“五問”大討論活動自我剖析

按照《關於開展“五問”大討論活動的通知》要求，結合自身思想和工作實際進行了盤點、檢視，現報告如下，不足之處，請各位領導批評指正。

一、對照檢查

（一）“心中是否有大局？”方面，我覺得在組織部工作10餘年，能夠做到精心於本職工作，重點能夠協同配合其他人完成部門的重點工作，能夠按照領導要求不折不扣的完成好各項任務。

存在不足：很多還是侷限於自我工作，工作思考的深度不夠，尤其是目前西部公司面臨的問題，有時候會覺得這是煤電集團領導、部門領導考慮的問題，和我本人沒有關係，沒有結合崗位去思考，作爲組織人才崗如何去做沒有深度思考。

（二）“心中是否有原則？”方面，能夠做到講政治，堅持黨的原則，遵守集團公司、公司集團組織人事紀律和各項規章制度，唯賢是舉，嚴格審查擬任用幹部人選資格條件，如實彙報，堅決維護組織人事工作的嚴肅性。

存在不足：在安全嚴管方面思考的不多，總覺得安全生產和自身崗位沒有關係，實際上安全三基、幹部作風等都是和安全生產緊密相關的。尤其是安全三基，一個是班隊長建設，和職工素質都是和崗位有關係的，思考不夠深入。總結起來還是理想信念的問題，還是調入公司集團後，思想上沒有上升到和黨委同樣的高度，沒有真正的以主人翁的態度去考慮問題。

（三）“心中是否有工作？”方面，能夠做到不推不拖、不等不靠，盡責擔當，認真完成領導交辦的各種工作。首先改革後牽頭完成了相關制度的制訂、修訂；二是按照集團和公司改革後的新辦法，探索嘗試先從公司機關開始，從資深主管、高級主管開始組織公開競聘；三是分層級、分專業建立了公司集團中層後備人才庫，共46人列爲後備人才。

存在不足：工作前瞻性、計劃性不強，領導過問時，臨時思考，決策不成熟、倉促決策。這就是機關7種病之一，尤其是作爲組織人才崗，有時領導問到個別幹部作風表現時不能鮮明的表明態度，主要是對幹部的日常工作情況瞭解不深，沒有方法措施。思想根源還是工作不紮實，努力不夠。

（四）“心中是否有問題？”方面，人才管理工作的危機意識、創新意識有待進一步提升。有時也會積極思考，但是措施和辦法不多，創新的思考問題方式不足。從公司集團的產業發展看，新產業的人才儲備明顯不足，不能適應未來發展的需要，下一步要從人才引進、選拔遴選、評價、激勵、培養使用等各方面進行機制創新，激發人才更大的活力和潛能。

（五）“心中是否有職工？”方面，能夠做到積極幫助基層解疑答惑，對基層提出的問題，能夠結合自身在礦的工作經歷，給予解答、參考，不能解釋的，提交部門集體決策。

存在問題：對二級單位人力資源部門系統性、深入指導的還不夠，從二級單位上報的材料看，還存在這樣那樣的問題，需要進一步加強對二級單位的業務指導。另外由於去年剛到公司集團，雖然也主動深入二級公司進行調研、座談，但對基層實際瞭解的還不夠全面，與基層溝通交流的深度不夠。對於一些管內工作，有時只滿足於“安排下去”，在過程控制、督查督辦方面力度不夠，未能完全做到盯住不放抓落實。

二、下一步工作思考及重點

一是幹部日常動態考覈缺乏機制。明年結合二級公司的P5及以上崗位績效考覈，每季度參與二級公司的主要領導績效反饋，對領導幹部日常工作情況進行考覈，重點識別幹部在處理重大事情中、安全生產中發揮的作用，爲選人用人提供遵循。

二是人才引進的機制還沒有完全暢通。從今年的大學生招聘情況看，收到的簡歷將近150份，投簡歷的學生質量也是很高，有一部分是研究生，還有一部分比較惋惜的是質量比較高的往屆畢業生，應聘的文祕崗位有在企業文職工作經歷，宣傳崗位有電視臺工作經歷，法務崗位有在法院的工作經歷等等，這些都是近一兩年的畢業生，會更加珍惜工作崗位，暫時我們沒有機制引進這些往屆畢業生的渠道。（唯一的渠道還是要向集團申請批覆）

三是改革方面，崗位管理還沒有完全放開。我們現在已經實施的外派人員實行崗位管理比較成功，資深主管層級履行外派副總經理崗位職責；另外在班隊長的任用管理方面，我們也探索採取的這種方式，通過公開競聘到班隊長崗位的，實行班隊長的待遇，一旦解聘就回到原來的崗位層級。這種崗位管理的方式可以在兩級公司推廣，在什麼崗位履行什麼崗位職責，拿什麼樣的崗位薪酬，而不是拘泥於崗位層級，有利於人才的培養，有利於新的人才引進。比如我們現在社會化招聘的很多工人崗，在原來的企業也是很成熟的工人，到礦後還要按照新的改革的模式從W1的崗位晉升，雖然薪酬是按照崗位績效考覈，但從崗位晉升的通道上對人才的發展不利的。也是需要我們思考採取什麼樣的方式解決。

四是後備幹部的選拔方面方式比較單一，一般僅採用組織選拔的手段。