人力資源的畢業論文新版多篇

人力資源畢業論文 篇一

摘要：高校人力資源管理直接決定了其教育教學水平，爲進一步提高高校人力資源管理效率，強化人員能力和素質，本文通過現代高校人力資源管理的特點進行闡述和分析，進而針對當前高校人力資源管理的問題，提出了相應的解決策略。

關鍵詞：人力資源管理；資源配置；績效考覈

近年來，我國高校教育事業發展迅速，且爲社會各行業領域輸送了大批優秀人才，作爲高校教育事業的重要組成部分，人力資源管理工作不僅關係着高校的教學質量和整體形象，而且對於高等教育事業的整體發展也具有重要影響。在當前素質教育背景下，如何在瞭解和掌握現代高校人力資源管理特點的基礎上，及時發現人力資源管理工作的問題並制定相應對策，已成爲各高校需要着重開展的關鍵工工作。

1.現代高校人力資源管理的特點

（1）全面性。對高校人力資源進行分析可知，其不僅包括了教育教學和科研人員，而且還包括了黨政人員與後勤人員，而不同人員在思維意識、知識水平和個人能力等方面均具有較大差異，從而要求高校人力資源管理必須涉各教職員工工作的方方面面，即高校人力資源管理的全面性；

（2）以人爲本。高校人力資源管理涉及的對象較多、內容較廣，故在進行人力資源管理過程中，需要尊重個體差異，既要體現以規章制度爲主的整齊劃一的管理理念，又要體現出個性化管理理念，本着以人爲本的原則開展各項管理工作。

2.現代高校人力資源管理的問題

2.1缺乏對人力資源管理工作的正確認識

（1）部分高校尚未建立科學的人事管理制度，而既有的人事管理方法和手段過於機械化，在違背了以人爲本的管理原則的基礎上，也引發了教職工的反感；

（2）高校人力資本投資渠道較爲單一，目前，多數高校的人力資源開發大都對崗位培訓和外地引進具有較強的依賴性，並未針對既有教職員工的情況和崗位制定出相應的工作目標，在降低人力資本邊際效率的同時，也阻礙高校整體管理水平的提升。

2.2人力資源配置效率低對當前多數高校的人力資源分佈情況進行分析可知，一方面，較爲熱門的專業，如食品科學、機電自動化、計算機信息等專業的人才嚴重匱乏，且既有專業教學人員的流動性較強，人力資源的穩定性較差。另一方面，非科研教類人才如後勤人員、黨政人員的過度設置導致高校內相關工作經常存在無人管理或一頭多管的情況，在降低高校人力資源管理效率的同時，也不利於高校自身的持續發展。

2.3績效考覈不科學，教職工積極性較差目前，我國的高等績效考覈仍然存在着標準模糊、優良成績評估難度大和的評估結果未被量化等問題，從而導致績效考覈工作流於形式且相關考覈結果的反饋與利用利用效率較低。此外，既有的教職工考覈體系中缺乏關鍵績效指標，如教師教學質量、人員管理水平等，進一步加大了績效考覈的模糊性，不僅難以爲教職工工作目標和工作方向的設定提供依據，而且也難以調動教職工工作的積極性，導致教學質量低和教職工流失等一系列問題，對高校發展產生了嚴重影響。

3.現代高校人力資源管理的對策

3.1加強對人力資源管理工作的重視加強對人力資源管理工作的重視是提高高校人力資源管理效率的前提和基礎。首先，高校領導應充分認識到人力資源管理對高校發展的重要作用，將人力資源管理工作提升到關係高校發展的戰略高度，通過加大對該項工作的宣傳力度，從而使高校內部自上而下地形成對人力資源管理工作的正確認識，爲人力資源管理效率的提升和高校自身的持續發展奠定良好基礎。其次，高校還應進一步拓寬其人力資本渠道，例如，除了既有的崗位培訓和外地引進等，還應將勞動力流動投資、衛生保健投資等內容納入到人力資本的投資渠道當中，並根據當前教職員工工作的實際情況制定科學的工作目標，促使其人力資源管理效率得到全面提升。

3.2完善人才流動機制完善人才流動機制是提高高校人力資源管理效率的有效措施。首先，對於高校教師，特別是具有較高學歷和豐富教學經驗的教師，應以自身有利條件爲依託，積極爭取和尋找人才交流的機會，在此過程中，高校也應本着公平公正的態度和原則對滿足其需求的相關人才進行選拔，從而促使人才在高校教育領域流動起來，爲高校人才的科學配置奠定基礎。其次，高校人力資源部門也應與地方政府展開積極交流與合作，形成人才交流網絡，從而對待聘和落聘人員進行合理安排，在增強此類人才在高校和地區流動性的基礎上，爲高校人力資源提供良好保障。

3.3加大對績效考覈的完善力度各高校應進一步完善其人才的激勵機制，一方面，結合當前教職工的實際工作情況，恰當選取關鍵績效指標並制定出科學的績效考覈方法，通過明確各崗位人員的績效考覈目標，爲教職工的工作指明方向，以此來提高教職工的工作效率和績效考覈成績；另一方面，針對績效考覈成績優異的教職工人員，應給予其相應的物質或精神激勵，例如發放獎金或提供其職稱考評機會等，以此來調動教職工工作的積極性，提高人力資源管理效率。結論本文通過對高校人力資源管理的特點進行說明，進而分別從加強對人力資源管理工作的重視、完善人才流動機制和激勵機制等方面對現代高校人力資源管理的對策做出了系統探究。研究結果表明，現階段，高校人力資源管理仍然存在着認識水平較低、資源配置效率較低和績效考覈不科學等問題，未來，還需進一步加強對高校人力資源管理問題與對策的研究，爲提高其人力資源管理效率和促進高校的健康、穩定發展奠定良好基礎。

參考文獻：

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人力資源畢業論文 篇二

作爲社會各項資源中最寶貴、最重要也是最關鍵的資源，人力資源是企業發展的“第一資源”它推動和協調着其他資源的組合和運用，因此國內外的許多專家學者以及成功企業、認識都非常重視有關人力資源配置問題。合理、有效且充分的配置人力資源直接影響着企業中其他資源的合理利用和整體配置效益，對企業能否持續、穩定且快速發展起到決定性的關鍵因素。作爲人口大國的中國，擁有的人力資源也較爲豐富，但是隻在數量上佔優勢，優質的人力資源仍然很緊缺。因此，如何才能合理有效地優化人力資源的配置，成爲我國長久以來研究和探討的課題。只有優化人力資源配置，才能更加有效地促進我國經濟事業發展進程。接下來本文將就企業人力資源配置的目的和意義、社會經濟因素以及我國企業人力資源配置存在的問題及相對應的解決措施進行了詳細討論。

