企業建立戰略運作系統

目錄

第一篇：企業建立戰略運作系統第二篇：第三方物流服務商通過一體化的物流服務幫助供應鏈節點企業建立並運作其物流系統第三篇：第三方物流運作系統及其戰略第四篇：淺析我國企業物流運作現狀及戰略發展第五篇：企業戰略管理系統更多相關範文

正文

第一篇：企業建立戰略運作系統

近年來，國內外的管理書籍與企業管理熱點問題都在談論戰略、執行與細節，但是這些理論在企業實際運行過程中沒有真正從企業管理根本上解決問題。究其原因，的確有許多問題值得深思與探討。我們認爲在企業發展戰略規劃的過程中，其競爭的強弱是決定企業能否持續成長的關鍵，而企業發展戰略規劃目標的實現主要依靠是戰略運作系統作爲保障體系。

一、制定符合企業自身的發展戰略規劃是戰略運作系統的前提條件

要想辦好一個企業，並非輕而易舉的事情。企業應首先制訂長遠的戰略規劃，而確定一個遠大的發展目標，其目標應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們纔會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。當然，目標也不能定得太高而脫離實際，否則，企業發展戰略規劃沒有實現目標的可能性，就會事倍功半。最好的辦法是能將總體目標具體化。

要全面系統地分析實現既定目標的有利條件和不利因素，或者說，存在哪些方面的機會與威脅。然後，依據上面的分析，確定實現既定目標的戰略措施和戰略步驟。那些選擇起點高、規模大、投資多、週期較長的行業的商家，因爲面臨的風險也較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認真做好企業長遠戰略規劃工作。如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：（1）確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在於不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成爲指導各部分業務工作的方針和努力的方向。（2）進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是爲客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成爲空中造樓。（3）構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。爲了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。爲此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。（4）設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研製計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。（5）設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在於選擇”。（6）編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。

總之，制定符合企業自身的發展戰略規劃是企業戰略運作系統建立的前提條件。

二、量化細分企業目標是實現戰略目標的有力保障

企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那麼目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中佔有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認爲：“並不是有了工作纔有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化爲目標。如果企業在某個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視，該領域的企業員工也會輕視自己的工作。

有管理人士認爲，企業能否通過目標獲得競爭優勢，主要取決於企業目標陳述的貼切性和清晰性。他之所以強調目標的“貼切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意義上的目標是企業整體的計劃確立後，將其分解細化，落實到全體員工中去，使全體員工圍繞着這個目標去工作。其二，目標的實現不是喊出來的，它還體現着企業對細節處理的能力。也就是如何把整體的目標細化分解，變成各個公司的具體目標，變成每個人的具體工作任務。這就是實施目標時細節管理的體現。

現實中，通過細分目標提高工作效率的企業有很多。青島海爾集團就是一個很好的例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。

做好目標細節的量化並不需要花太大的資本，關鍵在於企業能不能去做。企業必須用心做事，加快培養細節的量化意識，不斷創新目標細節的量化制度。這樣，才能使員工的積極性得到充分發揮，使產品和服務質量得到不斷的改進。

三、建立戰略執行系統是企業戰略運作的核心

目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老闆的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老闆的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老闆的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考覈方法，依靠老闆的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4r管理模式。4r系統的具體構成是：r1（ready-all）

—執行的計劃與預算系統；r2（responsibility）—執行人的崗位職責系統；r3—（review）執行效果的檢查系統和r4—（result）執行結果的考覈系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體內容如下：

1、執行的計劃與預算系統

計劃

與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，並將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層爲單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。

2、執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關係，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什麼職位，這些職位到底是幹什麼的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考覈指標；明確各個崗位的考覈指標；責任書籤訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執行效果的檢查系統

業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立週期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前瞭解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統：“質詢會”使業績跟蹤不只侷限於“彙報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，並提出提高業績的方案。

4、執行結果的考覈系統

通過業績考覈方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，並提拔明星員工，淘汰不及格員工。考覈的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4r系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4r業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動並推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。

四、建立強有力的查覈體系是推進戰略運作系統的銳利武器

人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強調什麼，你就檢查什麼，你不檢查就等於不重視。檢查與考覈是企業管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢查缺乏力度；只考不檢，考覈便失去行使依據。強有力的查覈是推進戰略運作系統的銳利武器。

執行系統的難點在於檢查，因爲它是一個動態的、變量的工作。彈性檢查與檢查中的彈性，常常成爲執行中因細枝末節釀造企業災難的護身符。

企業傳統的做法總是安排佈置得多、檢查落實得少；突擊性檢查得多、日常性檢查得少；口頭要求得多、實際落實得少；表面嚴格的多、具體過硬的少。檢查的隨意性成爲“表面文章”的典型代表。不檢查、不督促，就難以保證有效的執行力。

加大核查力度，實際上就是推進了執行力，提高企業和員工的執行力，一個重大措施就是：考覈監控與獎懲機制。任何事情，沒有了監控與考覈，都會不了了之，這是人類的惰性使然，因爲懶惰是人的天性。但是事業和企業要發展成功，就必須克服惰性，其中非常重要的一個方法就是加強監控與考覈，並且運用好獎懲機制進行導向。

