塔山煤礦班組建設

目錄

第一篇：國投塔山煤礦班組建設模式的探索和實踐第二篇：八九點煤礦班組建設模式新探索之國投塔山第三篇：國投塔山煤礦班組管理經驗採擷第四篇：塔山煤礦公司企業信息化建設與管理第五篇：煤礦班組建設講話更多相關範文

正文

第一篇：國投塔山煤礦班組建設模式的探索和實踐

國投塔山煤礦班組建設模式的探索和實踐

國投塔山煤礦是隸屬於國投大同能源有限責任公司(以下簡稱國投大同公司)的一座現代化高效礦井，由原來30萬噸/年的地方小煤礦改擴建而成，2014年8月投產，設計生產能力240萬噸/年，現有員工608人，其中班組28個、班組長98名(含選煤廠)。爲適應礦井發展需要，預防事故的發生，國投塔山煤礦從2014年開始大膽變革傳統班組管理方式，學習借鑑國內外先進的班組建設理念和管理方法，創新建立班組輪值管理體系，探索實踐“人人都是班組長”班組建設模式，實現班組全員、全方位、全過程管理。2014年以來杜絕了死亡事故，綜合績效創全國煤炭行業一流水平。

一、“人人都是班組長”班組建設模式的選擇和建立

國投塔山煤礦雖然機械化、信息化、現代化程度很高，但投產後零敲碎打的事故一直不斷，分析事故的主要原因在於新組建的職工隊伍來自全國13個省份，人員素質參差不齊，安全基層基礎管理薄弱，特別是班組執行力不夠強，嚴重製約了企業的健康發展。

2014年1月，國投塔山煤礦開展了“班組建設抓什麼”、“班組長怎麼管”、“員工積極性怎麼調動”等班組建設大討論，對傳統班組管理模式進行了深入分析和思考，得出的結論是：職工的積極性沒有得到充分發揮，班組的凝聚力、戰鬥力、創造力沒有得到充分發揮。爲此，國投大同公司及塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統的班組管理模式，引入體現以人爲本、實現民主管理的輪值管理體系，創新實施了“人人都是班組長”班組建設新模式。

二、“人人都是班組長”班組建設模式的內容和做法

“人人都是班組長”的班組管理模式，就是採取輪值制度，班組每位成員都有擔任班組長、班委、參與班組管理的機會，實現民主決策、民主管理和安全生產，其核心內容是建立了一套班組輪值管理體系，即：一個體制、兩大平臺、四項機制。

(一)構建一個班組輪值管理的組織體制。

班組輪值管理的組織體制是在保留原有班組長的基礎上，設立1名輪值班長，若干個輪值班委和管理小組，全體成員按一定週期進行輪流任職，並賦予班組管理職責和權利的組織架構。輪值週期和輪值班委、管理小組的組成，由各區隊和班組結合工作實際自行規定，形式各具特色，不搞“一刀切”，減少了牴觸情緒，避免了走形式，確保班組輪值管理具有深厚的羣衆基礎和旺盛的生命力。輪值管理的主要職責和任務分別是：

1.輪值班長。協助班長做好當班日常工作，主要任務是組織召開班前會、班後會，安排當班工作任務，分工到人，組織現場生產質量管理，排查治理安全隱患和問題，評議當班人員工作表現，提出當班工分的分配意見，具有安全管理權、生產組織權和考覈分配權。經評議合格的輪值班組長，享受正式班組長薪酬待遇。實行班組長輪值後，原班組長扮演的角色不再是班組的“工頭”角色，而更多的是教練角色。

2.班委會。一般由安全委員、學習委員、活力委員、和諧委員等組成，在輪值班長領導下，分工明確，團結協作。安全委員負責組織安全技能學習，風險預控講習，現場安全提醒，教育大家提高安全意識和防範能力。學習委員負責組織每日學習，採取朗誦操作規程、提問互答、圖紙展示、課堂講解等方式，學習風險預控、操作規程、絕活分享等內容。活力委員通過講故事、安全宣誓、唱班歌、喊口號或開展班組集體活動等方式，提振(推薦訪問範文網)士氣，緩解壓力，活躍氣氛。和諧委員負責加強班組內部溝通、工作協調，營造團結和諧氛圍。

3.輪值管理小組。根據輪值班委設置的數量，將班組人員平均劃分爲若干小組，如安全小組、學習小組、士氣小組、宣傳小組等，在各自班委帶領下參與班組事務管理、制度制定和現場安全生產組織，做到人人負責、人人管理。

(二)搭建班組輪流管理的兩大平臺。

1.例會平臺。藉助班組每日班前、班後會，在輪值班組長的主持下，組織安全、學習、士氣、和諧等班委委員，有針對性地開展班組日常管理的有效平臺。班前會主要是開展安全學習，

風險排查和預控，明確工作任務，分工派活，責任到人，提振士氣，營造和諧氣氛。班後會主要是對當班工作進行總結、分析、評議、評優，對下班工作作出安排等。通過輪值管理，班前、班後會從隊長和班長唱主角到輪值班組長和班委唱主角，從一言堂模式到全員互動模式，會議內容、形式和效果都發生了質的改觀。