一、企業人力資源配置的目的及意義

企業人力資源的合理配置，即使人力資源與社會生產資料有效結合，充分發揮其生產能力，則人力資源轉變成了現實中的勞動生產力，從而爲企業和社會創造出更加巨大的經濟效益和財富。因此通過合理的人力資源配置，可起到以下幾種積極的目的：

（1）企業組織內部的人際關係和工作關係得到有序調整；

（2）合理配置企業人力資源可形成組織內部的競爭機制以及對外的競爭力；

（3）產生兩種激勵作用，即上行激勵和下行激勵；

（4）使組織內的人力資源結構逐漸合理；

（5）最大限度的發揮每個人的才能和潛能，實現人盡其才、才盡其用，防止大材小用等現象。

合理有效充分的配置企業人力資源，可通過良好的環境與物質資源的有效結合等使其得到優化配置，從而提高企業和社會經濟效益。

二、人力資源配置的社會經濟因素

人力資源的配置離不開社會性經濟因素的影響。如何才能更好的形成社會財富的創造，則需要提高人力資源的利用程度以及人力和物力資源的有效結合。

1.對勞動者的影響

社會是由人以及人生活所處環境組成，人們享受自己勞動所得，且通過勞動去獲取相對應的生活水平。社會經濟的發展影響着企業人力資源的配置，同時對勞動者的生活以及其他方面產生影響。一方面若社會經濟發展較爲滯後，則生活在此條件下的勞動者的收人、社會地位以及工作舒適程度較低，產生較大差異；另一方面，當社會經濟發展較爲充分，勞動者的收人、社會地位等逐漸提高，引起的差異逐漸減少。人們根據自身資源優勢去選擇職業，從而有效地配置人力資源。

2.對用人單位的影響

合理有效地配置人力資源，可是用人單位在招聘員工時聘用到較爲理想的人員，從而知人善用，而不是大材小用，更不是在招聘中一味追求高學歷人才，忽略自身發展需要，或者將高素質人才大材小用，造成資源浪費。社會經濟的發展進程直接影響着用人單位人力資源配置的合理性。只有社會經濟進人到充分發展階段，具備了良好的社會基礎和條件，教育資源合理分配，從而使其受教育程度普遍提高。社會人力資源得到合理優化配置，用人單位才能聘用到符合自身需要的理想員工。

三、我國企業人力資源配置出現的問題

我國企業在人力資源配置中易出現不能知人善用、企業招聘程序不完整、企業工作人員不能始終如一，出現頻繁跳槽現象、企業不能調動員工的積極性和創造性，導致人才流失等問題。

1.在用人方面，對人的潛在能力疏於挖掘

我們常說，也常聽人說：一個人的潛力是無窮的，只要肯挖掘。而現如今的用人單位則將更多的關注點在一個人的現有能力表現，而忽視了其潛在能力的挖掘。一般來說，管理者不可能一步到位的把新招聘的人才放到最合適的位置，這就需要企業的管理者進行考察和交流。通過自己留意被聘人才的工作情況，與之交流工作心得，從而根據其特點進行安排工作崗位。企業考覈一個人的能力要做到關注現有工作表現，也要學會結合工作崗位考察，然後進一步去挖掘其潛在能力，從而平衡企業內部員工心理，爲企業員工提供發展空間，提高其工作的激情。

2.在企業招聘中，效率低下

企業招聘是企業配置人力資源的前提基礎。如何提高企業的招聘質量，提高招聘效率，可從以下幾個方面改進：

(1)組織和要求專業的招聘人員團隊；

(2)制定合理清晰的招聘標準；

(3)採取科學的招聘渠道；

(4)靈活應用招聘技巧；

(5)建立完整的招聘程序。

3.企業人員“跳槽”頻繁

企業人員出現頻繁的“跳槽”現象，究其原因在於企業的發展不能讓某些工作人員根據自身特點、愛好和職業發展來選擇自己的工作崗位，從而導致一系列矛盾的產生如職業理想與現實矛盾、人際關係矛盾、工作環境與現實矛盾等。在傳統的思維方式和用工體制的影響下，人們往往不能夠根據自身特點尋求職業發展，從而造成抑鬱不得志、工作缺乏積極性和創造性等現象，長此以往也限制着公司企業的長期發展。

4.企業缺乏激勵機制和人力資源規劃

制定合理的企業激勵機制和人力資源規劃，通過給予員工充分的自我發展空間和創新激勵，積極調動員工的積極性和創造性。當然激勵機制不僅僅包括物質報酬還包括精神報酬，從而增強員工對企業的信心，避免人才的流失。

四、解決企業人力資源配置問題的措施

針對企業人力資源出現的以上問題，我們可以採取如下措施進行解決應對。

1.重視挖掘企業人員的潛在能力

如何使企業獲得長足發展，首先立足於雙重衡量崗位和人。要做到人盡其才、才盡其用，首先企業要知人善用，將合適的人放到合適的崗位上，發掘現有工作人員的得潛在能，實現人力資源的合理配置。企業不僅要引進人才，還要通過各種激勵手段培養人才，從而使企業獲得長足穩定發展。

2.建立規範科學的招聘系統和選拔人才標準

建立規範科學的招聘系統和選拔人才標準，主要基於以下幾點：

（1）企業的職位要求明確，不能一味追求高學歷人才，而忽略自身企業發展需要；

（2）選拔方式和招聘程序合理規範，爲提高招聘工作的效率，完整規範的招聘程序和合理的選拔方式是招聘理想員工的重要基礎；

（3）靈活變通的人才選拔標準，明確職位要求，選擇合適的應聘者；爲獲得高質量高水平的招聘人才，還要對招聘的各個環節追蹤服務，以確保達到最終的招聘目標，爲企業的長足深遠發展奠定基礎。