嚴格的工作考覈檢查制度與獎優懲劣相結合，能充分調動員工的工作熱情。通用電氣公司對每個員工的考覈是經常性、制度性的。每年初，公司包括總經理在內的每個人都要制訂目標工作計劃，確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經主管經理審批並與本人協商確認後予以執行。

每3個月進行一次小結，覈查執行情況，並由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底作總結考覈，先由本人填寫總結表，按公司統一考覈標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數，交主管經理評審。主管經理根據職員表現情況確定其等級，並寫出評價報告，對評爲傑出的人物還要附上其貢獻和成果報告，並提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。員工的評價報告要經本人複閱鑑字，然後由上一級經理批准。中層以上報告和使用建議要由上一級人事部門經理和集團副總經理批准。通用電氣公司每年修訂前一次的考覈標準，使之逐步完善合理。通用電氣公司的經理們從長期的實踐中，深深地懂得了加大核查力，實際上就是推進了執行力，這種核查制度是企業成功的最有效的保證。檢查評審不僅用於企業管理，而且適用於一切需要管理的團體、機構，是保持機構效率和提高執行力的重要措施。在企業管理中，上級對下級要進行定期和不定期的查覈，這種查覈不應該是走馬觀花、搞形式主義，而是要實實在在地解決問題。但在管理實踐中，有些管理者只注重佈置工作，不重視監督檢查，有的雖然也有檢查考覈，但往往流於形式，這樣根本不能保證決策的貫徹執行。監督和檢查，是一個企業真正把執行落到實處的最關鍵的一環。從某種意義上說，加大查覈力，實際上就是推進了執行力。

五、選拔合適的人到恰當的崗位是建立戰略運作系統的基礎

有效發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執行力與戰略運作系統的重要途徑之一。

企業的人才有時就像企業生產產品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業的需要。讓合適的人做合適的事，才能突出有效執行的能力，否則就很難達到目的。我們知道，執行力是有界限的，某人在某方面表現很好並不表明他也勝任另一工作。比如：一個工程師在開發新產品上卓有成就，但他並不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對於如何開發新產品卻一竅不通。同樣道理，正如我們不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽；不能讓醫學家去當藥品銷售商一樣。我們不能因某人在某個行業的名氣、地位就認爲他能做好另一專業的工作。這個道理對任何行業錄用人才都是適用的。所以，企業在選聘人才時，應考慮其執行力是否與職位的要求相匹配。只有選擇適合職位要求的人才才能爲企業創造價值。管理者用人不是抓住一個是一個，關鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來的人就會成爲管理者的包袱。傑克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當的人。” 大部分管理者的成功，都在於他們能夠讓合適的人做合適的事。能找到擁有執行能力的人。

如何提高執行力，其關鍵的一點是找到合適的人，併發揮其潛能：執行的首要問題實際上是人的問題，因爲最終是人在執行企業的策略。卓越的企業領導人所做的第一步不是決定去哪裏，而是決定哪些人去。他們首先選合適的人上車，請不合適的人下車，然後將合適的人安排到合適的位置上。不管環境多麼困難，他們都遵從這樣的原則：首先是選人，然後才確定戰略方向。

讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新的戰略更重要，這個宗旨適合於任何一個企業。執行的過程就等於下一盤棋，要儘量發揮人才的資源優勢和潛力，找到最合適的人，並把他放在最合適的位置上，把任務向他交代清晰，就可以做到最好。

第二篇：第三方物流服務商通過一體化的物流服務幫助供應鏈節點企業建立並運作其物流系統

第三方物流服務商通過一體化的物流服務幫助供應鏈節點企業建立並運作其物流系統、優化其物流管理戰略，從而降低整個供應鏈的物流成本以更好地適應市場需求的變化，從而提高供應鏈的競爭力。

1.重新確定物流的功能定位

消費市場顧客需求已從少品種、大批量、少批次、長週期轉變爲多品種、小批量、多批次、短週期。爲了適應顧客需求的這一重大變化，流通渠道就要發生變化。因此，物流業的功能就應當定位在爲整個供應鏈提供專業化、一體化的物流服務。

2.建立專業的第三方物流企業

原有的運輸、倉儲企業不能只是停留在傳統的、單一的物流服務的某個功能上，而應當全面拓展自身的業務範圍，在委託方物流需求的推動下，爲其提供以合同爲約束、以結盟爲基礎的、系列化、個性化、信息化的物流服務。第三方物流企業的業務範圍應當涵蓋物流活動的組織、協調和管理、物流系統的設計、物流全程的信息蒐集管理等。

3.加強信息化建設

供應鏈信息化建設是供應鏈企業針對環境帶來的挑戰而做出的基於信息技術的解決方案。整個供應鏈是由多個不同性質的企業構成的，合理地組織供應鏈上的物流活動對於提高真個供應鏈的運作效率起到非常重要的作用。物流系統的信息化建設就是要在信息系統的支撐下，充分整合供應鏈各企業的數據、知識等資源實現整個供應鏈的物流信息共享，把供應鏈上各個企業的物流運作綜合起來，加強供應鏈的整體實力。第三方物流要求與供應鏈所有企業之間實現信息共享，這樣才能真正節約物流成本而提高供應鏈的整體競爭力。