2.看板平臺。班組日常管理以看板爲載體和表現形式，實現班組管理公開化、透明化。每個區隊和班組結合實際設計製作看板，通過每日一星，工分上板，實現激勵評價透明化;通過制度、流程上板，實現組織職責目視化;通過問題分析上板，實現資源分享公開化，做到了制度、管理、考勤、問題、績效等公開透明，促進了班組自主管理。如綜採區將事故案例貼在班組管理看板上，其他人員用五顏六色的小紙條“跟帖”，發表感言，2014年以來該區由班組員工自行編寫、討論的安全案例已經達到了600餘份，起到了“一人講案例、衆人受教育”的警示作用。

(三)建立四項班組輪值管理長效機制。

1.分享評議機制。利用召開班前會、班後會等機會，職工輪流講案例、講技術、講絕活、講經驗，大家進行談看法、談體會、談收穫等評議。輪值班組長評議每位員工當班工作情況和所得工分，員工對輪值班組長和班委的履職情況進行評議，進一步增強交流，吸取教訓，總結經驗，達到資源分享、共同提高的功效。分享評議機制是學習、分享、評議的有機結合，不同於一般的學習培訓，也不是一般的評價考覈，強調的是培養主動學、動腦筋的習慣，突出“議”、重在“悟”，在分享評議中相互借鑑、取長補短、相互提高。

2.競爭激勵機制。按照公開、公平、競爭、擇優、及時等原則，由輪值班長、輪值班委和班長等共同組織，在班組內開展賽安全、賽學習、賽技術、賽創新、賽節約等活動，採取物資獎勵、精神激勵、提拔重用等手段，在班組評選出安全之星、質量之星、學習之星、創新之星和優秀班組、班組長、輪值班組長，在此基礎上評選出區隊、礦井、公司等層級優秀班組、班組長、輪值班組長，在競爭中激勵、通過激勵促競爭，形成良性循環，創造比學趕幫超的良好氛圍。

3.責任鏈鎖機制。爲落實班組安全生產責任制，建立了“自保、互保、聯保”三位一體的安全責任鏈鎖機制，採取“三違”責任共擔、事故責任共擔、危險區域作業共同監護等形式，一人違章或發生安全事故，與其相聯結的組織和組員要與其共同承擔責任，實現了人人都是安全監督員。

4.制度公約機制。班組制度公約就是在遵守有關法律法規、標準規範等制度規定的前提下，人人起草自己崗位的工作制度，人人蔘與制度的討論修訂，每項制度都要經過班組共同協商研究、全員簽字確認，大大提高了制度執行力。目前，該礦共建立了安全生產類公約5項，班組管理類公約11項，並編寫了“人人都是班組長”班長建設的指導手冊、案例彙編、制度彙編等，實現了制度由被動執行到主動執行、“軟執行”到“硬執行”的根本轉變。

三、“人人都是班組長”班組建設模式取得的成效

“人人都是班組長”的班組建設模式，是煤礦班組建設的一次體制創新、機制創新、實踐創新，創立了人人給力、人人負責、人人管理的“動車組式”管理模式，改變了傳統班組“靠車頭帶”的單一管理模式，創建了安全型、學習型、和諧型班組，實現了班組全員、全方位、全過程安全管理，安全生產基層、基礎、基本功建設顯著加強，極大提高了煤礦人員素質、加強了隊伍建設、提升了管理水平和綜合實力，爲煤礦安全生產和企業發展奠定了牢固的“基石”。2014年以來，有5名一線員工被提拔爲區隊長，80多名農民工成爲技術能手和業務骨幹，涌現了“王山富材料架”和“樑過兵託管架、吊架”等一批以員工姓名命名的創新成果。安全生產形勢持續好轉，“三違”次數由2014年的363例，減少到2014年的35例，2014年以來杜絕了死亡事故。經濟效益穩步提升，2014年煤炭產量、銷售收入、利潤總額分別比2014年增長6%、10%、26%。生產效率逐年遞增，從2014年的18噸/工，到2014年的

24噸/工，達到了煤炭行業先進水平。隊伍和諧穩定，“兩堂一舍”(餐廳、浴室、公寓)實行賓館酒店化管理，全體幹部職工免費就餐、一同就餐，職工平均收入增長25%以上，班組文化活動豐富，員工受到尊重、生活體面、幸福和諧，從2014年人員流失100多人到2014年以來無一人流失，促進了隊伍穩定。

國投塔山煤礦班組建設的做法和經驗，不僅適用於煤炭行業，也適用於其他行業，來自全國煤炭、電力、化工、冶金等行業的40多個企業共計500餘人，先後到該礦進行參觀考察和學習交流。

第二篇：八九點煤礦班組建設模式新探索之國投塔山

國投塔山煤礦:人人都是班組長

山西大同，地下500米深處。

頂板上一排排燈管照射出的亮光，在幽深巷道里那如同凝滯般的黑暗面前顯得蒼白無力，到了人的肩膀處就戛然而止。手持式強光礦燈照耀下，僅能露出一小塊圓圓的、溼溼的水泥地面，顯然是時常有人沖刷，有些地段還有積水。綿延不斷的液壓支柱廊道中，一羣礦工靈活地側身穿梭而過。目力可及的範圍內，瀰漫着黑暗和逼仄帶來的巨大精神壓力。