3.按能力定崗定級，按不同層次標準考覈

制定出規範標準的考覈標準是衡量企業人力資源配置合理性的重要指標。在人員職務升降上，要嚴格按照不同層次的標準進行考覈，以達到公平合理有效地利用和配置人才，當然只知人善用是不夠的，因爲對於員工來說總想突出自我貢獻能力。因此，管理者必須相信人是企業中最有價值的財產，相信他們有能力取得卓越成績。

4.建立有效的激勵機制

建立有效的員工激勵機制是衡量企業人力資源配置效果的重要指標，但是不是滿足人力資源配置的最終目的，要根據企業現實情況及發展目標建立一套適合的激勵機制，以最大限度來調動員工的工作積極性、主動性、創造性。凡是能爲企業創造效益，擁有一技之長或對企業發展做出貢獻的人都應當在薪酬、福利、學習與事業發展等方面得到應有獎勵，讓員工在企業的工作中產生歸屬感、安全感、參與感、滿意感、成就感，從而激發員工的崗位責任意識，增強自尊心。實行物質、精神雙面激勵，以激發人的積極性和創造性。以此來調動企業員工潛力，充分發揮自身價值，從而爲企業帶來更加巨大的經濟效益。

人力資源畢業論文 篇三

一、人力資源成本會計應用存在的問題

人力資源成本會計越來越受到理論界學者們的關注和重視，它的理論也漸趨完善和成熟。但在實踐應用中由於諸方面因素的影響很難實施，主要問題有以下幾方面。

（一）受傳統會計觀念影響較重

人力資源成本會計應用中的一個最大障礙莫過於人們不想也不願意去接受它。這是傳統觀念在作祟，試想每一次革命性的改變都難逃守舊觀念的阻撓，人力資源成本會計把人當做資產來確認來覈算也不例外。將實實在在的物質資源確認爲一項資產能夠被大家普遍接受，但是如果我們把我們自己作爲一項資產並被計量被覈算被報告就讓很多人產生一種牴觸的心理。這種牴觸心理還有一個重要原因就是人力資源與物質資源有着很大的差異性，物質資源是實實在在擺在我們面前的東西，能夠看得見、摸得着。但是人力資源具有很大的內嵌性，它是內嵌在人的個體當中，對他的估計和評價具有很大的難度，只有通過人力資源的勞動才能反映它的價值，但是這種外化的價值的可靠性又值得商榷，這種價值是不是它的全部價值及有沒有得到最大的發揮都要依賴於它所處的環境以及管理水平等外部條件的限制甚至是勞動個體當時的工作狀態、工作慾望等主觀因素的影響。這些許多具有商討意義的問題在沒有一個更合理的解釋之前，將人力資源確認爲一項資產仍需要一個漫長的過程。

（二）人力資源成本會計的理論尚未成熟

成熟的理論不僅要得到大家的認可，還要能夠經受住實踐的檢驗。當前我國對人力資源成本會計研宄的學者不在少數，但衆說紛紜，並沒有形成統一的定論。每種觀點都有它的道理，但都有它自身的缺陷或矛盾之處，有的理論貌似完美但在實務中缺乏可操作性，有的看似可以實行，但又轉回到傳統會計覈算的怪圈之中。總之人力資源成本會計自身理論的不完善導致了很難得到大家的公認，即使人力資源成本會計按照當前的理論對人力資源成本進行覈算和報告，最後披露的信息也會招致大家的猜疑。如何完善我們的人力資源成本會計理論也是當前人力資源成本會計研宄的難題。

（三）人力資源成本覈算和報告非標準化帶來信息失真

人力資源成本會計的核算和報告在理論上不斷得到完善，爲了滿足會計信息使用者對人力資源信息的需求，將人力資源會計信息納入傳統的財務報表已經成爲一種共識，前面已經闡述，在此不再贅述。但是至今仍沒有形成統一的規範標準，這就會給企業管理層爲粉飾自己的財務報表進而在人力資產上做文章留下了空隙。例如，人力資產在覈算過程中會依賴於人力資產的攤銷，但是對於人力資產的攤銷並沒有一個統一的標準，這樣攤銷的隨意性和主觀性，使得會計信息的準確性就值得懷疑。

二、人力資源成本會計推廣對策分析

（一）深化人力資本觀念

深化人力資本觀念需要從轉變傳統觀念入手，當前在人力資源成本會計中主要有兩個思想上的轉變。第一個是把人力資源與非人力資源一樣同等對待都劃歸爲一種資產，對於這種轉變我們不要再糾纏在人力資源的特性，因爲人力資本每年都不同，以變動的形式出現，這就導致人力資本的確定具有隨意性和不可操作性，越是糾纏於此就會越陷越深，倒不如繞開這個問題另闢蹊徑。另一個轉變是讓普通人力資源與重要人力資源一道參與剩餘價值的分配。誠然普通人力資源所創造的價值遠低於重要人力資源，但是沒有大多數的普通人力資源，企業也很難正常運轉。而且只有允許普通人力資源參與剩餘價值的分配才能體現社會的公平。只有擺脫傳統觀念的束縛，才能爲人力資本觀念的深化打下堅實的基礎。

（二）完善人力資源成本會計的理論體系

人力資源成本會計難以在實踐中推廣應用的一個重要因素是人力資源成本會計的理論還不成熟，缺乏在實務中應用的理論支撐。所以完善人力資源成本會計理論是當務之急。要想一種理論在實務中被廣泛認可，必須經過實踐的檢驗，所以在研究人力資源成本會計理論的時候，不僅僅是理論界的使命，還要實務界的配合。也不是某個會計學家的任務，而是廣大會計工作者的責任。要摒棄各個理論分支的嫌隙，各種理論學術思想交互融匯，集思廣益，共同塑造我們的人力資源成本會計理論堡皇。

（三）規範人力資源成本會計的核算和報告

整個學術界對人力資源成本會計的賬務處理過程已經有了基本的一致思路，就是按照權責發生制原則和配比原則將相關的人力資源成本要麼費用化處理，要麼予以資產化，對於屬於一個受益期限的直接計入當期相關成本費用，而對於多個受 益期間的要分期攤銷。但這種思路在一些細節方面仍存在分歧，並沒有形成一個統一的規範。這就要求我們相關部門不僅要在理論完善上下功夫，還要在相關法律條例中統一規範人力資源成本會計的核算和報告模式，完善信息披露機制。只有這樣才能讓相關人力資源成本會計信息以一種正統的姿態出現在財務報告使用者面前。