供應鏈整合是由一傢俱有核心競爭力的公司爲主導，聯合其他具有互補性的公司而形成的一個整體，第三方物流通常在其中擔當輔助者的作用，利用自己在倉儲、運輸、信息管理等方面的優勢讓整條供應鏈更具競爭力。其作用主要有

1、減低供應鏈成本

2、作爲供應商與廠商的紐帶或消費者與廠商的紐帶

3、使核心公司將其更多精力投入到核心競爭力上

4、提高顧客滿意水平

第三篇：第三方物流運作系統及其戰略

思想決定高度，行動創造價值！

第三方物流運作系統及其戰略

一、第三方物流運作系統概述

第三方物流運作系統是一個由不同利益主體組織、調度各種軟件資源（如規章條例、合同、制度、知識技能等）和硬件資源（如運輸設備、搬運裝卸機械、倉庫、機場、車站、道路、網絡設施等），在一定的外部環境中進行物流活動的“人—機系統”。系統整體運作效果是由內外各種因素相互作用決定。工商企業首先決定物流自營還是外包：物流如果不構成企業核心能力但又非常重要，就可外包給運作水平更高的第三方經營。工商企業往往會根據硬件設施、價格、業務範圍、服務水平、發展潛力及信譽狀況等多項指標評價、優選物流服務商，與之結盟，並通過確立合理的運行機制保障這種委託代理關係長期、高效進行。在目前經濟轉型時期經營的第三方物流企業普遍具有“兩面性”：一方面，爲了適應激烈的市場競爭，而自覺學習，不斷改進服務質量甚至千方百計利用其它組織的資源以滿足顧客複雜多變的需要；另一方面，在監督不利的情況下，它可能會利用隱祕信息進行損害委託方利益的行動，其機會主義行爲還可能敗壞委託方在消費者心目中的形象。正是它的這種侷限性，決定了社會需要這樣一個組織——不但有能力向第三方物流企業提供所需卻不具備的資源，而且有能力監管整個物流聯盟按既定規則運作。這就是第四方物流承擔的職能。第四方物流組織可能是一個由許多第三方物流企業和一些不直接從事物流運作的諮詢企業、物流設備設施出租企業等集結而成的虛擬企業，也可能是由某個第三方物流企業發展壯大兼併重組其它相關企業後演化成的。當然，一個理性的工商企業還會全面翔實地考察外部環境（包括政治法律環境、地理交通環境、市場流通環境、技術環境、人文環境等）狀況，分析政府部門政策、規章的影響，分析政府人員行爲，選擇推行第三方物流戰略的有利時機。總之，推行第三方物流戰略的過程實際上是工商企業根據所掌握的不完全信息與第三方物流企業、第四方物流組織、政府部門和外部環境進行的一場博弈。

二、阻礙我國工商企業推行第三方物流戰略的原因分析只根據個別因素就盲目推行或排斥第三方物流，而不是在完整、準確地把握整個系統結構的基礎上考察各方行爲的關聯性，因而不能以動態聯繫的思維去挖掘造成問題的深層次原因，這正是我國許多工商企業的通病。

首先，有的企業未能認識到不恰當的物流決策會削弱企業的核心競爭力甚至架空企業的權力。一個突出表現是盲目擴大外包業務範圍，而對外包決策的戰略價值及可能會造成的一系列後果缺乏清醒認識。它們不能找到一種有效方法，確定哪些物流活動需要自營以加強控制力，哪些物流活動選擇外包會更利於企業整體運作水平的提高。或許它們只是由於無法管理好自己的物流活動而選擇外包，並不瞭解物流管理失控的真正原因，這常常使它們陷入無法與物流服務商進行有效溝通的尷尬境地。[1]另一個極端的表現是頑固堅持自營而排斥外包，因爲它們認爲自

己擁有自營物流所需的硬件設施和經驗。其實這種看法非常粗淺：決策者是否從獲取長期競爭優勢的高度去權衡過自營和外包總成本的高低與服務水平的優劣；是否全面、準確地考評過物流在整個價值鏈中的地位並思索過物流是否值得作爲企業的核心能力來培養；決策者不願忍受外包帶來企業運作暫時動盪，倒可以忍受本位主義作風嚴重的各部門低效率地工作以換取四平八穩，這樣以妥協換來的穩定意義何在；決策者主觀上是不是過於誇大了外包風險。企業這些認識上的根本缺陷常常被其它博弈方利用來要挾企業。[2]

