淺議基於戰略的寬帶薪酬體系設計

國家職業資格全國統一鑑定

人力資源管理師論文

（國家職業資格一級）

論文題目：  淺議基於戰略的寬帶薪酬體系設計

姓    名：        趙    揚

身份證號：       510402198406132611

准考證號：

所在省市：        四川省成都市

所在單位：

淺議基於戰略的寬帶薪酬體系設計

[摘 要] 當今社會，經濟一體化腳步顯著加快，企業兼併、裁員、重組成爲21世紀企業管理課題的一個重要組成部分。面對劇烈變革，企業需要明晰地回答這樣一些問題：如何吸引優秀的員工？如何保持自己優秀的員工？如何激勵自己的員工從而提高員工的績效？上述這一系列問題無一例外的會對企業的人力資源管理實踐提出新的變革要求。從工業革命給早期工廠制度帶來的衝擊開始發展到今天知識經濟對管理變革的全面滲透，企業薪酬理論體系也在不斷髮展，而寬帶薪酬則基於“以人爲本”的戰略管理思想應運而生，提供了適應上述變革的良好的人力資源管理實踐。本文從戰略管理的高度，闡述了寬帶薪酬設計中應注意的主要問題和設計步驟，爲高績效寬帶薪酬的設計提供了一種操作性很強的新方法,爲建立新型高效的薪酬制度和提高薪酬激勵的效用提供一些新的思路。

(摘要的上下兩端未能很好的連接)

[關鍵詞] 績效    寬帶薪酬    設計

一、寬帶薪酬的定義及內涵

寬帶型薪酬結構，或者叫寬波型薪酬結構體系，根據美國薪酬管理學會的最新定義，就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代，其實質是績效比崗位重要，薪酬等級的提升通常根據個人能力、績效、貢獻或市場薪酬水平來確定。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%-50%。寬帶薪酬突破了傳統行政職務與薪酬的聯繫，傳達着一種績效比崗位更重要的薪酬價值觀念。所以，寬帶薪酬設計的實質就是從原來注重崗位薪酬轉變爲注重績效薪酬。

（本段屬於概念性的，注意查重）

二、寬帶薪酬設計的實施步驟

設計一個科學合理的寬帶薪酬制度，需要經過確定戰略薪酬、崗位分析、薪酬市場調查、薪酬結構設計、崗位歸等定級等幾個基本環節。

1.確定企業戰略薪酬

企業通過建立人力資源戰略，將企業戰略、核心競爭優勢以及核心價值觀轉化爲可以測量的行動計劃和指標，並藉助於激勵性的薪酬體系來強化員工的績效行爲，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。根據企業的人力資源戰略及行業競爭態勢等情況來確定企業的薪酬戰略與原則，確定企業的薪酬方案設計和薪酬與績效的配合。

2.崗位價值評估

崗位評估是對企業所設崗位的重要性進行評價排序的活動，通過對某崗位的所承擔的工作責任大小、工作量的多少、以及需要具有的工作技能和經驗高低進行評估，確定崗位的價值高低。崗位價值的高低與員工的薪酬存在內在的緊密聯繫，這些因素在企業中價值越大，該崗位的工作人員的薪酬也就越高；反之，也就是薪酬越低。因此作爲基礎的崗位價值評估，是企業科學制定薪酬制度，保證薪酬分配內部公平性的基礎。確定寬帶的數量，企業可以根據自身特點、行業的特點、員工的特點和崗位分佈的特點來確定薪酬帶的數量。

3.薪酬市場調查

企業要使自己的薪酬體系具有激勵性和吸引力，實現薪酬的外部公平性，就必須保證本企業的薪酬水平在同行業、本地區的勞動力市場具有競爭力，這就需要薪酬設計人員對薪酬市場進行詳細調查，弄清行情，做到知己知彼知大局，才能在人才競爭的戰場上取勝。具體的市場調查則需要調研人員根據專業的調查方案來實施。