探討人力資源專業畢業論文 篇四

《淺談人力資源是企業創造競爭優勢的基石》

【論文關鍵詞】人力資源管理競爭優勢激勵機制

【論文摘要】本文對當前人力資源管理在企業中的現狀進行了論述，並且提出了構建人力資源競爭力的對策與措施。通過企業人力資源管理的再造，提升管理能力，充分調動人的積極性、創造性，提升人力資源的優勢，從而提高企業的核心競爭力，創造企業的競爭優勢。

一、人力資源管理在我國企業中的現狀分析

（一）重學歷輕能力與經驗

對人力資源管理認識不足許多企業在用人時，只注重學歷，而忽視人力素質和實際能力。許多人在實際中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由於種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷爲條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。也有的企業只重視技術水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。

（二）缺乏科學的人力資源管理機制體系

如果機制方面存在問題，那麼就會造成人力資源過多的浪費在管理中。由於缺少科學的考覈機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由於不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免鬆緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現；在收入分配方面缺乏與績效考覈掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，這實際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發揮及人的貢獻；在人才培養過程中急功近利，無法爲企業實現可持續發展提供動力。

二、構建人力資源競爭優勢的對策與措施

（一）重組人力資源流程，強化公司核心競爭力

企業人力資源管理的流程再造指的是企業在重新設計和實施流程再造過程中，面向人力資源管理活動中的重新設計，使人力資源管理中的每一個流程都能獲得價值增值，以實現人力資源在約束條件下的價值最大化。

企業人力資源管理流程再造從根本上打破了傳統人力資源管理的職能分工理論，是企業流程再造的重要組成部分之一。通過考察人力資源規劃、招聘與選拔、培訓與開發、績效評估、激勵制度、酬薪體系、流動管理、溝通管理、安全與健康以及人力資源會計的全部過程，重構與企業戰略目標和企業組織結構相匹配的人力資源管理流程，實現對人力資源管理的各個環節的優化組合，更靈活的適應知識經濟時代的發展要求。

企業人力資源流程再造，歸根到底就是管理模式的變革，使員工真正成爲企業的主人，擁有足夠的權力。再造工程鼓勵員工自己決策，參與人力資源的績效考覈中來，與直接上級和人力資源主管面對面的溝通，並及時反饋和改進，使原來人力資源管理層級由等級森嚴的金字塔結構向自我管理的扁平式結構轉變。

（二）重視培訓開發，成爲“學習型”組織

在知識經濟時代，企業培訓開發的功能已遠遠不是注重技能培訓和技術性的培訓，而是一種企業價值觀、企業精神的傳播和應用，使培訓開發成爲實現企業戰略目標和員工發展的最重要工具。凡是在工作中出了問題，最終都可以在培訓上找到原因，培訓與工作有了越來越緊密的聯繫；培訓開發的目標要定位在超越自己的競爭對手、適應時代發展的要求下，在培訓時就比競爭對手更勝一籌，最終在經營上也超越對手；培訓開發的標準要按全球視野的國際化水準制定自己的標準，爲公司的全球化進程鋪平道路。

培訓開發更重要的目標是要使企業成爲一個“學習型”的組織。在公司進行信息化建設的同時，努力提高全體員工的素質，增強企業的核心競爭力，成爲一家自我超越、改變心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉，實現學習修煉--提升--再學習的轉變，這是強化企業競爭力的必由之路，從而使公司在知識經濟時代真正成爲具有進取精神、遠大前程的組織。

（三）構建科學合理的激勵機制

1、物質激勵與精神激勵相結合的原則。員工存在着物質需要和精神需要，相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是人類最基礎的需要，層次最低，其作用是表面的，激勵深度也有限。因此，隨着生產力水平和員工素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要，即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵爲主。

2、外激勵與內激勵相結合的原則。美國學者赫茨伯格的“雙因素理論”，將激勵分爲兩種因素：保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬於保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意。這類因素如工資、資金、福利、人際關係，均屬於創造工作環境方面，也叫做外在激勵，簡稱外激；滿足員工自尊和自我實現需要，最具有激發力量，可以產生滿意，從而使員工更積極地工作，這些因素屬於激勵因素，而且往往不是外在激勵因素，而是內在激勵因素，稱爲內在激勵，簡稱內激。在激勵中，管理者應善於將外激勵與內激勵相結合，以內激勵爲主，力求收到事半功倍的效果。

3、正激勵與負激勵相結合的原則。美國心理學家斯金納的強化理論，把強化（即激勵）劃分爲正強化和負強化。正激（正強化）就是對員工的符合企業目標的期望行爲進行獎勵，以使得這種行爲更多的出現；負激（負強化）就是對員工的違背企業目標非期望行爲進行懲罰，以使得這種行爲不再發生。顯然正激勵與負激勵都是必要而有效的。因此，管理者在激勵時應該把正激勵與負激勵巧妙地結合起來，堅持以正激勵爲主，負激勵爲輔。爲了貫徹這一原則，管理者應把嚴格管理（依法治企）與思想工作（文化管理）相結合，使員工外有壓力，內有動力，這樣才能煥發出巨大的工作積極性。

三、結束語

任何企業，其決策者必須把人才培養列入戰略經營和長遠投資計劃，加大人才開發的力度，把人力資源管理的各個層面與企業競爭優勢獲取有機地聯繫在一起，使其成爲渾然一體的核心競爭力模式，把招聘、培訓與發展、員工晉升與授權、企業文化、薪金等都結合在一起，從根本上改變人力資源管理的不科學、不規範的狀況，才能真正構建出企業的競爭優勢。

參考文獻：

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[8]林玳玳。現代企業人力資源管理設計[M]。北京：勞動社會保障出版社，2004.

