淺談企業的運營管理【新版多篇】

最新公司運營管理方案 篇一

第一部分：消費者

一、資格確定

消費者在淘紅網上免費實名註冊即可成爲淘紅網會員。

二、註冊獎勵

註冊即獎人民幣10元；推廣者所薦會員產生第一筆消費時獎10元。

三、會員利益

會員通過淘紅網平臺進行的各類消費均可獲得商盟企業的返利（1%-50%）。

當所得返利累計滿100元時，您可以選擇“提現”。

當所得返利累計滿100元時，您也可以選擇“轉爲投資”，此時將首次獲得分紅100元（分紅收入可選擇“提現”或“轉入消費”，下同），返利投資繼續累計達到300元時可再獲分紅300元，返利投資繼續累計達到500元時可再獲分紅500元（共計投資500元，收益100+300+500=900元，回報1.8倍）。此後，餘額轉下一輪循環。

【若結算前不做選擇，系統默認轉爲投資，這一輪返利則不可再直接提現】

第二部分：推廣者

一、資格確定（可升級）

1、推廣員：會員交納1000元業務保證金可成爲推廣員；

2、推廣站：會員交納3000元業務保證金可成爲推廣站；

3、推廣中心：會員交納5000元業務保證金可成爲推廣中心。

二、保證金的返還

1、推薦各級推廣者時，分別可以退還本人業務保證金的6%（推廣員）、8%（推廣站）、10%（推廣中心）；

2、推薦區域代理時，分別可以退還本人業務保證金的60%（縣）、80%（市）、100%（省）；

3、推薦分紅會員每10名或推薦商盟企業每1名，可以退還本人業務保證金10%。

4、註冊滿3個結算月後，可申請退出推廣，其交納的保證金餘額轉消費帳戶消費。

三、推廣者利益

1、註冊時分別贈送1股、3股、5股；業務保證金全部收回時分別再贈1股、3股、5股，此後推薦推廣者和區域代理均按實際交納保證金的20%獎勵；

2、享受直接推薦的代理區域內所有會員獲得返利總額的1%；

3、享受直接推薦的會員所獲得的返利額的6%、8%、10%；

4、享受直接推薦的商盟企業所提供的消費返利額的的5%。

第三部分：商盟企業

一、資格確定

1、有一定知名度認可淘紅網運營模式的網上商城，可簽約成爲淘紅網商盟企業；

2、有門店營業場所，營業證照齊全，認可淘紅網運營模式的各類商業企業可簽約成爲淘紅網地面商盟企業；

3、無門店營業場所，證照手續齊全，認可淘紅網運營模式的日常生活品類生產企業或代理商企業，可簽約成爲淘紅網網上商盟企業。

二、註冊獎勵

1、註冊成爲淘紅網“商盟企業”，即可獲得網上商鋪和操作平臺，可自主上傳商品和服務信息；

2、註冊成功並正常運營後，即可獲贈推廣員身份，享有平臺推廣員相應的權利和義務。

三、商盟企業利益

1、進入正常營業時獲贈1股，合作經營每滿一年獲贈1股，舉薦推廣者和區域代理按實際交納保證金的6%獎勵；

2、享受直接推薦的會員所獲得的返利額的6%獎勵；

3、享受直接推薦的商盟企業所提供的消費返利額的5%獎勵。

第四部分：區域代理

一、資格確定

1、縣級城市代理（2862個）：代理保證金20000元（前30名10000元）；

2、市級城市代理（333個）：代理保證金60000元（前10名30000元）；

3、省會城市代理（34個）：代理保證金100000元（前5名50000元）。

二、保證金的返還

1、推薦區域代理時，分別可以返還本人代理保證金的10%（縣）、30%（市）、50%（省）；

2、推薦推廣者時，分別可以返還本人代理保證金的1%（推廣員）、3%（推廣站）、5%（推廣中心）；

3、推薦分紅會員每10名或推薦商盟企業每1名，可以返還本人代理保證金1%；

4、註冊滿6個結算月後，可申請退出代理，其交納的保證金餘額轉消費帳戶消費。

三、區域代理利益

1、享受代理區域內所有註冊會員獲得返利總額的8%；

2、享受所推薦的代理區域內所有註冊會員獲得返利總額的2%；