其次，有的企業組建物流聯盟時很盲目，對第三方物流運作的複雜性、風險性缺乏清醒認識。它們的經營思想充滿許多浮躁、狹隘和主觀主義的東西，這使得結成的聯盟是低效、脆弱、高風險的，往往以失敗收場。比如：在聯盟醞釀期它們常常不是按照一整套科學的指標體系來選擇最佳合作伙伴，而是代之以人情關係的親疏；在聯盟運作過程中往往只是從表面看到結盟帶來的直接好處，而對於已經滋生蔓延並緩慢發展的某些不利因素卻麻痹大意，並且沒有認真考慮過以一套合理的機制保證高效運作的長期性；在聯盟出現挫折時有些企業不是考慮如何採取恰當方式與對方溝通協商以共渡難關，而是隻顧自身得失，甚至企圖把災禍轉嫁給盟友；在聯盟被迫解體時很多企業束手無策、惶恐不安，而不能及時拿出一套周全的可最大限度保護自己利益的策略。其失敗的主要原因很多時候還不是諸多不可控的外部因素，而在於企業自身短視、自利的根本弱點，以及缺乏充分預計各種可能出現的情況並基於此制定全面戰略規劃的能力。

第三，有的企業對第四方物流組織的戰略價值認識不足，沒有充分考慮其對供應鏈運作的重要影響。它們以爲物流業務外包給第三方以後再如何經營，那已是第三方企業的事，殊不知完美的物流離不開第四方物流的支持。在第三方物流企業綜合服務實力還不夠強大時，它還需藉助其它組織的資源（如管理知識技能、信息資源、集成技術、硬件設施等），才能高質量地達到顧客的物流要求。更爲重要的是，第四方物流還可以提供全面的供應鏈解決方案以保證供應鏈各環節協同運作。遺憾的是，在很多物流聯盟中它並沒有獲得應有的地位。[3]

第四，許多企業在推行第三方物流戰略時對外部環境的定位不夠準確，它們沒能深刻理解其“雙刃劍”的作用。環境也是“人性化”的，人們決策時也在與其博弈。機遇與挑戰往往隱藏於各種現象背後，只有仔細揣度各種信息，辯明真象與假象，才能從中篩選出有價值的東西，從而爲捕獲機遇創造有利條件。但如果考慮問題粗枝大葉，用一知半解代替對外界周密、翔實的調查研究，就不能及時準確把握各種動向，就會錯失良機而陷入危機之中。筆者歸納了以下一些關於我國第三方物流運作所處外部環境的特點，這或許是許多企業沒有全面認識到的：

（1）國企通過改制逐步成爲市場主體，其它所有制企業通過改組、改制迅速成長，物流發展有了良好的微觀基礎；

（2）物流基礎設施建設發展迅猛，但其發展速度、現代化程度、使用效益還明顯跟不上國民經濟發展需要，中西部地區形勢尤甚；

（3）發展現代物流已被列入各級政府部門的發展綱要、戰略決策之中，但正式的全國物流法尚未出臺；

（4）高水平的物流企業不僅數量少，而且多集中分佈於沿海發達地區；多數物流企業業務範圍單一狹窄，綜合實力較差，這是導致第三方物流需求嚴重不足的重要原因之一；

（5）市場機制不健全，信用水平不高，流通秩序比較混亂，各利益主體行爲常常不規範；

（6）我國學者對物流發展史、物流內涵等做了大量研究，但對物流基礎理論、物流子系統之間的關係特別是工商企業微觀物流以及物流信息系統的研究還遠遠不夠；全國還沒有一個跨行業、跨系統的物流研究管理機構；物流教育培訓還非常落後，專業物流人才匱乏；

（7）中國對世界經濟的依存度在逐步加大，物流產業已經對外開放並將捲入更爲激烈的國際競爭中，機遇與挑戰並存；

（8）物流技術現代化進程迅速推進，但與發達國家相比仍有較大差距；

（9）國家重大戰略部署（如經濟增長方式轉變、西部大開發、加入wto），有助於物流成爲新的經濟增長點；

（10）條塊分割，政出多門的流通體制仍然存在，發展物流所需的制度體系尚不健全。

綜上所述，筆者以爲現在應該是工商企業全面反思自身思想與行爲的時候了。的確，對於許多不利又不可控的外部因素企業無能爲力，但全面、客觀地認識內外各種因素的作用，逐步摸清其作用規律，並相應採取控制策略或“趨利避害”策略卻是許多企業應該做卻沒有做好的事。

三、我國工商企業推行第三方物流戰略的建議

工商企業推行第三方物流戰略，總體原則應該是在整體把握第三方物流運作系統各種聯繫及其動態發展過程的前提下，在深刻理解時代發展趨勢、現實國情和自身情況的基礎上，選擇有利時機，有計劃、有步驟地進行。基於此，筆者建議我國工商企業推行第三方物流採取以下措施：

