如何建立學習型組織（新版多篇）

建立學習型組織方法 篇一

1、建立願景

(Building Shared Vision)：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂於奉獻，爲組織目標奮鬥。

2、團隊學習

(Team Learning)：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

3、改變心智

(Improve Mental Models)：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標杆學習，才能改變心智模式，有所創新。

4、自我超越

(Personal Mastery)：個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願景之間有種“創造性的張力”，正是自我超越的來源。

5、系統思考

(System Thinking)：應透過資訊蒐集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚瞭解因果關係。

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。

企業建立學習型組織方法 篇二

1、構建適合學習型組織的組織結構

學習型組織是知識經濟時代的產物，是以信息和知識爲基礎的組織，它的管理層次比傳統的“金字塔”式的管理結構要少得多。學習型組織強調組織結構的扁平化，儘量減少企業內部管理層次，儘可能地將決策權下放到基層，以便充分發揮基層的主觀能動性，增強企業的應變能力，同時相應減少管理費用。

此外，學習型組織還倡導組織結構要彈性化，追隨企業戰略的變化。一旦戰略新目標確定，就需要相應地調整組織結構，以適應新戰略實施的要求。項目管理、團隊工作、界面管理以及並行工程等都有利於組織結構適應戰略的變化。

2、塑造企業的學習文化

學習型組織的文化支持並獎勵學習和創新；提倡探索、切磋、冒險和試驗；允許犯錯，並將錯誤視爲學習的良機。一種信任和開放的學習文化鼓勵員工對於現有模式提出懷疑和挑戰。

在Harley Davidson公司，“保持聰明的好奇心”成爲公司的五大核心價值觀之一。公司鼓勵員工對於事情的現有做法提出質疑，並倡導他們去積極尋求改善的途徑。

微軟公司建立學習型組織時，提出“學習是自我批評的學習、信息反饋的學習、交流共享的學習”。基於這種學習理念，微軟開展了一系列學習活動，收到了良好的效果。

3、轉換領導者角色

彼得·聖吉提出，“在學習型組織中，領導者所專注的是更爲重要的工作，領導者的新角色是設計師、僕人和教師。”

領導者要主導進行創建學習型組織總體步驟的設計、學習系統的設計、使命故事的設計、價值觀的設計等等，使組織中的每個成員都能主動履行自己的職責和處理他們所面對的課題，因此說領導者是學習型組織的設計師。

領導者編織使命故事，塑造共同願景，首先自己要真心向往，全心投入，忠於組織的願景，因此說領導者是共同願景的僕人。

領導者還要不斷幫助員工共同學習，改善心智模式，進行系統思考，時刻扮演着教練或教師的角色，因此說領導者是教師。

4、促進團隊學習

團隊學習有很多個人學習無法比擬的優點：團隊學習可以提煉出高於個人的團隊智力；可以促使組織具有創造性的同時又產生協調一致的行動；成果隨着成員擴散到其他的團隊中去，進而在組織中形成學習的濃厚氛圍。

微軟公司就是團隊學習的一個典範。微軟爲團隊學習設計了“事後共同分析”、“過程審計”、&ldquo｛｝;休假會”等有效活動載體。此外，博覽會議、自帶食品午餐會等也爲微軟提供了員工之間面對面的交流方式。

5、建立引導企業學習的有效機制

（1）建立員工自主管理機制

從學習型企業的發展趨勢看，企業的決策權將不再被領導層統攬，廣大員工將擁有更多的自主權，同時也承擔着與權利相對應的責任。因此，需要建立一套有利於發揮員工主觀能動性的自主管理機制。在這一機制中，重點是要明確員工的權利、責任、績效、評估辦法、獎懲措施，使員工由被動管理變爲主動管理。

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打造學習型組織方法 篇三

1)一把手工程，這話雖說有點片面，但並無其道理。絕大多數的一把手都是非常愛學習且善於學習的，在公司各種大會小會甚至平常的工作交往中都會分享自己的學習心得與體會，身邊自然而然就會聚合一些愛學習的領導班子成員，搭建一個愛學習的核心骨幹團隊。

