如何提高領導的能力【通用多篇】

提高領導力的方法 篇一

1、溝通能力。爲了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最爲重要。

惟有如此，纔不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於着手處理與排解。

此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。

即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非着眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，纔不會讓員工迷失方向。

特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策爲宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗着管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成爲管理者的重要任務。

6、統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者需要具備的素質或管理技能主要有：

1、技術技能

技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” （ 過程或有形的物體 ） 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。

管理者的人事技能是指管理者爲完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。”

即能夠總攬全局，判斷出重要因素並瞭解這些因素之間關係的能力。

4、設計技能

設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。

管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

個人的領導能力怎麼提高 篇二

1、現代社會中生活和商業節奏越來越快，員工們等待的耐心也越來越少，這就要求領導加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當下無法決策也應該及時給予員工反饋，反饋不能解決也遠比根本不反饋要好。

2、面對基層員工，領導要嚴格以身作則，不破壞公司的規章制度，不輕易超出自身的管理權限，否則很容易上行下效，無法規範下屬員工的行爲。

3、面對中層員工，領導者應該更尊重他們的想法和意見。一般來說，中層員工具備很強的專業能力和一定的管理能力，願意主動思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定，輕率的干涉會嚴重打消他們的積極性和成就感。

4、面對高層員工，領導者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級合適的權力，併爲分權可能產生的錯誤結果承擔責任。高層員工需要的是一個實現自我價值的平臺，領導者如果信任他們，就應該放手給他們做決策的機會。同時，任何決策過程都伴隨着失誤的風險，即使失誤了也應該承擔領導責任，而不能一味將責任推卸給下屬。

個人的領導能力怎麼提高 篇三

提升管理能力

一個領導除了有好的帶頭作用，還要有好的管理能力，這是確保你的團隊能正常運行，有條不絮的工作的保證。提升管理能力，你該豐富自己的管理學學識，並具備將它們落實的能力，還要不斷進行團隊建設，提高執行力。

完善自身

欲要求別人，首先你要完善自身，讓自己的學識、能力、個性都提升到一個高度，比他人更好，這樣你就有足夠的魅力與能力去領導下屬，並使他人信服。

提高分析能力

迎接一項新工作到來時，你要比下屬的反應更快，快速分析出此項工作的難度，合理分配好任務，掌控事情的發展等等。如果你想提高自己的分析能力，你最好多看相關的書籍以及多看一些案例分析，這樣對你會有很大的幫助。

提高親和力

一個好的領導力是既有威嚴又有親和力的，在職場中，你該嚴肅對待工作與下屬，但偶爾也要懂得關心下屬，給予他們鼓勵，多與他們溝通，表現得親切與平易近人，讓他們感受到你的親和力，變得願意親近你與信任你。

報讀領導力培訓課程

事實上，現今社會中有許多人對提高領導力這回事感到十分迷茫。爲此，他們選擇通過報讀領導力培訓課程去鍛鍊自己，因爲那裏會有專業的導師傳授他們關於領導力的知識與經驗，使他們更快地走出困境，成功提升領導力。

提高學習力

提高學習力有效促進個人的成長能力，變得更強。提高學習力是指你要不斷學習，豐富你的知識面，從而提高你的個人修養、技能、智力與修補你的缺陷。

提高個人魅力

你的個人魅力越大，就越能吸引別人，使其信服於你。而個人魅力來源於你的激情、拼搏、勇敢、信任、奉獻與重視團隊的精神，當你在這些方面有不足之處，你就要努力提高，方能早日成爲一位有魅力的領導。

提高協調能力

身爲領導者，你就要有好的協調能力，當團隊出現問題時，你要及時制定調整方案，妥善分配好任務，充分調動團隊的力量，讓每個人都參與其中，貢獻自己的一份力，體驗自身的價值，達到共贏。

提高自信心

一個領導者應擁有超強的自信心，因爲自信，你才能勇於接受挑戰，克服困難，敢於下決策。而且，你的自信心還能影響下屬，讓他們受到感染，逐漸變得充滿信心與幹勁。

落實平等原則

這是一個人人平等的時代，你與下屬也應處在平等的地位。要平等，你就要學會重視每一位員工，公平對待他們，每一次的工作都要有他們參與其中，聽取每一個人的建議，並尊重他們。

提高領導力的方法 篇四

領導力是一種影響力，作爲領導者，應通過影響“人”的能力和意願，從而幫助員工提升業績表現。這就是“以人爲本”的管理精神。很多管理論文會舉出形形色色的“員工的故事”，從而指導管理者應該怎樣處理這些員工的問題。