沒有下過煤礦的人，很難想象裏面是怎樣的壓抑和危險。“老話常說，礦工就是四塊石頭中間夾着那塊肉。”國投大同能源有限責任公司副總經理楊天宇說。

國投大同能源有限責任公司（以下簡稱國投大同）是國家開發投資公司下屬全資子公司國投煤炭有限公司的控股企業，主要經營塔山煤電一體化項目。公司下屬單位有國投塔山煤礦、國投大同電廠和鐵路裝車站。儘管生產設備和操作流程早已實現了現代化，但危險如同礦井中的黑暗一樣，屢驅不散。爲了降低安全風險，2014年下半年起，國投大同公司聯合北京八九點管理諮詢公司，開展了旨在加強基礎管理的系列活動.其核心爲班組長輪值制度，即所有的班組成員都要在固定時限內，承擔起班組長的管理責任和權力，並享受相應待遇。同時，按照以人爲本的指導原則，積極激發每一位員工的潛能。

這項活動開展以來，不僅在安全方面實現了較大突破——2014年、2014年國投塔山煤礦連續實現了零死亡、零重傷、零輕傷的“三零”目標，而且使得人員綜合素質和員工歸屬感明顯提升，煤炭行業普遍面臨的人員流失狀況得到了根本扭轉。

國投塔山煤礦的上述實踐引起了煤炭行業主管部門和同行業企業的關注，至今已有數十家煤炭企業前往進行調研、學習。2014年1月15日，國家安監總局、國家煤監局、中國煤炭協會、中國能源化工學會聯合下發文件，向全國煤炭行業推薦國投大同煤礦的班組建設經驗。2014年4月18日，山西省煤炭工業廳召集了全省32個煤礦試點單位的66名礦長和班組管理負責人，在國投大同公司召開“人人都是班組長”試點單位培訓班。中國煤炭協會也在該礦舉辦了兩期“烏金藍領工程”班組長素質提升強化現場培訓班。與會人士表示，希望通過這樣的培訓，進一步將塔山煤礦在班組建設方面的成功經驗推廣到更多的煤炭企業。

管理“以人爲本”

2014年4月的長沙，空氣中瀰漫着山茶的香氣和初夏的焦躁。坐在班組建設學習班的課堂上，時任國投大同公司副總經理曹亞東顯得有些焦慮。

年設計產能爲240萬噸的塔山煤礦2014年9月28日投產以來，運轉總體雖然比較順暢，但一直存在一些安全隱患。前不久，甚至還發生了人身傷亡的慘劇。痛定思痛，國投大同公司經營班子一致認爲，根源在於班組建設。

“現在的多數煤礦已經實現了高度機械化作業，也需要大批高素質的礦工和現代化的基層管理方式。但實際上，大多數煤礦還遠遠沒有實現。“在臺上講課的北京八九點諮詢公司ceo江廣營認爲，礦工素質亟待提高和管理方法亟待改進是國內大多數煤礦需要解決的難題，

也是多數安全問題的關鍵原因。

出於對江廣營觀點的認可，會後曹亞東向公司經營班子做了詳細彙報，時任總經理現任董事長的馬佔田非常重視，立即將八九點公司團隊請到了大同。

江廣營觀察發現，與國內其他煤礦一樣，塔山煤礦工人大多數沒有受過系統文化教育，安全意識也比較薄弱。班組長們是從農民工生產骨幹中和優秀技術工人中選拔至基層管理崗位的，除了自身管理觀念的陳舊、管理能力的不足外，管理方法也比較簡單、粗放，負激勵過頻成爲班組良性運轉的隱患，員工自嘲煤礦管理“只會罰不會獎”。

由於塔山煤礦組建時間短，上述問題更加突出。幾百名礦工分別來自全國14個省市，流動性很強。“往往放一個假期，好多員工就不來了。”國投大同副總楊天宇透露，2014年流失人員就超過60人，流失率超過10%。

基於這樣的現實，江廣營提出：“大同煤礦工人需要通過現代化班組建設，完成從被管理者到管理者的轉型，從而系統性地解決塔山煤礦面臨的問題。但決不能僅僅圍繞班組建設而談班組建設，應該用系統思維看待這一問題。”所謂系統思維，就是認識到班組建設是其他一切管理的落地抓手，而班組中的員工則是這個抓手着力的重中之重。“沒有人的現代化，就不可能實現企業的現代化。沒有現代化的班組建設模式，就不可能實現人的現代化。”

根據上述問題，公司經營班子與北京八九點諮詢公司制定了一整套計劃，力圖通過對標最佳實踐、緊跟方針政策、緊密聯繫實際等手段，扭轉塔山煤礦這種管理依賴個人、傳統的陳舊做法。國投大同隨即組織了塔山煤礦98名班組長和中層幹部，分兩期進行了前期培訓，由江廣營及其團隊爲其講述班組建設新理念和管理新工具。

2014年開始，一場靜悄悄的革命在國投塔山煤礦開始了。

全員參與、七大機制

“現在，請輪值班長交接紅帽子！”

在國投塔山煤礦掘進區生產班的班前會上，一名礦工將一頂紅色的安全帽遞給了對面的礦工。

在井下，紅色安全帽是班組長身份的象徵。接過紅帽子的普通礦工將在若干天內成爲這個班組的輪值班長，具體時長則由各班組自行確定。在輪值期間，他將全面擔負起班組長的管理職責。