2)需要傳承，公司快速發展過程中，人員規模不斷擴大，公司戰略重心都聚焦在業務開拓層面，往往忽略了學習型文化建設與價值觀的傳承，在中層這一塊就斷掉了，無法達到基層及一線員工。有的時候是因爲中層沒有這方面的意識，有的時候是意識到了不願意主動承擔傳承，因爲考覈指標無此內容。傳承，成爲了組織學習最大的難題，制度的誕生成爲了必然的產物。開始與薪酬掛鉤、與晉升掛鉤、與評優掛鉤，各種掛，最終結果都不是很理想。

3)有效執行，組織學習的傳承不僅要有一個好的制度，更需要培養一批兼職、全職的內訓師，從優秀的中高管及核心骨幹員工中選拔。還得形成體系化、常態化的教學設計，天天有直播，人人可分享，線上線下相結合。日積月累，最後形成企業內部的知識管理庫，線下圖書館與線上知識庫相結合，線下實體企業大學與移動社羣學習的平臺相結合。

4)總結覆盤，培訓體系怎麼搭建，學習項目如何設計、實施、考評，學習資源如何分配、與業務如何深度結合、又如何配合戰略落地，這些都是在實施完學習後需要總結覆盤修正的。學習型組織的建設，不是一朝一夕的事情，需要日積月累，不斷迭代升級完成的，沒有終點，只有起點。

學習型組織心得體會 篇四

學習型組織是一種通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的，有機的、高度柔性的、扁平的、附合人性的、能持續發展的組織。它紮根於信息化和全球化的沃土，讓組織中存在的智障得以消解，着眼於組織的可持續發展，使得組織中的個人更能活出生命的意義。

按照基本特徵來理解，學習型組織實際上是一種精神超越，全員創新和結構扁平型組織。可是在建設學習型組織的實際過程中許多做法違背了學習型組織的基本特徵。一是不知精神超越包含着知、情、意三個方面而陷入片面化的陷阱。學習型組織建設過程中所要求的學習必須是全身心投入，知、情、意齊用猶如戰士打仗般的一種精神超越過程。而很多單位的學習只不過是多聽幾場報告，要求職工多讀些報刊多看點書而已；二是不知全員創新對學習型組織建設的極端重要意義。三是不知在組織結構的扁平和有機化方面作出起碼努力的重要性。扁平和有機化是學習型組織的結構基礎，舍此就不用談論什麼學習型組織的建設問題。

按照學習型組織建設的必然、必要性和現實意義來理解爲什麼要建設學習型組織的問題，我們就可以增強建設學習型組織的自覺性和使命感。

要想深入展開學習型組織的建設，人們必須找到學習型組織建設理論和本單位實踐的結合點，必須掌握學習型組織建設的主要內容（五項修煉），並且把握精髓（弘揚羣體性主體意識來面對複雜環境的挑戰）。聖潔·彼得曾說過：學習型組織建設沒有完結之時，它是一項永恆的修煉。

爲了清除學習型組織建設過程中存在的“三不知”即不知學習型組織的三個基本特徵（精神超越性，全員創新性和結構扁平性）的毛病，我們必須在領導帶頭，羣衆跟上和強化機制上下功夫。一是領導帶頭做組織的精神領袖。如果一個單位把學習型組織建設過程中所要求的學習簡單地看作就是一堆漫無邊際的知識的學習而不是看作一種精神超越過程的話，那首先就是因爲單位領導的水平低。何爲精神領袖？聖潔·彼得認爲學習型組織的建設必須要有學習型領導去帶動，而學習型領導又應該是“三師”。首先是牧師，自己有着一種情感上的使命意識並以此感染組織其他成員。其次是教師，自己對組織的未來發展胸有成竹並點化啓迪他人。再次是設計師，自己的主要精力應放到組織開展單位的五項修煉工作中來；二是羣衆跟上人人心裏想着去創。假如羣衆都陷入了一種工作上的惰性之中，那主要責任並不在於自身而在於領導。解決以上問題的有效方法是在領導帶頭的基礎上強化激勵和約束機制的建設；三是用改革體制去不斷推進組織結構的扁平化。目前我們很多單位的組織結構離扁平化的要求還存在着極大的距離。如果單位等級森嚴，領導高高在上，那豈能讓職工和你建立共同願景。如果管理僵化混亂，領導忙於應酬，那怎能讓職工和你進行團體學習？如果溜鬚拍馬之輩活得滋潤而能幹實幹者牢騷滿天，那又如何改善人們的心智模式。