3、註冊時分別贈送2股、6股、10股；代理保證金全部收回時分別再贈送2股、6股、10股，此後所推薦的推廣者和區域代理統一按實際交納保證金的20%獎勵；

4、享受直接推薦的會員所獲得的返利額的10%；

5、享受直接推薦的商盟企業提供的消費返利額的5%。

第五部分：全員分紅

一、贈股資格確定

1、消費者：返利投資滿500元的前2010名會員每人贈1股，2010年12月31日前每月返利投資總額前10名的每人贈1股，2010年12月31日止返利投資總額前100名的每人贈1股。2011年1月始根據上月返利總額上升比例同步擴贈，月初公佈；

2、經營者：商家註冊成爲商盟企業並正常營業時贈1股，以後正常營業每滿1年贈1股；

3、推廣者：推廣員註冊即贈1股全額收回保證金時再贈1股，推廣站註冊即贈3股收回全部保證金時再贈3股、推廣中心註冊即贈5股收回全部保證金時再贈5股；

4、代理者：縣級城市註冊即贈2股收回全部保證金時再贈2股、市級城市註冊即贈6股收回全部保證金時再贈6股、省會城市註冊即贈10股收回全部保證金時再贈10股；

5、服務者（在崗）：員工贈1至3股、經理贈3至5股、總監：贈5至10股、總裁贈10至20股。

二、股權分紅政策

獲得贈股者，可按持股數量認購淘紅網內部原始股，每1贈股可以自願認購100-500股原始股。

股權性質內部股權，每股2.0元

投資期限封閉式3年

繳費方式現金或資金帳戶轉帳

投資收益分紅：參與公司年度稅後利潤20%的分紅；回購：封閉期滿，股東要求撤股，公司以每股2.4元的價格回購，以每股2.6元的價格內部轉售；上市：三年後運作上市。

三、全員分紅辦法

1、月度分紅：每月16日（24：00之前）將上月新增返利總額的10%按贈股總數加權分紅。

2、年度分紅：每年1月26日（24：00之前）將上年度稅後利潤的20%按股權總數加權分紅。

最新公司運營管理方案 篇二

演進原則：

通過對 C 電信公司 IT 運營服務管理現狀能力分析，結合 ITSP2.0 規範要求，A 電信公司 IT 運營服務管理演進原則是：

核心流程優先，核心系統優先：重要的核心流程優先實施、核心系統的流程固化優先保障。

穩健推進、平滑過渡：IT 運營服務管理須在現有實際流程的基礎上進行整合、優化，確保對現在的運營服務流程的影響降到最低，實現流程的平滑過渡。

4.1.2演進階段

本着“核心流程優先，核心系統的支撐優先，穩步推進，平滑過渡”的原則，結合 ITSP2.0 規範要求，將 C 電信公司 IT 運營服務管理規劃與實施策略分爲三個

階段：

近期：

梳理 IT 運營服務管理流程，實施部分 IT 服務管理流程，包括事件管理、問題管理、運行管理、配置管理；構建 IT 服務檯，初步建立 IT 服務管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統的運營服務管理，提升 IT 運營服務管理的技術支撐水平；初步建立 IT 服務管理制度、組織及人員保障體系。

中期：

固化和優化 IT 運營服務管理流程，支撐全部核心系統的運營服務管理流程；優化流程，提升 IT 運營服務效率和執行能力。

遠期：

建立以客戶爲中心的 IT 運營服務體系；建立一體化 IT 運營服務管理支撐平臺；持續改進、優化 IT 運營服務管理流程，支撐全部核心系統的運營服務管流程。

4.2.1總體實施方案

根據 C 電信公司 IT 運營服務管理演進原則，近期 C 電信公司 IT 運營服務管理實施總體方案是：初步建立 IT 服務檯，梳理 IT 運營服務管理流程，實現部分IT 服務管理流程的固化，包括事件管理、問題管理、運行管理和配置管理；初步建立 IT 服務管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統的運營服務管理；初步建立 IT服務管理制度、組織及人員保障體系以及培訓體系。