輪值制度只是“人人都是班組長”的七大機制中的一項。 另六項機制分別爲“賽馬、榮譽、分享、評議、活力、鏈鎖”。“所謂榮譽機制，就是班組內部用評議的方式，選擇出每天的安全之星、質量之星、學習之星、創新之星，累計爲月度、季度、年度之星，並據此累計量最多者爲年度先進工作者或者企業標兵。”國投大同公司的董事長馬佔田說，“開始，還擔心大家評獎時實行輪流坐莊，實際這種情況並沒有出現。評選的結果和我們旁觀的感受是基本一致的。”

更關鍵的是，基層員工對這項改革表現出了莫大的興趣。

“在傳統的管理結構中，火車跑得快，全憑車頭帶。現在則是動車組式的管理方法，每一個人都是管理者，每一個人都在發力推動班組向前。”江廣營總結這一管理模式的最大特點。選煤廠生產廠長孫光炬則表示：“原來都是領導制定制度，班組長負責宣讀執行，員工只有聽命的份兒，不公平、不公正、不透明。現在所有的制度都是全員參與制定，參與管理，一體遵照執行，避免了幹羣矛盾，提升了管理效率。”

2014年開始，上述改革在各區隊的推進很快取得了良好的效果。“推進前，綜採區在區隊之間的評比中總是墊底，試點後一下子衝到了最前端。”一名副礦長稱讚道 。

在正確認識的基礎上，七大機制較好地做到了以人爲本、全員參與，更關鍵的是採取了工學模式。“所謂工學模式，就是以標杆爲師，以實踐爲師，以工作爲師。”據統計，兩年來輪值班長的合格率達到了80%以上，積極性持續高漲。他們中的三名優秀代表已經被提拔爲區隊長。

隨着員工業務能力的提升，國投大同的運營更加穩定、效益穩步提升。在保障安全的前提下，生產效率、營業收入和員工收入屢創新高，取得了良好的經濟效益和社會效益。2014年4月開始，國投大同進一步擴大了輪值範圍，各區副區長已開始輪值區長。

礦工的覺醒

在塔山煤礦的食堂裏，所有人安靜而斯文，偶有交談聲音也很小。“此前，這裏跟別的煤礦食堂一樣，大家吃飯時喧囂如市。喝酒划拳，高聲呼喝，遍地酒瓶和菸蒂，直至深夜，餐廳都不能正常下班。”在馬佔田看來，這樣的變化就是基層班組建設的功勞。

由於特殊的作業環境，煤礦工人性情豪放甚至粗野，“吃飯喝酒打老婆”是不少煤礦工人家庭的真實寫照。

“不少人叫我們‘煤黑子’，甚至我們自己都看不起自己。”郭文權，是綜採區生產班的礦工。2014年非典肆虐期間，他是小湯山醫院執勤的武警戰士，並因此榮立集體三等功，妻子則是小湯山醫院的一名護士。復員後，小兩口回到了大同。從光榮的英雄戰士到礦工，郭文權很長時間難以接受，情緒低落，下了班經常打麻將、喝酒。夫妻時常爭執。班組建設開始後，郭文權像變了一個人一樣。妻子的學歷高一些，他就經常向妻子學習文化，跟孩子坐在一起比學習、比提高。

在年終的文藝晚會上，郭文權夫婦還把發生在自己身上的變化搬上了舞臺。演出贏得了雷鳴般的掌聲，也引起了工人的強烈共鳴和好評。

當班組長的壓力也是動力。“班組的家屬都說家裏更和諧了，自己老公更愛學習了。”原來國投塔山煤礦的圖書室裏，多數是武俠小說等消遣類書籍，現在在多數員工的強烈要求下，科技類書籍成爲了主導。馬佔田認爲，“人人都是班組長”的班組建設對員工素質的提高比送進大學培訓效果還好，因爲接地氣。

“都說國有企業有優越性，那麼國有企業的優越性究竟體現在哪？”馬佔田總結說，“依我說，不僅僅是更好的工資福利待遇，更重要的是人性得以昇華，人格得到尊重，主觀能動性得到更好發揮，工人階級的主人翁地位得到充分保障。”

從這一角度上說，“人人都是班組長”與新中國成立初期的鞍鋼憲法中“兩參一改三結合”的精神實質頗多相似。

山西煤炭管理局副局長徐佔成到塔山煤礦考察時，聽了馬佔田的彙報後半信半疑，於是親自下井。升井後他讚不絕口：“老馬，可不簡單哪！塔山煤礦的做法使職工權益得到了更好的保障，是社會主義制度下尊重人權的生動實踐。”

“國投大同將把人本理念爲主的班組建設作爲企業文化，持續提倡並堅持下去。”馬佔田表態。

第三篇：國投塔山煤礦班組管理經驗採擷

國投塔山煤礦班組管理經驗採擷

——人人都是班組長 個個要做“當家人”

近日，國家安全監管總局、國家煤礦安監局、中國煤炭工業協會、中國能源化學工會聯合印發了國投塔山煤礦班組建設經驗材料，號召各地各有關部門認真學習借鑑，切實加強班組管理，夯實安全生產基礎，進一步提高安全管理水平。