爲了解決學習型組織建設過程中的“三缺乏”即缺乏自覺性、長遠性和使命感的問題，我們必須在轉變三大觀念上下功夫。一是要變“被動學”爲“主動學”，加強學習型組織建設的自覺性；二是變“急功近利式學”爲“持續發展式學”，着眼於學習型組織建設的長遠性；三是變“機械式學”爲“激情式學”，增強學習型組織建設的使命感。大家都知道，一個科學家或藝術家可以就憑自己的興趣愛好而把一生都奉獻給了科學或者藝術。這就提示我們：要增強一個組織成員學習的'自覺性、長遠性和使命感，人們可以在拿出切實措施鼓勵組織成員自我超越上做文章。一是以物質利益的獎勵，職位升遷的誘導，興趣愛好的褒揚按層次來促進員工的學習；二是以共同願景的樹立爲抓手把員工在學習上的近期，中期和長期目標結合起來。共同願景的樹立可以爲員工的學習注入焦點和能量，所以員工學習的長期目標可以圍繞着共同願景來確立，然後再分解爲中期和近期目標。

爲了解開學習型組織建設過程中的“三不懂”即不懂理論和實踐的結合點，不懂怎樣展開修煉，不懂學習型組織建設的精髓的疙瘩，我們必須在找準結合點，深入展開五項修煉和把握精髓上下功夫。一是找準理論和實踐的結合點。由於社會環境及相關背景的不同，學習型組織的五項修煉並不是拿來即用。

如果領導還沒成爲學習型領導，那就從領導本身做起，向“三師”方向努力；如果羣衆積極性不高，那就在激勵機制上多想辦法；如果組織的扁平化不夠，那就改革管理體制，使得職工都能做到“人自爲戰”，都成爲張瑞敏所說的“戰略業務單位”！對於進行學習型組織建設已有一定時間但急需深化的組織來說，要在學習的質量上多動腦筋。而能否從“被動學，急功近利學，機械式學”轉變爲“主動學，持續發展學，激情式學”是衡量學習質量高低的主要標誌；二是深入展開五項修煉。首先是衝破習慣的阻力。由於組織中的人們大部分都會得過且過，由於人們不喜歡說真話，由於人們常鬧分歧，由於組織中存在着一道阻礙人們坦誠交流的隱形牆，由於人們往往看不見動態性複雜，所以，對於五項修煉來說這種習慣性阻力是十分巨大的，但我們還是應該想方設法加以衝破，不然就不可能去推進學習型組織的建設；其次是保持心靈的張力。無論是自我超越還是建立共同願景，思想彙報專題基礎都是確保創造性張力，這本身就是心靈張力的一種；無論是改善心智模式中的自我檢視，還是團體學習中的“深度匯談”，或者是系統思考中的“心靈轉換”，都要求人們在心靈上保持張力；再次是燃起生命的火焰。五項修煉越深入下去，越是需要人們動用全身心的力量來取得預期的成果。所以，五項修煉煉到深處結果就是人們生命激情的迸發；三是把握學習型組織建設的精髓。

學習型組織心得體會 篇五

按照院黨組學習《五項修煉》，創建學習型檢察院、學習型科局室的要求，我們科認真學習了《第五項修煉》原文及300問，同時開展了“學習型科室”創建工作，探索符合自身性質和特點的創建學習型組織的途徑。下面我談一談對《第五項修煉》中學習型組織的認識及“學習型科室”的創建情況。

一、對學習型組織的認識

“學習型組織”是一個不同凡響的、更符合人性的組織模式，它是一個學習團體，是一種有共同的價值觀和共同願情的更適合人性的組織模式，具有層次扁平化、組織諮詢化、系統開放化的特徵。

我們要想創建“學習型組織”，必須瞭解“學習型組織”的內涵和真諦，必須帶領全科進行“自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考”五項修煉，同時注意克服“侷限思考、歸罪於外、缺乏整體思考的主動性，專注於個別事件，對於緩緩向來的致命威脅習而不察，經驗學習的錯覺，管理團隊的故障”七種學習智障。