第一，審時度勢，未雨綢繆。新經濟時代的特徵是信息網絡化、經濟全球化、知識產業化。在新世紀裏，能否始終一貫地以高質量、高附加值的產品和特色服務及時響應顧客快速多變、複雜多樣的需求，能否以敏銳的洞察力和卓越的協同運作應對各種不確定性因素，決定了工商企業在市場競爭中的命運。這種緊迫感隨着我國正式加入wto 變得越來越強烈了。加入wto後， 整體實力相對弱小的中國企業不能再靠高關稅、進口許可證及其它行政干預措施獲得競爭優勢，而必須按照國際貿易統一準則與監督機制與實力雄厚的跨國公司進行公平競爭。目前，已有一些實力雄厚的外資物流企業（如馬士基、美國聯合包裹運送服務公司、美集物流、fedex等）涌入中國市場， 今後肯定還會有更多的跨國物流公司介入，中國物流市場的競爭已經日漸升溫並將日益激烈、殘酷。所以，中國工商企業和物流企業應該非常珍惜入世後這幾年黃金般的過渡期，紮紮實實做好打硬仗前的準備工作（也是實施第三方物流戰略所需的基礎條件），努力提高競爭力。準備工作主要有：建立現代企業制度，改革經營機制；深入研究國際市場形勢，精心營造比較優勢，積極參與國際物資流通；建立企業創新體系；實施企業再造工程；加大

人才培訓開發力度；認真學習總協定規則和國際商法等。

第二，量體裁衣，量力而行。我國工商企業是否選擇第三方物流，採用何種形式外包物流以及物流外包業務範圍的確定，很大程度上是依據其綜合實力與經營特點而定的。第三方物流並不一定是企業的必然選擇，物流外包的形式也多種多樣。有時投資進行自身物流系統改造可能是一種明智的選擇，但這樣做的條件是：企業自營物流具有顯著的規模收益且有很強實力；物流鏈稍有動盪就會對整個業務流程或市場領先地位造成顯著不良影響；企業向社會物流轉向的成本太高。完全外包適用於以下情況：企業利用其它組織力量能明顯降低物流成本；雖然物流成本上升但運作總成本下降且整體運作質量明顯得到改善；企業多年從事專業化經營而沒有經營物流，缺乏物流經營的基本經驗；資金單薄的中小型企業和新建企業也不宜自營物流。[4 ]物流外包的形式除完全外包外，還有部分外包與部分改造相結合——工商企業對基礎較好的物流環節改造提升，同時以高效率的社會專業性的物流服務取代某些低效的自營業務；物流系統接管——第三方物流企業購買或者承包工商企業物流系統並可能繼續僱傭原企業員工；物流系統剝離——工商企業成立獨立的物流子公司並允許其承擔其它企業的物流業務；物流業務管理外包——工商企業擁有物流設施的產權，將管理職能外包出去。[5]

第三，伺機而動，趨利避害。工商企業必須從戰略高度權衡推行第三方物流戰略的預期總收益與預期總成本。系統中各主體的行爲或者外部形勢發生變化，會直接或間接引起收益與成本變動。因此，企業需要隨時關注系統中各主體行爲顯著或細微的變化，及時準確甄別、利用各種信息，精心選擇行動時機。時機選擇恰當，企業可獲得戰略優勢；時機把握不準，企業則陷於被動境地。比如：工商企業如果估計到在一定時期內某個物流企業的服務水平不能達到自己生產經營的要求，或其制定的物流服務價格比自營成本還高，或者因其信用等級太低而使預期違約風險很大，或者其活動能力有限而無法在那些地方保護主義嚴重的地區有效開展業務，那麼貿然選擇外包企業的命運就如同“波濤洶涌的大海中的一條小船，隨時可能被風浪吞沒”。如果企業預計到迅速推行外包有利於企業在將來獲得更大的戰略利益（如以優質的產品加卓越的物流服務可以獲得更多市場份額），那麼不失時機搶先行動就可能是上策，即使忍受暫時的經營效益下滑的困難也值得。當然企業不應該守株待兔，而應該積極與合作伙伴協同工作，改造不利條件。所以，工商企業應以一套科學的評估方法對預期的總收益與總成本進行權衡比較，恰當地選擇時機，分階段外包不同重要度的物流業務。

第四，流程再造，集成管理。成功的第三方物流建立在聯盟各方合理分工與密切合作的基礎上。因此，企業需要基於供應鏈進行流程再造，對物流活動諸環節進行綜合集成。一個工商企業不可能控制所有物流環節，但只有全面瞭解了各環節的運作情況，纔可能對合作夥伴真實的工作績效進行準確考評，纔可能與合作伙伴進行有效溝通，也纔可能有效防範因信息不對稱產生的於己不利的欺詐行爲。流程再造、集成管理，首先要求建立遍及整個第三方物流運作系統的信息網絡，這是物流現代化的技術基礎。實力雄厚的企業可在物流活動中廣泛運用固定通訊、移動通訊、全球定位系統和智能運輸系統等先進的電信技術；應該基於整

個第三方物流運作系統全盤統籌企業內聯網與電子商務系統（b to b/b to c/b to g）建設，實現不同地域的倉庫、碼頭、機場、集散中心與用戶之間信息快速、準確傳遞，實現訂貨管理、運輸管理、倉儲管理、配送管理、成本管理等電子化處理。實力偏弱、資金不足的企業應首先做到努力實現物流合理化，做好基礎工作（如健全崗位責任制，準確覈定物資消耗定額與儲備定額，做好企業內部物流培訓教育工作，認真做好客戶檔案分類、整理工作等），然後再逐步實現技術現代化。其次，建立包括第三方物流運作系統各方參加的物流聯盟，這是物流現代化的組織基礎。其中關鍵工作是確立規定各方權利義務的共同綱領。