類似的員工故事中，管理者被要求具備足夠的“權術”水平，通過各種手段，實現領導的目標。

乍聽起來會覺得似乎很有用，因爲現實中確實會碰到類似的員工問題，甚至有些管理者竊喜：今後就用這法子對付員工！然而，他們不知道已經走上一條歧路，把“以人爲本”誤解成“搞人爲本”。

之所以會出現“搞人”的誤區，是因爲很多管理者遺忘了一項基本的關於人的信念，也就是所謂“人之初，性本善”還是“人之初，性本惡”的問題。假如你是一名管理者，試想一下那些被你歸爲“問題員工”的下屬。這些員工天生就是搞破壞的嗎？難道他們一開始就是“麻煩”嗎？

世界著名的領導力大師肯·布蘭佳認爲，領導者應先建立關於人的基本信念，那就是：人們能夠並且希望發展。員工都是希望把工作做好的。而作爲領導者，關鍵問題就是怎樣保持和繼續提升員工的工作意願，怎樣幫助他們增強工作能力，從而使他們完成自己的目標。

領導者要把員工當作自己的“合作伙伴”，而非“敵人”。管理的真諦在於領導者“與”員工一起做什麼，而不是領導者“對”員工做什麼。

日常管理情境千變萬化，領導者千萬不要以爲通過一些理論學習和培訓就能解決所有管理問題。要提升領導力，管理者真正需要的是“漁”——工具和方法，而不是“魚”——針對特定情形的採取措施。

當然，要提升有效的領導力，必須使用一定的案例來掌握工具方法。但是，假如將重心放在“魚”之上，那麼就是本末倒置。提升有效的領導力應該掌握實用的領導力模型和管理技能，並建立正確的管理思維，從而才能夠應對千變萬化的現實問題。

學習各項管理技能，即掌握各種與管理有關的技能、方法、工具、模塊等，是提升領導力之必須。可以讓許多缺乏足夠管理技能的新主管或一線經理感到豁然開朗。

此類技能模塊型的領導力確實是“真材實料”，也能夠起到相當好的“掃盲”作用，讓先前不懂管理或初次做領導的人能夠在最短時間內掌握足夠的管理技能，知道該“怎麼做”。

然而，僅僅知道“怎麼做”是不夠的，領導者還需要知道“何時做”。比如怎樣指導員工和怎樣授權。試想假如領導者面對兩名員工，一名是大學剛畢業的新人，對工作充滿熱情，但什麼都不會做，另一名是跟隨多年的“老將”，對工作任務相當熟悉。

領導者若直接授權新人去做一件事，會有什麼後果？領導者若煞費口舌地指導“老將”第一步、第二步……怎麼完成任務，他會有什麼感受？顯而易見，雖然領導者知道怎麼運用管理技能，卻把它們用錯了時間，用錯了對象。

領導者應當針對不同員工，或者同樣員工所處的不同情境，採取不同的領導型態。可見，知道“怎麼做”僅僅是掌握了管理基礎，有效的領導者更需要了解的是“何時做”。

對於已經掌握基本管理技能的領導者而言，重點應放在“何時做”之上，而對於那些一線經理或新上任主管，則需要同時融入“怎麼做”，這樣才能讓管理人員在恰當的時間使用正確的管理技能。

當然，管理人員更需要通過培訓獲得啓示，從而改進自己的工作方式，提升領導力水平。

那麼，怎樣才能保證領導者在培訓之後會有行爲改變呢？要爲每位參加培訓的管理人員佈置一項作業，要求領導者在培訓結束後和自己的下屬以及上司分享培訓中的核心部分，這樣一方面能讓參訓管理者更深入地理解培訓內容，更重要的是讓他們和自己的下屬以及上司一起，合力改變管理方式，提高管理效果。

所有人都將看到改變領導力方式所帶來的效果。

除此以外，還要爲參加培訓的領導者提供一份詳細的“達標綱要”，要求他們在培訓之前就明確組織、部門的目標以及自己須解決的問題，然後在培訓進行過程中，運用所學對目標和問題進行診斷和剖析，並在結束時制定具體的步驟。