國投塔山煤礦從2014年開始，大膽變革傳統班組管理方式，學習借鑑國內外先進的班組建設理念和管理方法，創新建立班組輪值管理體系，探索實踐“人人都是班組長”班組管理模式。該礦2014年以來杜絕了死亡事故，綜合績效達全國煤炭行業一流水平。

國投塔山煤礦是隸屬於國投大同能源有限責任公司的一座現代化高效礦井，由原來30萬噸/年的地方小煤礦改擴建而成，2014年8月投產，設計生產能力240萬噸/年，現有員工608人，其中班組28個、班組長98名。

一、找準源頭尋突破

“人人都是班組長”的班組管理模式，就是採取輪值制度，班組每位成員都有擔任班組長、班委，參與班組管理的機會

國投塔山煤礦雖然機械化、信息化、現代化程度很高，但投產後小事故一直不斷。通過分析發現，事故的主要原因在於新組建的職工隊伍人員素質參差不齊，特別是班組執行力不夠強，嚴重製約了企業的健康發展。

2014年1月，國投塔山煤礦開展了“班組建設抓什麼”、“員工

積極性怎麼調動”等班組建設大討論，得出的結論是：職工的積極性沒有得到充分發揮，班組的凝聚力、創造力沒有得到充分調動。爲此，國投大同公司及塔山煤礦決定，擯棄傳統的班組管理模式，引入實現民主管理的輪值管理體系，創新實施了“人人都是班組長”班組管理模式。

“人人都是班組長”的班組管理模式，就是採取輪值制度，班組每位成員都有擔任班組長、班委，參與班組管理的機會，實現民主決策、民主管理和安全生產，其核心內容是建立了一套班組輪值管理體系，即一個體制、兩大平臺、四項機制。

二、班組“工頭”變教練

經評議合格的輪值班組長，享受正式班組長薪酬待遇。實行班組長輪值後，原班組長扮演的角色不再是班組的“工頭”角色，而更多的是教練角色

班組輪值管理的組織體制是在保留原有班組長的基礎上，設立1名輪值班組長、若干個輪值班委和管理小組，全體成員按一定週期進行輪流任職，並賦予班組管理職責和權利的組織架構。輪值週期和輪值班委、管理小組的組成，由各區隊和班組結合工作實際自行規定，形式各具特色，不搞“一刀切”。

輪值班組長的主要職責是協助班組長做好當班日常工作，具有安全管理權、生產組織權和考覈分配權。經評議合格的輪值班組長，享受正式班組長薪酬待遇。實行班組長輪值後，原班組長扮演的角色不再是班組的“工頭”角色，而更多的是教練角色。

班委會可謂麻雀雖小、五臟俱全，一般由安全委員、學習委員、活力委員、和諧委員等組成。安全委員負責組織安全技能學習、風險預控講習、現場安全提醒。學習委員負責組織每日學習，採取朗誦操作規程、圖紙展示、課堂講解等方式，帶動大家學習風險預控、操作規程等內容。活力委員通過講故事、安全宣誓、唱班歌或開展班組集體活動等方式，提振士氣，活躍氣氛。和諧委員負責加強班組內部溝通、工作協調，營造團結和諧氛圍。

輪值管理小組則根據輪值班委設置的數量，將班組人員平均劃分爲若干小組，如安全小組、學習小組、士氣小組、宣傳小組等，在各自班委帶領下參與班組事務管理、制度制定和現場安全生產組織，做到人人負責、人人管理。

三、兩大平臺展才華

通過輪值管理，班前會、班後會從區隊長和班組長唱主角到輪值班組長和班委唱主角，從一言堂模式到全員互動模式，會議內容、形式和效果都發生了質的改觀

1、“人人都是班組長”管理模式爲員工搭建了兩大平臺。

該模式爲員工搭建了藉助班組每日班前會、班後會，在輪值班組長的主持下，組織班委有針對性地開展班組日常管理的例會平臺。班前會主要是開展安全學習，風險排查和預控，明確工作任務，責任到人，提振士氣，營造和諧氣氛。班後會主要是對當班工作進行總結、分析、評議、評優，對下班工作作出安排等。通過輪值管理，班前會、班後會從區隊長和班組長唱主角到輪值班組長和班委唱主角，從一言

堂模式到全員互動模式，會議內容、形式和效果都發生了質的改觀。

2、看板平臺是員工交流的有效載體。班組日常管理以看板爲載體和表現形式，實現班組管理公開化、透明化。每個區隊和班組結合實際設計製作看板，通過每日一星，工分上板，實現激勵評價透明化；通過制度、流程上板，實現組織職責目視化；通過問題分析上板，實現資源分享公開化，做到了制度、管理、考勤、問題、績效等公開透明，促進了班組自主管理。如綜採區將事故案例貼在班組管理看板上，其他人員用五顏六色的小紙條“跟帖”，發表感言。2014年以來，該區由班組員工自行編寫、討論的安全案例已經達到了600餘份，起到了“一人講案例、衆人受教育”的作用。