4.2.2服務流程實施方案

（1）服務檯

1) C 電信公司 IT 服務檯的定位

C 電信公司服務檯既負責處理事件、問題和詢問，同時還爲變更管理、配置管理、可持續管理、可用性管理等流程提供接口。既是一種技術型服務檯，即有具備相關經驗和技巧的技術型人員按照文檔化的解決方案處理許多事故；又是一種專家型服務檯，即有具備 IT 基礎架構方面的專業知識和經驗，獨立解決其他人員無法解決的問題。C 電信公司的 IT 服務檯面向的用戶是所有 IT 系統的實際使用者和本地網的維護人員。

2) 服務檯流程

服務檯的主要流程是：提交問題（可能是系統內用戶、爲之提供服務的客戶或者事件管理模塊） →問題接收（服務檯人員） →問題分派（服務檯人員）→問題處理（服務檯人員、其他技術人員） →填寫變更通知單→問題確認（服務檯人員） →近期以支撐事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等服務流程爲 IT 支撐平臺建設重點，再逐步實施 IT 基礎設施監控、應用軟件監控、業務可用性監控等監控系統。

３) 核心流程實施優先、其它流程分步實施

近期以實施事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等基礎運營服務管理流程爲突破口，探索 IT 運營管理方法，積累運營管理經驗、逐步驗證、完善全新的運營管理體系；在現有成果基礎上分步實施其它運營管理流程。

４) 流程簡單實用，切實可行流程的設計應當儘量簡單實用，可以在現有比較成功的流程基礎上進行完善，並推廣到各個系統域的支撐中去。

５) 服務響應職責分離，明確清晰明確服務響應職責，並從崗位上與一般維護區分開來。

６) 配置庫近期同步實施、逐步豐富其應用配置庫建設隨支撐平臺的首期工程同步實施，儘早提供配置支撐能力，發揮配置庫對 IT 運營管理的支撐優勢；結合管理流程的完善、監控平臺的實施，逐步豐富其應用。

７)平臺選型兼顧高可用性、易擴展性等技術指標根據 IT 運營管理的實施原則，以及運營管理平臺的建設策略，IT 運營管理支撐平臺勢必是分期建設、逐步擴展，平臺建設初期需要充分考慮平臺隻身的易擴展性，以及相關係統、平臺的易接入性。

（2）支撐平臺建設目標

支撐平臺包括 IT 運營服務管理系統和 IT 基層設施監控系統。其中 IT 運營服務管理系統建設的模塊有 IT 服務檯、事件管理、問題管理、運行管理、配置管理。

IT 基層設施監控系統建設的模塊有主機監控、操作系統監控、中間件監控、數據庫監控和存儲備份。國內廠商方面：億陽信通和神州泰嶽的產品最符合 IT 服務管理支持平臺的要求。

國外廠商方面：BMC、HP、IBM 三家產品較 CA 產品更具有優勢。

總體上國內廠商在規模和總體技術能力要弱於國外廠商，但是產品本地化較好；國外廠商產品大多不支持運行管理流程，但是可以通過二次開發來滿足日常巡檢、作業計劃等運行流程管理等功能要求。

（３）支撐平臺建設建議

由於 IT 服務管理在實施過程中需要滿足許多本土用戶的個性化要求，並且現有的 IT 系統都是國內廠商開發維護的。因此，C 電信公司的 IT 服務管理平臺可以考慮選擇本地化支撐能力較好的廠商產品，同時，也可以考慮在原有網絡運維支撐系統的基礎上，進行功能擴展，以滿足 IT 服務管理的需要。

4.2.4組織及人員保障實施方案

（1）組織及人員保障建設策略

1) IT 服務管理任務外包原則

有利於提高服務響應效率、降低服務運營成本的適合外包；高人力資源消耗的任務適合外包；非核心業務運營管理適合外包；非核心運營管控環節適合外包；外包應不會爲公司安全帶來不可控風險。