（1）政府部門的職責應該定位於爲第三方物流推行創造良好的外部環境。具體工作包括：儘快制定正式的物流法；加大物流基礎設施投資力度同時引導形成多方融資體系興辦物流；扶持信息產業發展；優化區域經濟結構並扶持民族物流產業發展；嚴格整頓市場秩序；組織籌建經理人市場；嚴格規範政府官員行爲，嚴懲地方保護主義和政府官員的腐敗行爲；制定政府物流工作績效考覈辦法，賦予民間企業以評價政府官員政績的權利。

（2）工商企業和物流企業應通過合併、剔除、重排、 簡化等手段，改造整個供應鏈的物流、信息流、資金流等流程；進行物流組織結構再設計，建立正式的“扁平化”的物流組織（指工商企業），重新排定工作崗位，精簡富餘人員；還應在企業中大力提倡團隊精神和人本主義管理思想，建立學習機制，以提高員工物流理論水平、實踐能力和敬業精神。

（3）第四方物流組織的核心能力在於提供領先的物流技術，或提供互補性資源，或提供供應鏈管理和解決方案、全球擴展方案等，因此它們需要建立創新機制、學習機制和市場驅動型經營機制，才能真正勝任“聯盟總管”或“領先的物流提供商”的角色；它們還可通過資產併購或虛擬聯盟等方式，實現資源有效整合，提高綜合實力。[3]「參考文獻」

[1]張巍，李靜芳。企業物流外包決策[eb/ol].中國物流網，

第四篇：淺析我國企業物流運作現狀及戰略發展

淺析我國企業物流運作現狀及戰略發展

摘要：我國加入了wto市場競爭更加激烈。提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恆的主題。本文對照世界發達國家或地區企業物流的運作模式和中國企業物流的現狀，提出了中國企業物流的發展戰略。 關鍵詞：企業物流、運作模式、供應鏈管理、發

摘要： 我國 加入了wto市場競爭更加激烈。提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恆的主題。本文對照世界發達國家或地區企業物流的運作模式和中國企業物流的現狀，提出了中國企業物流的發展戰略。

關鍵詞：企業物流、運作模式、供應鏈管理、發展戰略

隨着市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫。爲了以較低的交付成本、更好的物流服務在國內、國際市場中贏得競爭優勢，物流戰略越來越成爲企業總體戰略中不可分割的組成部分。

一、中國企業物流的運作現狀

1、物流研究缺乏綜合性，物流理論研究的兩大領域———物資流通和交通系統，不論是物流戰略規劃還是物流經營管理理論的研究，都從研究者固有的立場和視角出發，片面地強調某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。直到2014年4月， 物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》才正式發佈。對於適合 國情的物流理論尚缺乏深入研究，同時部分理論研究與實踐嚴重脫節，理論成果的可操作性不強。

2、企業物流的管理手段落後，在企業物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對edi、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用。

3、企業缺乏“第三利潤源”的理念，世紀六七十年代，發達國家的企業大都把競爭焦點放在生產領域，千方百計地降低物質資源消耗，獲取企業的“第一利潤源泉”，千方百計提高勞動生產率獲取企業的“第二利潤源泉”。進入20世紀70年代以後，生產企業把提高經濟效益、增強競爭力的焦點從生產領域開始轉向非生產領域，包括採購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售後服務等物資流通活動以及有關的信息活動。但中國企業缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念，沒有將物流看成爲優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置於附屬地位，大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、採購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。

4、企業缺乏協同競爭的理念，在“經濟全球化”、“物流無國界”，市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的環境下，美國的企業在與日本企業競爭時，尚感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略——企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，並在全球範圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。 我國 在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在覈心業務上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式外包。

二、中國企業物流的發展戰略

1、加強物流學科建設，加快人才培養，據中國物流與採購聯合會統計，2014年物流本

科教育方面， 我國 以專業的形式出現或者是以專業方向的形式出現的大學至少有40所；有50多所高校開設了交通運輸和交通工程、電子商務專業等與物流相關的專業。一些高校已經意識到了物流人才緊缺的現狀並開始學習發達國家的先進物流教育經驗，物流研究機構也相應出現，這一切已經成爲物流專業人才和學科體系的支撐，但進一步加強物流學科建設，解決理論和實際結合問題，加快人才培養，仍是 我國 高等教育物流專業建設的當務之急。

2、加快物流標準的制定，建立全國物流標準化技術委員會，對物流標準化問題進行統一協調、規劃、管理。物流標準化是以物流爲一個大系統，制定系統內部物流設施、機械裝備、專用工具等的技術標準，包裝、倉儲、裝卸、運輸等各類作業標準以及作爲現代物流突出特徵的物流信息標準，形成全國以及和國際接軌的標準化體系。