4.薪酬結構設計

在完成上述工作後，分析收集各項薪酬數據，結合企業自身財務等方面的狀況，制定符合本企業發展的企業戰略需要的薪酬戰略。根據不同的工作性質、不同層次員工的需求等設立不同的薪酬結構組合，根據崗位說明書形成的排序，在崗位分析和職位評價的基礎上，確定企業分出的薪酬帶的個數，後結合外部市場薪酬調研來確定每一個薪酬帶的浮動範圍及級差，作爲寬帶的基礎。

根據薪酬設計的原則，薪酬體系由4部分組成，即基本薪酬、績效薪酬、津貼和福利保險。

(l)基本薪酬。是根據員工所承擔或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或能力和資歷而向員工支付的穩定性報酬。企業根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度或者對組織的價值來確定員工的基本薪酬點數，即所謂的職位薪點，依此所得的報酬爲職位薪酬。此外，企業還會根據員工所擁有的完成工作的知識和技能來確定員工的技能薪點並支付相應的薪酬，即所謂的技能薪酬，用來激發員工不斷地開發自身的能力和創造力。同時，員工的資歷也會對薪酬產生影響。因此，基本薪資是由職位薪點、技能薪點和資歷薪點所計算出來的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成，它一般組成員工所得薪酬的固定部分，也是計算員工績效薪酬的基數。

(2)績效薪酬。是爲了鼓勵員工爲公司創造出超額業績而設計的，它根據員工的績效而上下浮動，其作用在於激勵員工提高工作效率和工作質量。績效薪酬根據員工所得的浮動薪點數計算得出。

(3)津貼。是爲了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環境下勞動而計付的薪資，它有利於吸引勞動者到工作環境相對較差的崗位上工作，包括崗位津貼、出差津貼等等。

(4)福利保險。是爲了吸引員工到企業工作或維持企業骨幹員工的穩定而支付的各種補充項目，包括各類補貼和保險等。

三、寬帶薪酬的優勢及特點

與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有的優勢較爲突出：

1.寬帶薪酬有利於引導員工重視個人技能增長和能力提高，從而增加企業效益。

在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬只取決於職務提升而不在能力。即使能力再高而職位不變，都無法獲得高薪。寬帶薪酬結構最大的特點就是打破了傳統薪酬結構的嚴格等級制，使員工職級概念淡化，他們在這種薪酬制的引導下，更關注對組織貢獻的大小。員工可以根據組織戰略的需要組成靈活的工作團隊，減少因等級制形成的分工偏見與合作屏障。這種制度的實施，有利於增強凝聚力，提高組織整體工作效率，有助於組織保持靈活性和外部環境適應性，同時也有利於引導員工重視個人技能增長和能力提高。

2.寬帶薪酬有利於樹立傳導績效優先的理念，與企業文化正相關。

因爲寬帶薪酬制將薪酬與員工的能力和績效緊密地結合在一起，它傳導着以績效和能力爲導向的組織文化，衡量薪酬的最終標準和尺度是績效和能力而不是職位等級。這樣就有利於組織引導員工將注意力從職級的晉升轉移到在本崗位盡職盡責，發展組織所需要的技術和能力方面。

3.寬帶薪酬有利於職位輪換與培育組織的跨職能成長和開發，支持組織結構扁平化。

寬帶薪酬減少了薪酬等級數量，過去許多不同薪酬等級的不同職位現在處於同一薪酬等級中，這樣對員工的橫向甚至是向下浮動相對容易了許多。在傳統薪酬體系中，員工進行職位的橫向調動，到新的崗位要重新進行崗位學習，工作難度和辛苦程度也可能更高。由於處於同一薪酬等級而不能受到薪酬獎勵，這樣容易挫傷員工的工作積極性，阻礙內部員工的崗位或職位調動。在寬帶薪酬體系中，員工橫向調動甚至向下浮動時，企業根據個人績效進行薪酬獎勵，從而有利於企業內部員工職位的輪換。