2) IT 服務管理崗位前置原則

響應企業重大經營策略及戰略轉型，比如：針對分客戶羣經營、聚焦客戶管理等提供專職的市場部前置崗位實施專項支撐。

提高服務響應效率、提升運營服務質量；重點保障核心運營管理系統；集中滿足同類業務部門的主要運營服務需求，比如：前置財務部的崗位負責財務相關

IT 系統的主要運營服務管理、協調工作。

3) IT 服務管理崗位前置建議

根據具體項目，組建專業的運營服務項目團隊，並根據實際需要前置部分崗位到對口的業務部門。

運營服務響應組的 BSS 小組、OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組部分崗位，可根據運營管理需要前置。

系統軟件組的 BSS 小組、OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組的部分核心業務系統的應用維護崗位，可根據運營管理需要前置。

（2）組織及人員保障建設目標

IT 運營服務管理配套的組織及人員建設在企業信息化部的統一管理下。在企業信息化部系統部下設運營服務響應組、硬件平臺組和系統軟件組。企業信息化部二級部門組建業務軟件部。IT 服務項目組是，由前面多個團隊的人員共同組成一個虛擬團隊。

1) 運營服務響應組

負責及時響應業務部門及其它部門在使用 IT 系統時的服務請求，包括諮詢、投訴、變更、障礙申告；對服務請求進行預處理，將預處理後的問題派發到硬件平臺組、系統軟件組等；同時將處理完成問題通告給相關部門及人員。

根據需要運營服務響應組下設終端維護小組（負責維護公司各部門日常辦公使用電腦、打印機等終端）、BSS 小組、OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組、基礎平臺組等，負責響應各個域系統的服務請求。

主要構成 IT 服務支撐的一線和二線支持人員。人員主要由企業信息化部的系統部人員構成，根據實際情況可以外包相關廠商。

2) 系統軟件組

負責 IT 系統數據庫、中間件等第三方軟件日常維護。系軟件組下設 BSS 小組（負責 BSS 的系統軟件維護）、OSS 小組（負責 OSS的系統軟件維護）、MSS（負責 MSS 的系統軟件維護）、EDA 小組（負責 EDA 的系統軟件維護）及基礎平臺組（負責基礎平臺的系統軟件維護）。

人員主要由企業信息化部的系統部人員構成，根據實際情況可以外包相關廠商。

3) 硬件平臺組

負責 IT 系統的主機、存儲、網絡的日常運營維護工作。

硬件平臺組下設 BSS 小組（負責 BSS 的硬件平臺維護）、OSS 小組（負責 OSS的硬件平臺維護）、MSS（負責 MSS 的硬件平臺維護）、EDA 小組（負責 EDA 的硬件平臺維護）及基礎平臺組（負責基礎平臺的硬件平臺維護）。