另外，配套培訓後的詳細行動指南，以具體的步驟來幫助參加培訓的領導者儘快將課堂所學運用到現實的管理工作中去。相信做好了上述幾點，領導力一定會得到有效提升！

案例分析】： 篇五

從 1984 年進惠普，歷經馬士基、美國聯信（現霍尼韋爾）、阿斯利康製藥、惠爾浦、谷歌等諸多著名跨國公司，雖然各家公司所處的行業不同、文化不同，個性也不一樣，但“領導力”發展都是每家公司在組織發展中的工作重點。領導力也是我在職業生涯中和工作經歷中體認最深的一門藝術，因爲很多問題的出現 都不是由技術層面引起的，而是來自於認知和精神層面。這次作爲威科集團主辦的第十四屆中國人才年度頒獎評委對人力資源管理有更深刻理解。

很多人覺得“領導力”是一個離自己很遠的字眼，但其實領導和領導力是兩個概念，領導可以是被任命的，是一個“職位”，但是領導力卻是個人所具有的“素質和能力”。如果講一個簡單的事例，那便是一個有領導力的人在任何情況下別人都願意跟着你完成使命，哪怕是赴湯蹈火，但並不是每位領導都能做到這一點。因此，很多公司非常注重人才領導力的培養，因爲這些人往往能在同等條件下最爲有效地把團隊組織起來讓業務順利開展。

有人說領導力是與生俱來的，也有人說領導力是在環境中磨礪出來的，作爲領導力的教練，在我看來，與生俱來的基因有它的作用，但更多還是在環境中打磨出來的。在領導力的培養過程中，普遍經歷自我認知、目標設定和採取行動三個階段。

在第一個建立自我認知的階段，人要學會培養自我認知的能力，即瞭解自己的價值觀體系、性格傾向、喜好等，對自己有一個全面的瞭解。有了自我認知之後，第二步則是確立改進的目標。一般來說，給自己確立的目標不能超過三個，這三個目標還要看是否現實，具有可操作性。之後便是針對目標拿出實際行動。

領導力的培養過程是自我發現、自我激勵與自我發展的過程，是一個系統的工程，在我的經歷中，提問是教練方法的重要技能之一，在領導力的培養輔導過程中起着非常重要的作用。通過類似於像 GROW 這樣的提問法，能夠幫助被教練者通過問題逐步逼近事情的真相，雖然有時這些問題會把人刺痛，但它們能從根本上幫助人們意識到問題在哪兒，又該怎樣改正。

GROW 模型是 1992 年由美國的John Whitmore提出的，被教練者選定一個需要解決的目標後，教練通過一系列問題幫助其 找到解決辦法。這其中，G代表Goal，即解決目標。這些問題包括，從長遠看，你要達到什麼目標？你會看到、聽到、感覺到什 麼，才能讓你知道取得了進展……教練通過一系列的問題讓被教練者把行爲事件地點描述清楚。R代表 Reality，即現狀分析。比如爲了實現目標，被教練者目前擁有哪些資源，又面臨哪些困難？ 比如，現狀怎樣？你是怎麼處理的？如果事情發展的不順利，會發生什麼事？還會涉及到誰？是什麼使你裹足不前？等等。O代表Options，即方案選擇。這個階段的提問是要幫助被教練者找到解決困難、達成目標的一些方法。往往在這個部分，被教練者常常會問我：“你有什麼辦法？”我通常的辦法是反問他：“你看該怎麼辦？”這時對方往往會愣上一愣，想着我問你問題爲什麼你卻來反問我。而這的確是領導力培養的基本技巧，其實很多人對事情往往已經有了自己的預判，但往往會對所下的決定究竟是果斷還是草率猶疑不定。這時我要接着問的是，要解決這個問題，你有哪些辦法？你還會做哪些事？如果在這個問題上你有更多時間的話，你會做什麼努力？如果你只有 更少的時間，那你將會被迫做什麼嘗試？這些問題常常逼着被教練者在反覆思量之後向着問題的核心一步步進發。最後一步 W 則代表 Way forward 或是 Will，即具體的行動和意願。將以上在提問會考慮到的問題落實成有時間節點的方案，並且落實責任。這時。要讓被教練者去考慮的問題是，要完成這些行動，按1～10分打分，你的承諾是幾分？你可以做些什麼，把分數提高到接近10分？

在一系列的提問中，教練與被教練者雙方的信任和真誠尤其重要。教練開啓被教練者心扉的過程也是傳導領導力的過程。通過這種互動式的提問與思考，被教練者往往會發現，在現實世界中，一個具有領導力的人尋找解決方案的過程往往是一個有人願意質疑你、挑戰你又是真誠配合你的過程。