人力資源畢業論文 篇五

【摘要】時代在進步，科技在發展，醫院認識檔案管理也要不斷的更新進步，在如今這信息爆炸的年代，傳統的人事檔案管理工作受到了挑戰，出現了危機。傳統人事檔案管理的不足逐漸呈現出來，改進人事檔案管理已經迫在眉睫。只有改進人事檔案管理才能不被時代所淘汰，才能使工作更爲有效，才能更爲有效的促進人力資源管理的工作。

【關鍵詞】人事檔案；人力資源；制度化

人事檔案管理與人力資源管理都是醫院管理工作內容中的重要部分，在如今這信息爆炸的年代，人事檔案管理與人力資源管理的重要性逐漸被呈現，而傳統的人事檔案管理已經跟不上時代的步伐，只有改進人事檔案管理，使其提高工作效率，加強與人力資源管理的關係，才能在如今的社會環境下更好的生存、發展。

一、人事檔案管理的意義

充分開放和利用人力資源信息是人事檔案管理的基礎。深度開發人事檔案，可以提高檔案的使用價值，例如共享人事信息，促進醫院的經濟發展。同時，積極開發人力資源信息是人事部門的職責，由封閉式管理轉向開放式管理，快速收集人才信息並傳遞給用人科室，爲醫院管理工作服務[1]。

二、人事檔案管理中出現的問題

（一）不規範的人事檔案

人事檔案材料的審查出現漏洞及歸檔出現差異等都是醫院普遍存在的問題。在填寫一些檔案時內容太過簡單，前後矛盾，不符合填寫規則，而有些檔案卻因不及時歸檔、不規範存放造成了檔案遺漏或損壞。

（二）基礎設施落後

醫院存放檔案的庫房是人事檔案管理的重中之重，因爲庫房是存放檔案的地方，所以爲了檔案安全，應該加強庫房的建設，但在如今許多醫院的檔案庫房缺乏防潮防火設備，且設施比較陳舊。在人事檔案管理的日常工作中，主要依靠手工進行工作，缺乏電子化檔案管理經驗、技術，故而檔案在經過多次的整理和裝訂後，很容易損壞。

（三）缺乏檔案意識

衛生事業隨着社會不斷進步而不斷改革，人才流動也隨之頻繁起來。很多醫院工作人員對自己的人事檔案並不關心，以至於有些重要的檔案資源缺失也毫不知情，當人員流動時，因爲原始檔案的缺失，往往只能跑回原單位進行補辦新檔案。這樣缺乏系統性的檔案管理不僅不利於覈實基本情況，還容易對檔案真實性和可靠性產生質疑[2]。

三、人事檔案管理問題的解決方案

(一)人事檔案管理制度化

在管理人事檔案時，要貫徹制度建設。在完善人事檔案管理的同時，要對檔案管理制度嚴格執行加強監督，以便檔案管理制度能夠有效實施。在制度下，要堅持人人平等，建立制度的嚴肅形象。同時要分工明確、強調工作原則、建立工作規範，規範員工的工作，還要加強檔案和其他部門的聯繫，促進檔案管理制度化、程序化[3]。

(二)加強宣傳，增強意識

醫院要對員工積極宣傳人事檔案管理的意義，加強員工對檔案法律法規的學習。醫院的幹部領導也需要學習相關知識，增強檔案意識，注重檔案管理，以便更好的對人事檔案管理工作進行支持，從而促進人事檔案管理納入醫院發展和管理的重要內容中去，不僅如此還要加強患者的檔案意識，着重加強參與養老保險的人羣，隨着經濟的發展，許多事業單位的工作人數在增加，許多新的企業如雨後春筍般涌出，這使得參保人員急速增長，倘若參保人對自己的檔案不夠了解，不夠注重，當自身檔案出現遺失或損壞的情況，沒有及時的進行補辦，影響人事檔案的正常管理。更有甚者，因對檔案的不注重，對檔案不理不問不辦理，這都對將來養老保險的順利進行起到了阻礙作用，以至於產生糾紛。故而加強對羣衆的檔案意識也是人事檔案管理工作的重要部分。同時，檔案管理人員的思想教育也要加強，以便提高相關人員的工作素質及專業化水平，從而維護檔案的完整性。

(三)規範收集整理工作

人事檔案管理的基礎工作便是對檔案資料的收集、整理、補充。人事檔案內容較爲廣泛，包括人事部、科教部等許多部門。檔案管理人員在日常工作中應該與這些部門經常聯繫，以便更好的收集檔案，完備、完整、準確、明確是收集手續工作過程中需要嚴格執行的。同時要嚴格對檔案進行審查，及時退回不符合要求的材料並要求限期糾正，而不屬於歸檔範圍的材料要退回相關部門。

四、人力資源管理的意義

首先，人力資源管理能促進醫院的規範性與嚴謹性。人力資源部門需要在日常工作中對人員進行管理和約束，當員工進入醫院的那刻起，就要建立個人檔案，並按需分配。醫院各部門之間的管理受到工作人員的影響，醫院的工作大多非常嚴謹，這就要求工作人員必須掌握專業的知識及技術。在醫院的工作中，規範醫院基本操作是必須要做到的，人力資源管理因其細緻性和指導性保障了醫院基本操作的規範有序執行。其次，醫院的體制改革受到人力資源管理的影響，在如今的社會條件下，醫院的管理方式是一種企業化的管理方式，因此，對人事的要求出現了不同，人力資源的整合便是企業化人事管理的表現。隨着我國醫療體制改革的進程，人力資源在其中起到的作用也越來越大。最後，公共衛生影響到一個國家的生存與發展，處於發展階段的我國，迫切需要有個能實現公共衛生服務的完整系統。在我國，醫療水平還尚處於初級階段，無法滿足廣大民衆的醫療需求。人力資源管理能在基礎上保證醫療水平的進步[4]。

五、人事檔案管理與人力資源之間的關係

人事檔案管理能充分發揮人力資源的工作效率，對人力資源的合理配置起着促進作用，更能使人力資源的預測更爲科學與規範。同時，人事檔案管理對人力資源管理也起着反作用，因爲當檔案材料出現失真及雷同時，會對人力資源管理的合理配置起着妨礙作用，會降低人力資源的發掘力度。同時當人事檔案的整體性有損時，例如檔案材料出現缺失與管理混亂等，便會使得人力資源的工作效率下降。落後的人事檔案管理方法更會制約着人力資源的開發[5]。

六、人事檔案管理的改進方法

（一）完善人事檔案管理制度建立完善、合理的人事檔案管理制度將會打破傳統的工作習慣與要求，使得人事檔案管理工作達到新時代的工作要求，使得人事檔案管理工作制度化、規範化。