人員主要由企業信息化部的系統部人員構成，根據實際情況可以外包相關廠商。

4) 業務軟件部

負責 BSS、OSS、MSS、EDA 及基礎平臺的業務軟件日常運營維護。

業務軟件運營維護由企業信息化部的二級部門構成，包括 CRM 部、計費部、結算部、數據部、OSS 部、MSS 六個的業務部。

根據具體的情況，人員由企業信息化部的各二級部門部分相關人員構成。

5) IT 服務項目組（虛擬團隊）

項目組是一個虛擬團隊，由前面多個團隊的人員共同參與，目的是共同完成系統或項目的維護任務，根據系統或項目情況，可以指定項目牽頭人或項目經理。

本項目組與系統建設項目組相對應。項目組可以邀請業務部門的人員參與，進行必要的業務指導。

（3）組織及人員保障建設方案

4.2.5管理制度實施方案

（1）日常管理辦法

爲了保障 IT 運營服務管理系統的安全和正常運行，特制定 IT 運營服務管理系統日常管理辦法。

1）故障是指 IT 運營服務管理系統硬件設備（包括網絡）、系統軟件發生故障、系統遭受外部侵害而影響系統正常運行的事件。

2）IT 運營服務管理系統發生故障後，由服務檯在本系統發起工單，按照四級故障的處理流程，通知支撐小組進行維護。

3）IT 運營中心主管負責對系統的用戶賬號和權限管理和定期清理工作。

4）IT 運營服務管理系統用戶不得隨意泄露的自己的用戶名和口令。

5）密碼長度不少於六個字符，選用大小寫英文字母、數字和特殊字符中兩者以上的組合，加密存儲。

6）超級用戶帳號不得授予供應商技術人員使用。

（２）流程調整與重構可能對現有生產產生衝擊

在全面梳理和規範後，原有的許多流程會發生變化，原先不存在管理流程的地方，可能也會增加新的流程，這些流程都會對現有生產維護產生衝擊，維護人員在短期內不能適應。

充分調查現狀，結合實際情況，全面梳理流程，在現有已有流程的基礎上進行整合、優化，確保對流程的影響降到最低，分階段實施流程，保障流程的平滑過渡升級。

（３）自身人力資料保障可能不足

在原維護模式下，存在許多管理真空或不規範地帶，通過梳理，這些真空地帶就將被覆蓋，原先比較粗放的管理模式將被精細化的管理模式替代，這勢必造成人力資源更加緊張的局面。

制定詳盡的項目實施組織及人員保障方案，在現有的組織及人員保障的體系下引進人員。

（４）流程實施執行力度可能不夠

雖然制定了規範合理的工作流程，但由於工作習慣等不同原因，導致流程在實際工作的推廣中不受重視，賓且缺乏必要的監督機制。

制定切實可行的目標，明確項目人員職責分工，對項目過程、人員採用監督、考覈機制。

（５）相關部門參與及配合的力度有可能不夠

IT 運營服務管理需要衆多角色部門的共同參與，尤其是直接使用系統的業務部門，這些部門的配合力度不夠，將會導致運營服務管理推行的失敗；另外有許多工作要分工完成，例如部分硬件維護的外包等，界面的不清晰將會影響管理上的推諉，整體效率下降。

充分梳理流程配套的組織及人員保障體系，明確部門職責邊界；明確相關部門，尤其是業務部門在運營服務管理中的位置，統一思想認識，實施過程中有效銜接、緊密配合。

（６）支撐平臺在短期不能發揮作用

IT 運營服務管理的核心流程，都應當有一套完善的系統進行支撐，但在目前的情況下，要讓所有的維護工作都在系統上運行將非常困難。

將梳理完成的流程首先通過非系統支撐的方式運轉，待時機成熟後，再逐一將流程移到系統上來。

（７）廠商配合力度不強或投入人力資源不足

ａ）一次解決率（10 分）：對於客戶提交的服務請求能夠一次性處理完成，並得到客戶的滿意的稱爲一次解決。

本指標若達到 70％以上（包括 70％），則得到滿分 10 分；達到 60％而未滿 70％的得 8 分；達到 50％而未滿 60％的得 6 分；達到 40％而未滿 50％的得 4 分；達到 30％而未滿 40％的得 3 分；達到 20％而未滿30％的得 2 分；達到 10％而未滿 20％的得 1 分；10％以下則不得分。

公式：一次解決率＝一次性解決好的工單數/總共處理的故障工單數×100％

ｂ）及時處理率（20 分）：要求每個崗位（環節）對相應級別的故障能在規定的時間內處理完成。在規定時間內處理完成稱爲及時處理。

若每一環節的及時處理率到達 90％以上（包括 90％），則對應的崗位分別得到滿分 20 分；達到 80％而未滿 90％的得 15 分；達到 70％而未滿 80％的得 10 分；達到 60％而未滿 70％的得 5 分；60％以下則不得分。

公式：及時處理率＝及時處理工單數/總共處理工單數×100％

ｃ）掛單率（－3 分）：規定在某崗位掛單的比例若超過總體處理的工單數的10％，則相應崗位的總評分將扣 3 分；若達到 5％而未滿 10％，則扣 2 分；5％以下則不扣分。