3、創造現代物流發展的良好環境，中國企業要按市場規律構築適合自己的一體化物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府要加強和完善物流法律、法規建設；應採取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等；要爲物流企業、物流服務企業在跨地區經營的工商登記、辦理證照、統一納稅、交通管制、進出口貨物查驗通關等方面創造良好的經營環境；要扶持、引導物流企業、物流服務企業引進先進裝備，改善物流設施，進而提高物流績效和物流服務水平；要積極鼓勵和扶持有一定基礎的大型貨運企業或儲運企業完善服務功能，實現向物流服務企業的轉變，推動第三方物流服務市場的形成；要健全社會保障和就業機制，促進生產性和流通性等企業更多地使用社會化物流，既提高經濟效益又提高社會效益。

4、加快物流基礎設施的建設，加快綜合物流中心的建設，是提高物流綜合效益的核心。大型綜合物流中心，是指多功能、高層次、集散功能強、輻射範圍廣的社會化物流中心。發達國家的經驗表明，綜合物流中心在地區經濟發展中極具重要作用。加快物流基礎設施建設關鍵在於資金的籌集，企業除調集自有資金外，重點要引入市場競爭機制，堅持“誰投資，誰受益”的原則，以多種方法吸納資金。

5、積極使用高科技物流設備，改善物流管理技術，在積極發展物流的同時，應大力推廣計算機、信息技術，發展專用車輛、先進的裝卸、倉儲技術等。引進國外物流管理技術，有助於我們破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的擴張及對本部門的壟斷保護等方面落後的觀念，從而縮小 我國 物流業與現代物流的差距。

6、提高服務質量，樹立良好信譽，質量是企業的生命，是企業可持續發展的重要因素。經營信譽是企業寶貴的無形資產。物流企業要向管理要效益，在員工中牢固樹立用戶至上的經營觀(敬請期待好文網更好文章)念，建立一套嚴格的業務規則和制度，在抓好內部機制管理，提高服務質量的同時，物流企業要特別注意樹立經營信譽，擴大在社會中的影響。

7、企業要構築一體化物流戰略，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈纔有可能取得競爭的主動權。在激烈的市場競爭中，企業必須將物流活動納入系統化的統一管理，一體化物流既提高顧客服務水平又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但是並不是每個企業都成立物流服務部或物流子公司，只有那些物流活動具有相當規模的企業，纔有必要成立物流服務部或物流子公司。但對於新成立的企業，就應該將精力集中在自己的核心業務上，將物流給第三方經營。而對於一些大規模的製造企業來說，要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考。所以在不需多大投資的情況下，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。

第五篇：企業戰略管理系統

企業戰略管理系統

出自 mba智庫百科()

企業戰略管理系統(strategic enterprise management systems),戰略管理系統(strategic management systems)

目錄

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1 什麼是戰略管理系統

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什麼是戰略管理系統

戰略管理系統是指企業按照戰略管理過程的要求而設立的戰略管理組織、機構、制度等的總稱。一個戰略管理系統的規範性程度隨企業的不同而不同。規範性包括系統在成員組成、職責、權力以及自由處置權等方面的明確程度。企業的規模和企業所處的發展階段主要決定着戰略管理系統的規範性。明茨博格認爲小型企業可以採用“企業家戰略管理系統模式”這種模式中對戰略評價是非常不規範的，憑直覺進行，並且在範圍上是很有限的；另一種是“計劃性模式”，這種模式對戰略的評價是一個範圍很廣泛的、規範的和具有多層性的戰略管理系統，適合於大型企業。

大型企業和小型企業在採取上述模式時在很多的方面是不同的。計劃性模式的權力來源是管理者，企業家模式的權力來源是企業家；計劃性模式的組織環境是可預測的和穩定的，企業家模式的組織環境是屈服的；計劃性模式的組織所處階段是大型的，企業家模式的組織所處階段是年輕的或小型的，強有力的領導。另外計劃性模式和企業家模式在決策動機、組織目標、決策的連續性、模式的靈活性、行動幅度和方向的明確性也有很大的不同。

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影響戰略管理系統設計的因素

戰略管理的規範性研究：

在戰略管理過程中，究竟需要一個戰略管理系統具有多大程度的規範性，這是由許多因素所決定的。

一、斯坦納認爲，這些決定因素包括：

組織的規模、占主導地位的管理風格、企業環境和生產過程的複雜程度、企業面臨問題的實質以及計劃系統的目的等。表1-3列出了這些因素對戰略管理系統規範性的影響方向。

從表1中可以看出：

其中一些因素可導致非常鬆散和欠規範的戰略管理系統，而另一些因素造就出非常正式的戰略管理系統。

設計一個合適的戰略管理系統不僅是一個科學問題，而且也是一個藝術問題。

戰略管理系統的規範性通常與兩個因素有非常大的關係：

---企業的規模

---企業所處的發展階段。

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戰略管理系統設計的模式

設計一個正規的戰略管理系統，一般有下列四種模式可供選擇：

1.自上而下的模式 這種模式最顯著的特點：是企業的高層管理決定整個企業的經營方向，並對各個事業部或各個部門提出如何達到這一方向的具體指導。這樣，企業的高層管理人員可以集中精力去思考經營方向，制定達到的戰略目標和可以貫徹實施的戰略。不足之處是，企業高層管理可能會因爲沒有經過深思熟慮，對下層各個部門或事業部不能給出詳盡的指導；而且有可能由於指揮不當而打亂了企業目前所執行的計劃。此外，各個事業部的管理人員也可能會感到這種自上而下的指導對他們是一種約束。