四、四項機制亮點多

1、人人起草自己崗位的工作制度，人人蔘與制度的討論修訂，每項制度都要經過班組共同協商研究、全員簽字確認

2、利用召開班前會、班後會等機會，員工輪流講案例、講技術、講絕活、講經驗，大家進行談看法、談體會、談收穫等評議。輪值班組長評議每位員工當班工作情況和所得工分，員工對輪值班組長和班委的履職情況進行評議，吸取教訓，總結經驗，達到資源分享、共同提高的功效。分享評議機制是學習、分享、評議的有機結合，不同於一般的學習培訓，也不是一般的評價考覈，強調的是培養主動學、動腦筋的習慣，突出“議”、重在“悟”。

3、競爭激勵機制，即由輪值班組長、輪值班委和班組長等共同組織，在班組內開展賽安全、賽學習、賽技術、賽創新、賽節約等活

動，採取物資獎勵、精神激勵、提拔重用等手段，在班組評選出安全之星、質量之星、學習之星、創新之星和優秀班組、班組長、輪值班組長，在此基礎上評選出區隊、礦井、公司等層級優秀班組、班組長、輪值班組長，在競爭中激勵、通過激勵促競爭，形成良性循環，創造比學趕幫超的良好氛圍。

4、爲落實班組安全生產責任制，該礦建立了“自保、互保、聯保”三位一體的安全責任鏈鎖機制，採取“三違”責任共擔、事故責任共擔、危險區域作業共同監護等形式，一人違章或發生安全事故，與其相聯結的組織和組員要與其共同承擔責任，人人都是安全監督員。

5、班組制度公約機制就是在遵守有關法律法規、標準規範等制度規定的前提下，人人起草自己崗位的工作制度，人人蔘與制度的討論修訂，每項制度都要經過班組共同協商研究、全員簽字確認。目前，該礦共建立了安全生產類公約5項，班組管理類公約11項，並編寫了“人人都是班組長”班長建設的指導手冊、案例彙編、制度彙編等，實現了制度由被動執行到主動執行、“軟執行”到“硬執行”的根本轉變。

五、“火車頭”變“動車組”

創立了人人給力、人人負責、人人管理的“動車組式”管理模式，改變了傳統班組“靠車頭帶”的單一管理模式

“人人都是班組長”的班組管理模式，創立了人人給力、人人負責、人人管理的“動車組式”管理模式，改變了傳統班組“靠車頭帶”

的單一管理模式，實現了班組全員、全方位、全過程安全管理，安全生產基層、基礎、基本功建設顯著加強，極大提高了煤礦人員素質、

六、加強了隊伍建設、提升了管理水平和綜合實力。

2014年以來，有5名一線員工被提拔爲區隊長，80多名農民工成爲技術能手和業務骨幹，涌現了“王山富材料架”和“樑過兵託管架、吊架”等一批以員工姓名命名的創新成果。

該礦安全生產形勢持續好轉，“三違”數量由2014年的363例減少到2014年的35例，2014年以來杜絕了死亡事故。經濟效益穩步提升，2014年煤炭產量、銷售收入、利潤總額分別比2014年增長6%、10%、26%。生產效率逐年遞增，從2014年的18噸/工，到2014年的24噸/工。班組文化活動豐富，員工受到尊重、生活體面、幸福和諧，從2014年人員流失100多人到2014年以來無1人流失，促進了隊伍穩定。

國投塔山煤礦班組建設的做法和經驗，不僅適用於煤炭行業，也適用於其他行業，來自全國煤炭、電力、化工、冶金等行業的40多個企業共計500餘人，先後到該礦進行參觀和學習。

第四篇：塔山煤礦公司企業信息化建設與管理

塔山煤礦公司企業信息化建設與管理

論文導讀：它反映了信息化建設的本質規律。創新發展，塔山煤礦公司企業信息化建設與管理。 關鍵詞：創新發展，信息化建設，數字化礦井

科學發展觀所強調的全面、協調和可持續發展，基本要求是走高質量、高效益發展之路，是使煤礦企業實現又快又好發展的基本指導方針，它反映了信息化建設的本質規律。

以深入貫徹落實科學發展觀爲契機，加快推進煤礦企業的信息化建設步伐，完全符合塔山煤礦的創新品牌、塑造典範的發展目標，也符合集團公司高起點上再跨越、創造同煤新歷史的要求。

一、塔山煤礦信息化建設現狀

信息化是實現煤礦安全生產、管理現代化的手段，是現代化煤礦發展的必然趨勢。企業信息化就是運用先進的現代企業管理理論、計算機技術及網絡通信技術，改造和提升企業生產力和管理水平的過程。加快煤礦企業技術創新、管理創新、體制創新，提高生產力水平和經濟效益，確保安全生產，提高企業市場競爭力。

塔山煤礦公司自建礦以來，在科學發展觀的指引下，始終堅持以科技帶動生產，不斷提升企業的軟實力，努力推進企業的數字化、信息化建設。目前，企業擁有mis信息管理系統、內部網站、郵箱系統、ftp服務、井上下工業電視系統、井下人員區域定位系統、高性能的冗餘容錯以太網、綜合自動化設備監測系統等一大批具有國際領先水平的信息化系統。