（二）提高工作人員的素質隨着時代的發展，社會的進步，許多昔日的管理模式及對工作人員的要求都逐步被淘汰，因此，培訓新型的人才，全面提高工作人員的素質是必然的。新型的人才更適應新型的管理模式，在新型的管理模式下新型的人才在工作上更有工作效率。提高工作人員的素質不僅能提高工作效率還能提高工作的質量。

（三）人事檔案管理科學化、現代化時代在發展，檔案材料隨着時間的流逝而在不斷增加。主要依靠手工操作的傳統管理模式漸漸跟不上工作的需求，長時間的工作，較高的出錯率等都已經成爲工作的阻礙。因此建立一套新型的、現代化的管理模式勢在必行。

七、結束語

時代在高速發展，社會在快速進步，只有與時俱進，不斷自我更新才能不被社會淘汰，因此傳統的人事檔案管理和人力資源管理必須要進行大改革、大換血才能適應新的時代。建立新型的檔案管理模式，培訓新型人才都是必要的改革過程，只有這樣才能更好的抵禦衝擊、更好的適應新時代。

參考文獻

人力資源管理畢業論文範文二：行政單位人力資源管理 篇六

摘要：21世紀是知識經濟時代，人才是市場經濟得以長遠發展下去的基礎。從本質上講，單位與單位之間的競爭其實是人才之間的競爭。由於行政單位自身具有特殊性，需要重視人力資源管理，充分發揮每位員工的優勢。

關鍵詞：行政單位；人力資源管理；問題；途徑

人力資源管理是指將合適的人用在合適的崗位上，充分發揮他們的才能。當前，很多單位仍然沿用了傳統的管理模式，這就造成了人才的浪費。爲了能改變這種狀況，做好人才資源管理工作非常必要，其能確保人才資源最大化利用。

一、行政單位人力資源管理存在的問題

1、缺乏完善的人才選拔機制

我國行政單位的工作職責是管理政府，再加上歷史這一因素的影響，這就增加了內部結構的複雜性，因此沒有合理管理人才。從當前的發展情況看，行政單位無法很好地管理辦公人員，且人才流通性較差，這就導致其不能按照市場規律來管理人才、調配人才。同時，很多行政單位並沒有構建完整的人才選拔機制。在選拔人才時仍然選用接班的方式。這種家族式的人才選拔並不能真正做到任人唯賢，從而影響員工的整體素質。有些員工並沒有接受過教育就從事行政等工作，這就大大降低了員工的辦事效率，又浪費了人力成本。另外，家族式的人才選拔方式容易滋生腐敗，不利於行政單位長遠發展。

2、缺乏人力資源管理的經費

行政單位承擔着來自社會的壓力，具體表現在兩方面：擔負着管理的成本；擔負着員工的養老保險。行政單位本屬於非盈利機構，其自身的生存都是依賴於財政撥款。儘管我國將更多的經費投入到行政事業管理中，但卻始終沒有緩解經費緊張的局面。其在人力資源管理上所投入的經費比較少，這就導致無法順利開展培訓工作，最終影響到人員的綜合素質。

3、缺乏明確的人才培訓目標

現階段，行政單位在培訓員工時，並沒有確定培訓目標，再加上專業培訓課程比較分散，從而影響員工參與培訓的積極性。另外，員工培訓並沒有與績效考覈掛鉤，很多員工都不願意去參加培訓。

4、績效考覈機制存在不足

當前，行政單位的績效考覈機制並沒有與員工日常表現掛鉤，再加上缺乏完整的獎勵機制與懲罰機制，員工的工作熱情並不高昂。與此同時，其並沒有公開績效考覈的相關信息，這種不透明的績效考覈會讓很多員工產生猜疑，從而影響到他們工作的積極性。

二、加強行政單位人力資源管理的途徑

1、堅持以人爲本的人力資源策略

在信息技術快速發展的背景下，人才素質的高與低成爲判斷行政單位能否長遠發展下去的標誌。所以，在人力管理策略中，要堅持以人爲本的觀念，充分發揮員工的主動性，將員工看作是推動行政單位健康發展的動力。做好人力資源管理工作非常重要，這可以爲行政單位改革、發展儲備更多的人才。現階段，單位與單位、企業與企業之間的競爭實質上是人才之間的競爭，爲此，單位要重視每位人才，堅持以人爲中心，將每位員工的內在潛力都挖掘出來。

2、不斷完善員工績效考覈機制

在行政單位人力資源管理中，考覈員工績效是一個關鍵性環節。通過構建科學、合理的員工績效考覈機制，這不僅可以將員工工作的熱情激發出來，還可以將員工工作的積極性調動起來。在人力資源管理過程中，不能用固定不變的標準去衡量每位員工，而是要根據不同的部位確定不同的考覈標準。單位要將績效考覈與工資、獎金、個人發展等情況有機結合起來，做好績效考覈工作，管理好每位員工。另外，在考覈過程中，要保證信息的公開性，多與員工溝通，讓員工在無形之中提高自身的工作能力。

3、重視人力資源培訓體系的建設

行政單位發展不僅與系統有非常密切的聯繫，還與人力資源管理培訓體系有非常密切的聯繫。通過定期開展培訓活動，有助於提升員工的綜合素質，推動其向着健康化的方向發展。所以，在人力資源管理中，要重視人力資源培訓體系的建設，確定完整的培訓方案，針對員工的實際情況確定合適的培訓模式。與此同時，還要將培訓效果作爲依據，適當調整培訓內容、培訓方式，提高工作人員的工作水平。

4、進一步改革用人制度

行政單位中存在人才選拔不合理的問題，爲了能有效解決這一問題，就要改革、完善用人制度。在選拔人才時，要將“逢進必考”作爲人才選拔的必經門檻，且各級政府部門、管理機構要監管這一考試，確保其能從中選擇出高素質的人才。近幾年，用人制度開始走向公開化、規範化，這就營造了公正、平等的選拔環境，從而可爲單位選拔出更多有用的人才。

三、結語

行政單位的發展受到了人力資源管理效率的影響。如果其並未合理管理人力資源，就無法長遠發展下去。由此可見，人力資源管理的作用非常重要。爲此，要做好人力資源管理工作，提升員工的專業素質，調動員工工作的積極性與主動性，促進行政單位事業不斷髮展與進步。

參考文獻：

[1]滕竺君。如何加強行政事業單位人力資源管理[J]。人才資源開發，2014(20):8-9.