2.自下而上的模式 企業總部需要的信息有：

主要的機會與威脅；主要目標；實現目標的戰略、關於銷售額、利潤額、所要達到的市場佔有率以及資金需求等的數據；一定時期所需要的員工數量等。在各個事業部遞交計劃後，企業高層管理人員對此加以檢查與平衡，然後給予確認。這種模式的優點：是企業高層管理人員對事業部沒有具體的指導，這樣各個事業部會感到計劃中的約束較少，從而能夠提出更加完善的戰略計劃；同時也給各個事業部提供了制定戰略計劃的學習機會。這種模式的不足之處是，有些習慣於自上而下指導方式的事業部管理人員會感到無所適從，從而影響企業戰略計劃的完整性。

3.上下結合的模式 所謂上下結合：是指在制定計劃的過程中，不僅總部和各個事業部的直線管理人員經常聯繫和對話，而且總部和各個事業部的職能管理人員也參與計劃制定活動。

--企業高層管理人員：對各個事業部提出指導原則，但這些指導原則是粗線條的，它允許各個事業部在制定它們自己的戰略計劃時有很大的自由度和靈活性。

--高層管理人員：在與事業部經理們的對話中確定出企業基本的戰略目標和戰略。

--企業總部與各個事業部的參謀輔助人員：在一起討論制定計劃手冊中的變化，計劃過程中所使用的數據等，並向經理人員推薦適當的戰略。上下結合模式多爲大型的分權制企業所採用，它的最大特點是可以產生較好的協調效果。從而，企業可以用較少的時間和精力形成更具有創造性計劃。

4.小組計劃模式這種模式是企業的總經理與其他高層管理人員組成一個計劃小組，由總經理負責，定期地共同處理企業所面臨的問題。這個小組的工作內容與成員構成具有很大的靈活性，可以因企業所遇問題的不同而採取各異的措施。小型的集權制企業多樂於採用這種模式，有的大型的集權制企業也可能採取這種模式。在企業中，如果總經理與計劃小組中的成員有良好的人際關係，這種模式可以有很大的成效。另一方面，如果總經理過分注意個人的權威並威脅着直線和職能管理人員，則不可能取得良好的效果。

明茨博格（mintzberg）認爲，一些企業，尤其是小型企業可能採取“企業家戰略管理系統模式”（entrepreneurial mode）。

在這種模式中，對戰略的評價是非常不規範的，憑直覺進行，並且在範圍上是有限的。在另一極端，對戰略的評價是一個範圍廣泛的、規範的和具有多層性的戰略管理系統的一個部分。

這種戰略管理系統模式被稱爲“計劃性模式”（planning mode）,它通常被大型企業所採用。處於上述兩種極端模式之間的第三種戰略管理系統就是“適應性模式”(adaptive mode)。在這種模式中，企業所鑑別出的和評價的替代戰略方案，與當前戰略有極大的相似性。一般說來，中型企業在相對穩定的環境中大都採取這種模式。

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戰略管理系統的建立

建立戰略管理系統的第一步 , 是在企業各級管理人員中樹立戰略管理的思維和意識 , 進而建立上至最高管理層 , 下至海外基層營運單位的戰略管理系統 , 制定包含目標確定、方案選擇和評估、方案實施、 追蹤和反饋、方案修改和目標達成等步驟的戰略決策程序 , 並落實到企業的各級機構 , 結合激勵機制保證程序的順利實施。在執行過程中公司還要對管理人員進行設計戰略規劃和制定實施方法的培訓。

戰略管理是保證企業沿着正確的發展方向前進的系統工程 , 它指導經營、生產、財務管理和資本經營、研究發展、資源配置、人力資源發展、信息系統建設等專項企業管理工作的策略和戰術的制定和執行 , 並促使管理系統按戰略發展的需要不斷升級。戰略決策程序貫穿企業各級別、各專業 , 決策內容涉及企業的各項技術和管理工作。完備的決策系統對於內外部環境進行持續監控和動態分析 , 不但能使計劃趕上變化 , 而且可以有效地進行前瞻性決策 , 管理變化 , 領導變化。

企業戰略管理系統的建設是一項長期的、持續性的工作 , 在管理文化轉變上要下大工夫 , 在決策系統的建設和決策程序的制定方面需要做深入細緻的工作。 戰略管理系統的建設不能以搞運動的方式進行 , 無計劃、無目標 , 虎頭蛇尾 ；沒有決策系統和管理文化支撐的戰略管理規劃很可能流於表面文章 , 不能落實和執行 , 也難以根據經營環境的變化進行有效調整。因此 , 企業戰略管理系統建設的成功在很大程度上取決於企業管理層是否有戰略管理的理念 , 是否有決心通過企業結構和工作系統的革新來實現這一理念。所以 , 理順決策主體的內部關係 , 建立科學管理制度 , 保證決策層的領導素質是戰略管理能否成功的關鍵。

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