羣”中的成員參與、並由這個成員羣實際控制着企業的經營的企業都可以稱之爲家族企業。因此，家族企業並不僅限於同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關係等在內共同經營的企業。家族企業在世界範圍內是廣泛存在的，在東亞地區的發展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數私營企業都是靠家族化管理這條道路發展來的，目前在國民經濟中的地位舉足輕重。家族企業作爲一種組織形態能夠在世界範圍內廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環境的自身優勢密不可分的。其優勢主要表現爲：

首先，交易成本低。家族化是創業的好模式，其最大優點是內部成本低。家庭內部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關係，這種關係又在企業當中得以延續和放大，以血緣爲中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業整體利益爲重，凝聚力極強，爲家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業內部的監督和激勵機制與公衆企業相比而言就可以大大簡化，也就意味着成本的節約與效率的提高。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業經營管理模式的這一優點更爲突出。

其次，經營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在於靈活機變。“家長”往往歷經風險，親手創業，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基於個人經驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業高度集權，組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結構，規範程序低，正式規章少，沒有機構流程，有利於命令的迅速傳達和決策的貫徹執行。這都有利於企業在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優勢。

再次，受“家文化”的影響，家族企業團隊意識極強。“經濟無法脫離文化的背景”，家族企業的經營管理無疑深受“家文化”的影響，並且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現了這一點，這種文化傳統與社會生產力、市場體制以及法制環境等因素結合起來顯得更爲強烈。另外，由於“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業中易於培植團隊精神。

二、企業發展壯大後家族式管理的弊端

企業在其發展的過程中逐漸形成了自己特有的經營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨着企業的成長，猶如幼兒向兒童過渡一樣，它有了自己的規模、自己的結構、自己的產品等，企業原來管理模式的優勢就不再明顯，一些特徵甚至成爲阻礙企業進一步發展的羈絆。主要表現在以下幾個方面：

第一，業主個人產權。大多數家族企業是以個人產權或家族產權爲主體的業主個人產權，所有者、經營者、管理者、生產者三位一體或四位一體。在產權歸屬上，大多數家族企業沒有完全界定清楚，認爲是大家一塊兒創業、一塊兒所有，一旦在利益分配、權利歸屬等方面有了矛盾往往由於產權問題而鬧上法庭。這種“內訌”輕者會影響企業的團結、造成效率低下，重者會引起企業的解體、成爲企業崩潰的導火索。

第二，以親友爲主體、親情爲紐帶的治理結構。這種治理結構下業主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨着公司規模的擴大將越來越容易導致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利於有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發現，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數可以是8—12人”。我國的家族式企業大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經驗、能力、水平不足，進而影響了企業經營管理效果的提高。

第三，專制體制。家族企業的管理決策大多是業主個人說了算，並由業主承擔責任和風險。在公司經營初期，這種決策機制有助於統一領導，並迅速採取措施具有一定的優勢，但當公司規模擴大後這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，並導致決策失誤，爲公司帶來損失，這種責任與風險由業主一人承擔無疑會給家族帶來更大風險；而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下去公司的發展效果可想而知。

第四，企業行爲易受短期行爲與投機心理干擾。家族企業的經營者爲了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經營，有時會因此導致經營者的短期行爲與投機心理。一旦家族企業規模大了，稍有不慎這種短期行爲與投機心理就會給家族企業帶來致命的傷害。

三、走出困境的選擇

一些家族企業發展到這種地步，也就面臨一種戰略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經營管理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者認爲我們應該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業、同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。

1． 維持戰略。

對於數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業來講，他們不僅規模小而且大多處於由誕生期向學步期的過度階段，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業在其發展的初期面對着資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨着我國當前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當前市場競爭激烈、企業成長速度很快，一些中小型企業在創業者手中出現了危機，但這並非傳統的家族化管理模式本身所造成的，而是由於創業者本身文化素質低下，經營管理能力有限等因素導致的。解決的方法應該是加強企業家的管理教育，提高創業者的經營管理能力。

2． 折衷戰略。

鑑於我國的市場和法制環境、文化傳統、以及家族企業的貢獻和發展階段等主客觀條件，一部分大中企業完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態的現代企業制度，應該是現階段大中型家族企業變革的藍本。

所謂第二形態的現代企業制度，是指家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上，家族仍掌握了企業的經營控制權。但是，企業中很大部分中高層經理人員，甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成爲家族成員和職業經理人共同管理的現代企業。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括:第一，全面打破家族產權“一股獨佔”的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構。浙江一些民營企業，在這方面邁出了很大的步伐，比如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數百萬元，少的也有數萬元。第二，按照公平、公正的原則聘用幹部，最終形成以非家族成員爲主的科層體系。按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人。第三，完善以董事會爲核心的公司治理機制。第四，重構企業文化。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。

3． 放棄戰略。

對一些擬上市和已上市的家族企業，要區別於一般企業，吸取東亞家族公司的教訓，加快制度創新，拋棄家族制度，建立兩權完全分離的現代公司制度，使之成爲典型意義上的公衆公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變爲公司制、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進入羣體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優秀企業家成爲公司的經理層。我們應充分認識到當前過渡階段的長期性、複雜性。政府也應當加強對這類企業的經營監管和交易監管，強化強制性信息披露制度，完善保護包括小股東在內的投資者權利的法律和司法制度。