[2]葉秀娟。政府單位如何加強人力資源管理[J]。現代物業（中旬刊），2011(8):78-79.

人力資源畢業論文 篇七

摘要：當今世界企業併購活動風起雲涌，企業併購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢，但併購成功率並不高，其中很重要的一個原因是併購企業沒有妥善解決併購中的人力資源問題。人力資源管理創新是併購企業可持續發展的關鍵，基於此對我國企業併購中的人力資源管理存在的問題提出了相應的對策建議。

關鍵詞：併購；人力資源管理；可持續發展

自19世紀末20世紀初美國發生第一次企業併購浪潮以來，企業併購方興未艾，一浪高過一浪。尤其是從20世紀90年代始，隨着全球經濟一體化進程的加快和新經濟的迅猛崛起，既存的經濟格局將被打破，從而引發了新一輪的併購浪潮。就我國而言，企業開展併購活動的時間還相對較短，但在90年代後，併購活動也日益頻繁。但是無論全球範圍還是國內的併購，都存在着同樣的嚴重問題，即併購成功率很低，我國企業併購的成功率僅爲30%左右。失敗的原因很多，但都離不開“人”的問題。基於此，本文從管理創新角度，探討併購企業人力資源管理的特點及存在問題，爲促進其可持續發展提供參考建議。

一、人力資源管理創新與企業可持續發展

企業併購是企業發展中不可避免的一個主題。從宏觀上看，它是國家進行產業結構調整，合理配置資源的手段；從微觀上看，它是企業自身發展有提高投資效益，發展規模經濟，提升管理水平，降低交易費用，實現多元化經營等效應的必然途徑。國際經驗也告訴我們，要實現企業規模的擴大和整體實力的增強，兼併收購是一條快速有效的路徑，也是現代企業發展的一個突出現象。

在工業化時代，戰略資源是資本，公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰略資源是信息、知識和創造性。公司能夠取得收穫的唯一途徑就是利用存在於僱員本身的這些資源。人的因素是併購企業面臨的最敏感的因素，處理得不好，會帶來巨大的破壞力。多項研究表明，併購失敗的主要原因是併購方將注意力過多地集中在短期財務利益上，而在併購前後的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個併購過程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動，以及留住關鍵員工等方面。而今，越來越多的參與了兼併收購活動的經理們意識到，在當今的經濟環境中，如何在企業產權變更時處理好人的問題，纔是使併購交易爲企業帶來最大價值的核心因素。

人力資源及其管理過程在現代企業併購中的作用越來越受矚目，人力資源管理的職能發生了重大變化，由傳統的人事行政管理職能轉變爲戰略性的人力資源管理職能，在企業併購中發揮着越來越重大的作用。然而，隨着併購浪潮的進一步推進，人力資源管理面臨的問題也越來越複雜，人力資源管理需要不斷創新才能保障併購企業的可持續發展。管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合範式，這種範式既可以是新的更有效的資源整合，以達到企業目標的全過程管理，也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節管理。

併購後價值創造的過程是在雙方組織交互作用過程中發生的，這不可避免地會產生種種衝突，包括員工心理衝突、文化衝突、組織機制衝突和技術資源衝突等方面，並極有可能演化爲組織危機，從而破壞企業核心能力或其載體和來源，導致關鍵人員大量流失，直接損害了企業的。經營和發展能力。從有利於核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發，併購後的人力資源管理無疑是決定能否構築和提升企業核心能力的關鍵因素，也是併購企業可持續發展的關鍵。

二、我國併購企業人力資源管理存在的問題

1、併購企業忽視人力資源管理的戰略性。併購企業欠缺從戰略性人力資源管理（SHRM）的視角來研究人力資源管理的問題。由於併購具有戰略性，常常被視爲一種戰略行動（Jemison&Sitkin，1986），因而需要從戰略視角考慮併購企業的人力資源管理問題。目前，許多併購企業的各級管理人員，尤其是企業高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用，在制定發展戰略時，往往忽視人力資源戰略規劃，未認真分析併購後企業的人力資源狀況及企業的人力資源管理體系能否有效地支持企業發展戰略，人力資源戰略與企業發展戰略不匹配，這些都對併購的成功造成很大的威脅。

2、併購企業缺乏系統的評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中，最具有戰略性資產特徵的是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源，而這些能力和資源是附着在以個體和組織爲載體的技能和知識系統、管理系統、價值觀系統中的。保持人力資源的相對穩定性，關係到企業核心知識和技能積累，以及在組織內部的有效聯結。被併購企業的關鍵人才（包括關鍵管理者及技術人員）是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導致決策制定上的一系列問題，而這些問題可使整個併購價值降低（Trautwein，1990）。並且他們的離開不僅僅削弱了企業，還可能增加競爭對手的實力。被併購企業關鍵人才的離職問題是併購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上，這一問題也受到了併購方的關注，但是併購方並沒有對他們進行系統的評估，也沒有制定全面的人才挽留方案，僅通過被併購公司的股東或高層管理者的評語，或者外部諮詢機構專業人員的意見，或者併購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的結論，並據此採取一些表面化的、不繫統的人才保留措施。事實上，用這三個方面的意見的任何一種來評估被併購公司的人員，都是很不合理的。

3、併購企業缺乏有效的文化整合。文化差異問題是併購中非常重要的一個問題，但仍常常被忽略。企業文化作爲鼓舞士氣、加強溝通和優化管理的核心因素，具有個性化、一貫性和隱含的控制性特徵對企業併購的成功起着極爲重要的作用。由於文化影響一個羣體成員彼此互動方式的各個方面，並且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現，而這典型地發生在兩個企業的併購中（Schein，1992）。併購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業特性的不同而不同。在服務業（如銀行業）中，文化差異的此種影響更強，而在製造業中，其影響程度得到一定緩衝。併購後企業能否化解文化衝突，有效整合文化是決定併購企業未來發展的一個重要因素。而我國許多企業在併購前一般只重視戰略和財務因素，忽略兩家企業併購後文化的兼容性。

4、併購企業缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中，被併購企業的員工迫切想知道併購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面，併購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，併購方的經理們也不情願與被併購方的員工進行交流，因爲他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被併購方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於併購的任何信息，他們不知道併購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