1、高性能的冗餘容錯以太網（fte）：作爲信息化建設的重要基礎部分，以太網擔負着整個礦井的數據傳輸任務。fte極大地減少了我們的運行和維護成本，爲提高系統的使用率和可靠性提供了理想的效果。它不僅提供容錯能力，還提供了工業控制應用所需的快速響應、決策和安全性。

2、企業信息門戶：面向互聯網的新聞、信息網站，是企業展現宣傳的窗口。主頁上新聞、專題、欄目可以定製，所有的內容都通過後臺(管理信息系統)發佈和管理。通過ip綁定和http basic認證機制與管理信息系統進行通訊。

網站中包含有企業內部郵箱用於傳遞各種文檔；ftp服務器中存儲了各種辦公、殺毒等應用軟件；內嵌一個產量發佈窗口，用於發佈礦井日產、月產情況。

3、企業信息管理系統：信息管理系統包括11個對口業務子系統、1個協同辦公子系統（oa）並集成了地測、井下環境監控、設備監控、視頻監控4個子系統。

各對口的業務子系統均具有獨立的錄入、輸出（打印、導出excle表格）、查詢報表功能；各子系統除具有報表類功能外，還具有上傳、下載各類文件的功能。

各子系統主要包括：

1. 生產子系統。

2．調度子系統。

3．選煤子系統。

4．運銷子系統。

5．財務子系統。

6．機電（設備和配件）子系統。

7．人力資源子系統。

8．材料子系統。

9．考覈子系統。

10．統計子系統。

11．協同辦公（oa) 子系統。

12．考試子系統

13．地測系統、工業監控系統等的數據集成。

管理信息系統從根本上改變了固有的工作模式，使工作方式發生了極大的改變，信息系統及時提供的信息內容，對管理工作的及時性、高效性、可靠性提供了保證，對提高公司的生產、經營管理水平和效率起到的作用是有目共睹的，使企業管理上升到了一個新的臺階。

該管理信息系統平臺的搭建和應用，無論從軟、硬件環境，均爲塔山煤礦公司信息化建設的發展，奠定了一個良好的基礎。隨着數據信息量的不斷豐富，員工工作方式的逐步改變，對信息化認識程度的提高，將爲今後擴展開發、應用高層次的管理軟件，進一步提高企業的管理水平和競爭力，打下堅實的基礎。

4、工業電視系統：工業電視系統充分利用光纖通訊技術，將井下各運輸皮帶、洗煤廠及地面的畫面清晰的傳輸至調度指揮中心視頻服務器，實現煤礦生產調度指揮的可視化。另外，所有畫面還將通過視頻分配器傳輸至高性能的冗餘容錯以太網上，使公司各級領導及生產安全相關部門可以通過局域網進行井上下的視頻監視。

5、綜合自動化設備監測系統：以前，公司內各套系統獨立運行互不兼容,在井上下形成了一個個“信息孤島”，信息資源不能得到充分利用，不利於煤礦企業進行綜合管理和決策。

作爲信息化建設的重要組成部分，設備監測系統利用現代信息通訊技術，集成包含綜采采煤機組、泵站等監測；井下電力監測；順槽及主井皮帶cst、貝克皮帶保護監測；主扇風機監測；排瓦斯泵站監測；制氮機監測；水泵房監測；束管防火監測；人員定位監測；洗煤廠監測；皮帶電子秤監測；礦壓監測等十二個子系統，涵蓋與礦井生產及安全相關的所有系統，將這些系統集成於一個平臺之上，在調度指揮中心或者局域網所覆蓋的每個角落都可以實時瞭解各套系統的運行狀況。

礦井綜合自動化系統依據“以信息化帶動自動化、自動化促進信息化建設”的建設原則，通過搭建綜合自動化監控網絡平臺、企業信息化管理網絡平臺，爲數據傳輸、信息共享提供可靠的物理通道；通過建設管控一體化平臺，將底層自動化子系統相關安全、生產實時數據與管理信息有機結合。科技論文，創新發展。在實現所有子系統在礦調度指揮中心的集中監測與控制的同時實現塔山煤礦生產自動化、生產管理自動化與管理決策自動化的無縫融合。

6、井下無線通訊系統：

安全生產， 以人爲本；生產調度，效率爲本；

實施救援， 快捷爲本；實時監控，通訊爲本；

由此可見，現代通訊技術已經成爲礦井信息化建設的重中之重。科技論文，創新發展。科技論文，創新發展。基於wifi技術的mds信息通訊系統已經通過公司有關部門的方案審覈，並將在下半年進行安裝，系統設計覆蓋井下所有區域及部分地面辦公區域。科技論文，創新發展。

與國內傳統的礦井無線小靈通系統相比，該系統具有如下優點：

1、所有線路採用光纜傳輸，信號抗干擾能力強。科技論文，創新發展。

2、採用802.11b/g網絡傳輸標準，增加了信息通訊物理帶寬，使數字、視頻等信息的傳輸成爲可能。

3、wifi手機的無線通信質量非常好，就是在嘈雜的環境下，也有很好的過濾功能。

4、增加了網絡攝像頭、防爆攝像機、移動基站、防爆pda、智能車輛監測等輔助設備，充分利用通信帶寬滿足不同的數字業務需求。

作爲未來替代礦井有線電話的通訊技術，wifi無線通訊系統不但實現了井上下實時的語音調度指揮和信息反饋，也爲特殊情況下的應急救援、安全監控等提供了可靠保障。

二、礦井信息化發展思路

針對目前公司內部信息化建設的現狀，我們認真總結經驗，努力做到與時俱進和科學發展，使企業能夠在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