“學習型組織”強調學習，強調組織由個體及組織本質的團體學習能力，針對自己加強學習，不斷自我加層，自我完善。

“學習型組織”永遠不是一個終結的概念，而是一個進行着的概念，是永遠處在“形成中的組織”，從根本上說是人類智力進化的工具，作爲“學習型組織”的領導者應該是“學習的設計師”，領導者的修煉就是不斷設計和參與學習，領導者的工作基本上是設計的過程，使組織中的所有人都能有效處理他們所面對的重要課題，並不斷他們的學習修煉。“修煉”應從基礎做起，逐步深入，如果遇到某些阻力時，應認真分析形成阻力的來源，摸清底數，是領導者設計的原因還是團隊中個體對修煉漠不關心，害怕失敗，抑或懷有害怕改變現狀的心態等。因此，在修煉的早期階段，作爲組織的領導者還應建立符合自身實際的共同願景，以系統思考方式瞭解本組織的心智模式並加以改善，致力培養個體和組織的整體的自我超越意識，把組織學習提高到一個新水平。

二、創建學習型科室的幾點做法

創建“學習型檢察院”、“學習型科室”活動的開展，使我們深刻體會到要使一個院、一個科成爲一個學習型的組織，必須充分發揮其內涵，結合實際創造適合自身的模式。實踐中爲“創建學習型科室”，我科着重做好以下三個方面：

一是樹立以人爲本的理念，營造良好的爭創氛圍。創建學習型組織就是要實現人的全面發展，調動每個人的積極性，發揮潛能，實現自我突破。每個人都有自己的追求，工作中也是如此，如何才能促使其實現追求和目標，那麼我認爲，作爲一個部門的負責人應當做到尊重人，不能把個人的思想強加於人，拋開領導與被領導的觀念，由彼此間的順從轉變爲夥伴關係，也就是學習型組織內涵中提到的要實現層次扁平化，這樣才能使彼此間克服角色障礙，共同爲組織的發展負責，爲目標的實現而努力。我們科受條件限制，人員少，僅有2人，科員是書記員，沒有辦案權，但也不能每起案件都由主訴檢察官辦，有些案件書記員也完全可以勝任，這種情況下，就應當將案件交由其辦理，既能發揮其主觀能動性，又能使其在辦案中得到鍛鍊和提高。我們科的案件每年都有幾起交由科員周福新獨立辦理，主訴檢察官或檢委會把關，這樣極大地調動了其積極性，樹立了良好的爭先創優意識，個人主動要求辦案，並且能夠嚴把案件質量關。上半年全科辦理提請抗訴案件6件，僅差一件完成全年工作任務，提請的案件市院審查後全部採納了我院的提抗理由，依法提出抗訴。

二是樹立以學爲本的理念，營造良好的文化氛圍。“五項修煉”中提到的團體學習，並不是要求大家在一起聽課，團體學習是學習的單位，是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。團體學習的最終目的是要實現組織的超越，它是整合個體智商和智慧獲得超出個體之和的過程。民行檢察工作涉及的法律較爲廣泛，要履行好法律監督職責，就需要熟知民法、民事訴訟法、合同法等相關法律知識，尤其現在由於經濟的發展，隨時都有新法的頒佈以及現有法律的修改，就需要我們不斷學習，爲此，我們科採取了購置《民商審判實用手冊》、《合同法》等書籍，配備了辦案用書，同時開展每日二法條的學習，不斷增加對法律知識的佔有量，尤其是最近院裏購買了司法考試輔導光盤，每天下午在會議室播放，在時間允許的情況下，我們都去聽，我們科的周福新還報名參加全國司法考試，正在積極備考，全科充滿了濃厚的學習氛圍。

三是樹立以服務爲本的理念，營造良好的經濟環境。學習型組織的第三個特點就是系統開放化，既然是系統開放化，那麼我們就應當對事物進行系統思考，系統思考有三個基本要求：1、要堅持整體思考，防止分裂思考；2、要堅持動態思考，防止靜止思考；3、要堅持本質思考，防止表面思考。整體思考可以使我們總攬全局，把握局部，找準定位。民行檢察工作也不能單純抗訴，還有很多工作需要我們去做。如審判人員枉法案件的初查，國有資產流失案件公益訴訟的提起等