三、併購企業人力資源管理創新的對策措施

企業併購中的人力資源管理工作不僅是一種企業變革期的管理手段，而且是一門藝術。由於併購情況多不相同，它沒有一定的模式可以照搬，需要不斷的創新，但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。

1、構建戰略性的人力資源整合和開發計劃。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，並着手製定本企業的人力資源戰略，對人力資源管理進行系統思考。併購企業的人力資源管理更加需要從戰略視角出發，在整個併購戰略的指導下，構建系統的人力資源整合和開發計劃，以保障人員的平穩過渡。

（1）開展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠爲評估目標企業的關鍵人才及團隊、制定恰當的人員整合政策提供事實依據。人力資源部門需要對被併購企業進行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利（包括醫療、保險、津貼等）、績效考覈辦法、勞資關係等。由於併購企業的文化類型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業併購的進度和難度，也將直接影響併購後的企業經營績效，企業文化調查是併購企業的企業文化整合的基礎工作。

（2）制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考覈和激勵政策、人員培訓及職業發展計劃三個方面。一般來說，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但這一工作這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的留任一定要慎重。考覈制制會影響員工的去留及工作積極性，因此，應當建立科學統一的績效考覈標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣揚企業新的目標和文化，並依據工作分析、績效評估、職業發展計劃，將員工個人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿意度，減少組織內部的磨擦，提高組織績效，更好地實現併購目標。

（3）留住關鍵人才。所謂關鍵人才，是對被併購企業價值有突出貢獻的人員，是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源的攜帶者，是企業核心能力系統不可或缺的一部分，一旦失去，可能嚴重損害被併購企業現有的組資本和未來的價值創造能力，他們可能是高層管理人員、技術專家，或者是銷售骨幹等。爲了必須確保大多數（如果不能做到全部）關鍵人才在企業併購過程中（從併購開始直至併購磨合期結束後）的確留了下來，併購方需要做好以下四個環節的工作：及時評估，即在公司未來的人才規劃的基礎上，結合盡職調查中所蒐集的信息，來完成對關鍵人才的評估；專人負責與有效溝通，即併購方需要指定一位高層人士通過闡述企業的未來發展戰略、肯定其個人價值、對其未來的發展空間做出承諾等方式以穩定這些關鍵人員；挖掘需求，即瞭解他們對新公司的期望，並明確影響他們離職的因素；有效激勵，即結合員工的需求設計科學的激勵方案，堅持物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵與短期激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合的原則。

（4）確定新的領導團隊。新任的高層領導者，在被併購企業人員心目中往往被視爲併購企業的代表和象徵，他們採取的任何政策決定以及對待人才的態度、行爲均會被員工認爲是併購企業的意思表達，直接影響目標企業的人才的去留。新領導者要着手製定一系列的政策來激發新團隊的工作活力。在充分理解併購前兩個公司典型經驗、企業文化的基礎上，以企業戰略爲導向，結合團隊的任務、人員等實際情況，通過正式的及非正式的交流，引導團隊成員的行爲趨向組織的目標。新的領導團隊的能力與領導風格，將是保障整個新的企業營運策略得以貫徹執行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業的戰略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執行。

2、開展基於能力的文化整合。由於能力決定着員工和組織的成功，而企業文化則決定着員工能以何種程度表現能力（MichaelZwell，2000），因而，併購後文化整合的根本目標就是創建基於能力的企業文化，讓企業文化向有利於企業經營業績增長的方向調整，只有這樣才能始終保持企業文化的先進性和競爭力。企業文化的整合應該在併購活動開始最初就要着手行動。企業文化的整合可以分三個階段進行。

第一階段即探索階段，該階段的主要任務是識別文化差距、評估文化適應性，確立文化整合模式。企業文化差異是企業文化衝突的根本原因，要消除文化衝突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務就是幫助企業管理人員要深入瞭解雙方企業文化的特徵、強弱以及“相同點”和“不同點”。只有基於對原有企業文化的清醒認識，開展文化整合的工作纔能有的放矢，落在實處。可以通過基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、藉助專業的諮詢公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑瞭解彼此的差異，瞭解的內容包括彼此的物質文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據併購的戰略、併購雙方文化的優劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素，確立併購後的企業文化發展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。

第二階段即文化整合開始執行的階段，也就是文化整合步驟的實施階段，這一個階段往往伴隨着組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當多的文化衝突能帶來有積極意義的爭論，這些爭論是關於什麼是對新公司最好時，這就是最好的合併。在這個階段的主要任務是文化衝突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進相互適應。

第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個階段時間相對較長，在這個階段中新的制度或管理層的調整業已完成，主要的問題就在於維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段的主要任務是加強企業文化的適應性訓練，即加強員工對不同企業文化、不同企業文化環境的反應和適應能力，促進不同企業文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上，可以將併購雙方的員工結合在一起，進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務小組等方式，儘快促進雙方員工的交融，從而加強每個員工對新文化環境的適用性，增強合作意識。

3、通過有效溝通分享信息。併購方通過與目標公司員工進行經常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業和個人未來發展的不確定感，從而儘量減少併購對人力資本所產生的“震盪”，並提高員工士氣，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由於企業的併購過程是一個震盪激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，因此，需要成立一個專門的併購領導小組，成員由併購企業選派的主持工作的管理人員、被併購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃、組織和領導人力資源整合。併購領導小組是組織有效溝通的重要保障。

首先，成功的收購者應在宣佈併購的同一天就勾勒出公司的未來發展規劃和市場前景，並向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開誠佈公地向員工解釋併購的動因和期望達到的效應，解釋被併購公司將如何適應新組織，及時公佈新公司的整合計劃，讓員工瞭解併購及整合的最新進展情況，並找準自己在未來公司的目標定位時，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，並減少併購過程中由於信息分佈的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行爲。需要注意的是，在併購之前，這種交流和溝通就應當在關鍵員工之間進行。其次，在整合過程中人力資源管理的重點就是協調員工的心理，降低不確定性，通過各種方式引導和教育員工，讓員工瞭解產業的經營環境與組織變革，協助員工有面對併購的心理準備與培養再被僱傭的未來價值。同時，增加員工在併購整合過程中的參與，特別是讓關鍵員工參與到整合的規劃與執行中，併購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅有利於雙方員工的溝通和了解，增進雙方在整合過程中的相互支持和協作，還表示併購方對被收購公司的尊重，增加整合過程的公正性和平等性。