1、健全完善信息化管理基礎工作

1）一套科學的信息化管理流程猶如一條信息高速公路，信息流程就是要保證企業內外部信息的暢通無阻。建立一套規範的信息資料收集、整理、共享、傳遞和報送等管理流程，會在企業信息化建設和完善進程中起到舉足輕重的作用。

2）加強信息化管理隊伍建設，提高公司信息化相關從業人員的業務素質，營造認真學習、刻苦鑽研的工作氛圍，提高人員主動學習的自覺性。

3）建立健全企業信息化建設管理制度，使得各項信息化管理工作有章可循。

2、注重科技創新、管理創新同企業信息化建設同步發展

以科技創新、管理創新爲依託，不斷推進企業信息化建設，是現代化煤礦安全高效高產的發展方向。以人、機、環境和諧統一、科學發展爲目標，把創新理論應用到煤炭企業信息化建設的實踐當中，使理論在實踐中得到應用和昇華，使實踐得到理論的支撐和指引，最終實現企業的良性循環發展。

3、加大信息化建設的投入

1）一方面我們要加大革新力度，改造現有設備使其滿足現代煤礦生產的需求，另一方面不斷引進國際先進的設備和技術，努力使我們的硬件設施處於國際領先水平。

2）重視培養和引進符合煤礦信息化建設的複合型人才。信息化建設，人是根本。企業必須從長遠出發，制定實施人才強企戰略。與國內知名院校合作，一方面爲院校提供實踐基地合作研究課題，另一方面利用院校優秀師資力量爲我們培養複合型人才，實現互利雙贏。

信息化建設要統籌規劃，循序漸進。在推進信息化的過程中，要有相應的部門來研究和制定信息化的長期、中期和短期發展戰略和目標，提出相應的實施計劃和項目建議；要根據信息化的發展，提出並推動信息化的標準化工作，制定相應的數據標準，技術標準和安全標準；此外，還要監督、評估和管理重大信息化工程項目的實施。

三、總結

煤炭工業是我國的基礎能源產業，要走新型工業化道路．就必須努力發展煤炭工業信息化。科技論文，創新發展。煤炭企業要從企業發展戰略的高度來認識信息化建設的重要性，把信息化建設納入企業發展戰略規劃，分階段實施，通過推進信息化建設，改進企業管理，提升企業競爭力，使企業在市場競爭中立於不敗之地。

信息化管理是長期的、艱鉅的、規範的系統工程，只有堅持不懈地發展下去，才能爲企業降本提效、提升管理水平，更好地爲安全高效礦井服務。

第五篇：煤礦班組建設講話

強化井下班組管理紮實推進基層建設

辛顯齊

一、如何做好班組長

要做一個合格的、優秀的班組長，應當把握好“高、嚴、細、實、和”五個字。

一是要高。班組長要有較高的安全意識，較高的標準意識；較高生產組織能力、風險認知能力和隱患處理能力。要達到這個“高”，就要強化學習，多學習標準、多學習規程，多積累經驗。只有在能力上高人一籌，纔能有說服力，纔能有權威性，才能凝聚力量幹好工作。

二是要嚴。對自己嚴，如果對自己降低了標準，就會上行下效，降低了威信，影響號召力和團隊的執行力。對班組成員工嚴，對於正規操作、工程質量等涉及安全方面的工作，要嚴要求，嚴考覈。只在嚴起來，才能讓班組成員形成一個良好的習慣和風氣，才能提高執行力。

三是要細。工作安排要細心，做到統籌兼顧；現場檢查要細緻，不能放過隱患；責任落實要細化，讓員工有壓力，有動力。

四是要實。作風要紮實，在現場要多跑，多看，多動腦，才能安排得井然有序。考覈要實，只有做到基本的公平公正，才能充分調動員工的工作熱情。

五是要和。要和氣、要和藹。大家在一起工作就是一家人，特別是對新工人的管理，一定要和風細雨，嚴禁野蠻管理、粗放管理。工作能力在於慢慢的培養，經驗在於一點點的積累，他們剛剛下井就感覺不順心，就會一走了之。總之，對於新工人要多關心、多愛護，多鼓勵，多幫助，要少一些批

評與呵斥。

二、如何支持班組長的工作

班組長工作上壓力大，管理難度大，各級管理人員要支持班組長的工作。 在區隊管理方面：分配要保持向班組長傾斜，管理經驗上要予以幫助，工作上要與班組長經常溝通。在培養方面，多指導，少批評。

在技術管理方面，要加強班組長的安全技能、生產技能、管理技能方面的培訓。要重點強化班組長的安全意識、質量意識和標準意識。同時，專業上對班組長要予以必要的指導，促進各項制度、措施在現場的貫徹 落實。。

在政治待遇方面：評選 先進、樹立典型、入黨、提幹，要優先考慮班班組長，特別是安全管理好的採掘一線生產班組長，更要關心愛護。

（節選自辛礦長在2014年11月份班組長會議上的講話 ）

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