4.寬帶薪酬有利於管理者的角度轉變，促進角色的靈活高效。

在寬帶薪酬中，基層管理者在不涉及員工職級的薪酬決策方面擁有了更多的權利和責任，這有利於管理人員充分利用薪酬這一槓杆來引導員工，提升組織業績。而人力資源管理人員則可以由於職級調整的減少而擺脫一些事務性工作，轉而更多地扮演好直線部門的戰略伙伴和諮詢顧問的角色。

5.寬帶薪酬有利於抑制薪酬的剛性增長，提高工資的激勵效用。

在傳統薪酬制度下，薪酬只能上漲且上漲之後很難再降下來，也就是說薪酬具有向上的剛性。而在寬帶薪酬體系下，每一個寬帶薪酬變化的幅度較大，員工所得薪酬按績效支付，這就使得員工的薪酬按其貢獻值在所處寬帶之中上下波動，績效好薪酬就高，績效不好薪酬就隨之降低。這種浮動的薪酬體系將傳統“只上不下“的工資轉變爲以績效評估爲依據的工資，既有效地提高員工的積極性，又避免了員工薪酬只漲不跌致使企業成本過重的局面。

四、寬帶薪酬結構設計應考慮的問題（本段與第二段聯繫更緊密，可以把第二段與四段互換位置）

企業所在行業的特點主要體現在企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織投入轉變爲組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態：製造和服務，這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對於人力資源尤其是激勵機制的要求，另一方面又不能脫離企業所在行業的特點以及企業的生命週期。企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟到死亡等的不同階段。處於不同生命週期的企業是具有不同特點的，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件的。在寬帶薪酬結構體系設計中，除了應充分考慮企業所處行業特點、企業生命週期外，還需注意以下幾個方面：

1.薪酬戰略。根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢以及企業的發展特點制定切合企業需要的薪酬戰略。如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來，那麼不同的經營戰略就會具體化爲不同的薪酬戰略及方案。在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放以及溝通等，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值取向的行爲和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行爲。

2.人力資源戰略。根據企業的戰略和核心價值觀來確定企業的人力資源戰略。支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成爲企業的戰略伙伴。在這裏，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價並予以肯定的激勵方案，它更應是將企業戰略及文化轉化爲具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

3.管理層級與職務系列。根據企業的組織結構特點及工作性質，選擇適合於運用寬帶薪酬技術的職務與層級系列，工資的性質對於薪酬模式的選擇具有重大影響。在傳統的金字塔型組織結構，強調個人貢獻的文化氛圍中，往往採用等級制的薪酬模式，但隨着組織等級的逐漸趨於平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資範圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。例如，與工作較獨立、環境較爲輕鬆的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，那麼平等型的寬帶薪酬模式更有利於提高員工的滿意度和績效。

五、寬帶薪酬體系實施需要注意的問題

雖然寬帶薪酬體系可以有效地解決傳統薪酬體系存在的問題及缺陷，但是寬帶薪酬在實施過程中還需要注意以下幾點：

1.實行寬帶薪酬首先要明確企業的戰略。薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而能服務於企業戰略目標。它推行寬帶薪酬的企業首先應該要系統的梳理企業戰略，分析企業的核心競爭力，明白企業的核心價值觀，並將它們量化爲指標，在此基礎上來建立人力資源管理戰略。企業的方向性經營戰略一般是氛圍成長型戰略和集中型戰略。寬帶薪酬的特性決定其更適合於技術型和創新型的成長戰略型企業，而勞動密集型企業則不宜採用。同時，寬帶薪酬體系的設計要隨着公司戰略和發展階段的演變而做出相應的調整，拓展或緊縮“寬帶”，以適應企業整體發展的需要。

2.寬帶薪酬不是“靈丹妙藥”，一用就靈。運用這種薪酬設計的企業中有成功者，也有失敗者。採用這種寬帶薪酬模式的企業應該具備一些基本的條件：一是技術、創新、管理等智力因素，對於企業的發展具有優勢支撐作用，員工的創造性和主動性對於企業績效成明顯的正相關關係；二是企業管理基礎工作比較紮實，具備了推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。