以上分析表明，面臨危機的家族企業在管理模式的選擇上不應盲目攀比或迷信所謂的“現代管理方式和技術”，在充分分析企業自身特徵和外部環境的基礎上選擇符合自己實際情況的發展戰略纔是明智的選擇。因爲目的只有一個，那就是把公司經營管理好，取得更大的收益。

實現家族企業持續發展的對策建議 篇五

1、企業制度的完善――實行股份制。

股份制克服了獨資和合夥制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人、家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至於影響公司的發展；同時，公司的經營狀況也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資產分離，擴大了公司的融資能力，並且使公司的所有權和經營權易於分離，從而克服了僅憑創業者的能力和素質做決策的弊端。例如，北京華通投資管理集團的劉建增、劉建寶兄弟在認識到血緣、情緣、鄉緣、人緣因素只適用於創業初期小規模生產時，在2000年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出佔原總股份20%的股份，價值1200多萬元，分爲88股進行股權轉讓。轉讓給行業專家57%，社會知名人士20%，企業中層管理人員和技術骨幹23%。之後，根據公司法的規定，設立了股東會、董事會（吸收兩個非家族成員進入）、監事會（全部由非家族成員組成）和經理層組成的法人治理結構。這樣做的好處:一是規範了管理機制，各項重大決策由哥倆商量辦，變爲股東會、董事會、監事會、經理分工明確，各負其責，有效制衡的法人治理結構，保證決策的科學性、正確性。二是促進企業管理科學化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎罰分明。通過考評，形成一種自我激勵、催人奮進的'成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，使企業增強了競爭力、創新力和凝聚力。

2、要注重企業繼承人的選拔和培養。

中國家族企業選擇繼承人一般以血緣關係確定，以直系血親爲主，旁系血親爲輔。一般情況下，第一代企業經營者久經風浪，因而處理各種事務，遊刃有餘，得心應手。到了第二代或第三代，由於各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業就很難發展或是毀於一旦。例如王安電腦的悲劇。國外家族企業在傳承問題上的一些經驗對我國家族企業具有借鑑意義。國外一些家族企業的財產繼承人對上一輩的“家當”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創自己的事業，他們追求自由，崇尚個性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾高爾文對他祖父創辦這家世界著名的大公司興趣索然，他現在是華盛頓的一位風險投資家。在中國，在家族企業傳承問題上，要堅持“單親未必壞事”的原則，有效避免“逆向選擇”現象；要克服傳統思想的束縛，突破家業不外傳的侷限，在極力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，拓寬繼承視野，適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時，要解決傳承矛盾的協調機制，及早制定家族企業的傳承計劃，確保家族和諧以及企業傳給後代的持續性。

3、要從經驗管理走向科學管理。

企業管理歷經三個階段：經驗管理，科學管理，文化管理。當企業規模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優越性。但隨着企業的發展，員工的素質，整個企業面對的宏觀及微觀環境發生變化，管理仍然以人治爲主必然遭遇挫折。作爲企業的領導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領導下屬做企業，但是在從事某項事業時，賦予該事業價值的大小，往往決定所從事的事業最終能夠達到的水平。賦予事業的價值越大，事業就做得越大。例如家族企業風雲公司的總經理從塑造企業的價值觀爲本，對風雲公司進行改造，公司的發展提升到一個新的階段，由原來的下屬一家企業發展到2003年的8家，規模、效益和管理都有明顯的提高。

4、要重視企業文化建設。

海爾副總裁曾經介紹說，張瑞敏只做兩件事:一是組織結構，二是企業文化，而且認爲企業文化是企業的靈魂。海爾的擴張主要是一種文化的擴張。收購一個企業不帶一分錢，只派一個總經理，一個會計師，一套海爾的文化，這就是文化擴張。家族企業本身就具有較強的凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來支撐的，並不能保持長久。關鍵是要根據自己的實際情況建設有特色的企業文化，使企業形成一種強大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業的整體目標緊密相關，充分發揮職工的積極性和創造性，使企業真正成爲榮辱與共的命運共同體。

5、努力開展國際化經營，積極參與國際競爭。

在中國加入WTO之後，國家和政府給予家族企業很多優惠條件。如降低家族企業自營進出口的“門檻”，從2001年1月1日起，家族生產企業和科研院所申請自營進出口資格條件與國有、集體企業和科研院執行同等標準。家族企業必須拓寬國際化的視野，樹立外向經營的理念，掌握國際化的規則、注重保護知識產權、瞭解國際貿易慣例、樹立自立自強、公平競爭的觀念，學會充分利用世貿組織規則保護自身合法權益，通過各種渠道加快適應WTO專門人才的培養。

中國是一個非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統文化，這爲家族企業的產生、存在和發展創造了良好的條件，中國民營經濟的發展離不開家族企業。平衡好家族企業的利弊，處理好家族制度和現代企業制度的關係，把握好家族企業職業化管理的趨勢和時機，會早日看到中國家族企業發展成爲世界頂級大企業。