3.出臺前要鼓勵員工廣泛參與，要設計試用期和過渡期。任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業才能發揮功效的。薪酬體系設計過程中應該廣泛的徵求各層級員工的意見，反覆徵求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛徵求意見後，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用期中反映出的問題及時修正，使其日益完善，得到最廣大員工的擁護，纔可能實現平穩過度，纔有助於消除員工的牴觸和不滿情緒，纔可能確保在本企業中得到真正推行。

4.爲員工營造公平的機會。寬帶薪酬實施是以績效評估爲基礎的，其公平性至關重要。公平性體現在兩個方面，一是分配的公平性，表現在員工所獲得的報酬數量的比較上；二是程序的公平性，員工希望對績效評估標準清楚明瞭，評估過程透明化，可以得到參與過程的機會並對其不合理的決策提出申訴。一個企業若不重視員工的工作表現，必定會導致“大鍋飯”現象。在此氛圍下，員工表現的優劣並不能被公平地區別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。由於寬帶薪酬帶來的員工薪酬的浮動範圍的擴大，使內部公平性問題更大地顯現出來，員工對薪酬可達到的期望值有所增加，理論上認爲獲得不公平待遇的可能性也隨之增加。從這種意義上講，寬帶薪酬強化了員工對組織公平管理的要求。所以在推行寬帶薪酬時，要充分考慮到績效評價和公平公開程度，使之符合寬帶薪酬設計的主旨和目標，保證其有效性。

5.完善績效管理系統。在實行寬帶薪酬中，最重要的是評估員工的績效，如何評價兩名員工之間的能力和貢獻的差距，這就要求組織的績效評估機制非常的健全。從這點上來說，公平問題的出現並不在於寬帶薪酬本身，而在於績效評估機制。但是員工常常會把注意力放在寬帶薪酬上，所以這也是寬帶薪酬的一個問題。

6.適當增加企業管理成本和薪酬成本。實施寬帶薪酬要求企業夯實和完善基礎管理，這需要大量先行的設計和分析工作。根據市場同質人力資源薪酬水平以及本企業的薪酬戰略來確定薪酬水平和結構也是一項複雜的系統工程，所有這些都必須以一定數量的人力、物力、財力消耗爲支撐才能完成。由於報酬的剛性特徵，加上寬帶薪酬結構在同一職級支持漲薪的導向性而喪失了傳統薪酬結構中的自動遏止機制，使得一旦實施寬帶薪酬會適當提高薪酬成本。

7.基礎績效管理到位提高員工對企業的歸屬感。由於寬帶薪酬的評估主要是來源於員工對公司的績效，績效管理就成爲了公司管理的重要方面。如果績效評估本身存在着缺陷，企業管理機制落後，那麼崗位的改變幅度將會特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，整個薪酬結構體系就可能遭到破壞，員工對薪酬公平產生懷疑，容易造成公司內部人際關係緊張，導致員工對企業的歸屬感減少，容易離職跳槽等。

六、結束語

寬帶薪酬體系的設計和運用盡管不是所有企業都可以適用，但是在企業中真正運行起來以後，能給企業帶來巨大的利益。它使薪酬支付體系量化爲不同的薪點數，體現了公平性，而且支付方式靈活，根據員工自身的績效水平和技能擴展能力來確定薪點和報酬，極大地提高了員工的積極性和滿意度。同時，還爲員工的職業生涯發展提供了多途徑選擇，員工可以根據自身的興趣和愛好來規劃自己的未來，而不必爲了提薪一味地往行政崗位上鑽。因此，這樣的薪酬體系設計真正體現了企業“以人爲本”的戰略思想，爲企業的發展和壯大奠定了堅實的基礎。本文從理論上討論了寬帶薪酬模式及其設計與實施應注意的問題，初步對薪酬現狀做了分析，具有一定的侷限性。

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