公式：掛單率＝掛單數量/總共處理的工單數量×100％

ｄ）客戶投訴率（－3 分）：若 IT 服務檯人員服務態度惡劣，客戶可撥打投訴電話向 IT 運營經理投訴，IT 運營經理在查明情況屬實後應當對其進行考覈。

若本指標達到 10％以上，則該崗位的總評分扣 3 分；若達到 5％而未滿 10％，則扣 2分；若達到 1％而未滿 5％，則扣 1 分；1％以下則不扣分。

公式：客戶投訴率＝客戶投訴總數/總共記錄的故障工單數×100％

ｅ）越級投訴率（－5 分）：在故障處理過程中，若因本系統服務人員的粗心大意或專業知識的不充分，造成一個故障經過多次返單仍不能處理完畢，或者服務態度及其惡劣，從而直接影響客戶的感知，客戶有權利結合實際情況向有關領導對此進行越級的投訴。

若本指標超過 10％，則相關崗位的總評分扣 5 分；若達到5％而未滿 10％，則扣 3 分；若達到 1％而未滿 5％，則扣 1 分；1％以下則不扣分。

公式：越級投訴率＝越級投訴故障數量/總共處理的工單數量×100％。

4.2.6問題與對策

IT 運營服務管理對 C 電信公司是一個全新的概念，在具體實施過程可能會遇到許多問題和風險。下面主要分析存在的問題及其相應的解決措施。

１）工單支撐過程中，需要向供應商提供遠程接入權限時，應事先經系統部主管領導書面確認（緊急狀態下應實現口頭申請、事後補文字確認說明）方可開啓適當權限的臨時賬號，事後及時關閉賬號、修改臨時密碼並登記。

２）對於重要的數據增、刪、改操作，可以由系統日誌追溯到執行操作的賬戶。

３）加強計算機病毒防治工作，採用最新版本的殺毒軟件，定期對病毒進行檢查，發現病毒立即殺除，並分析病毒來源，提高防範能力。

４）每週定期審覈安全日誌，發現問題及時上報，保障計算機功能的正常發揮，維護系統的安全運行。

５）對知識庫、配置數據庫做到配置備份設備，定義備份策略、應急恢復、容災等方案，並至少每月定期異地備份。

ａ考覈管理辦法

IT 運營服務管理考覈工作由企業信息化部牽頭組織，會同電信多個部門具體實施；

1）考覈對象爲 IT 運營服務管理系統的崗位，包括：IT 服務檯、綜合響應組、各業務處理組小組、各系統廠商維護小組。

2）每月進行一次月終考覈，每年進行一次年終考覈；

3）本考覈評分辦法針對服務檯、綜合響應組、業務處理組、系統廠商維護小組。各崗位選取相應的考覈指標進行累加得分。

4）考覈指標及公式：

a）及時響應率（5 分）：對客戶的服務請求的響應時長不得超過 5 秒， 5 秒內響應的則視爲及時響應。本指標若達到 90％以上（包括 90％），則得到滿分 5分；達到 80％而未滿 90％的得 4 分；達到 70％而未滿 80％的得 3 分；達到 60％而未滿 70％的得 2 分；60％以下則不得分。

公式：及時響應率＝及時響應的服務請求數量/總共響應的服務請求數量×100％

b）及時回覆率（5 分）：當故障已經在規定的時間內處理完成，服務檯應及時向客戶回覆，否則會導致故障工單的總體處理時長超過規定的時間，因此規定在工單處理完成後（及時處理）的 10 分鐘內進行回覆的視作及時回覆。本指標若達到 90％以上（包括 90％），則得到滿分 5 分；達到 80％而未滿 90％的得 4 分；達到 70％而未滿 80％的得 3 分；達到 60％而未滿 70％的得 2 分；60％以下則不得分。

公式：及時回覆率＝及時回覆的工單/總共回覆的工單數×100％

系統開發廠商或設備提供商是 IT 運營服務管理上重要的力量，但有時由於投入不夠或責任不明，甚至是其它原因，導致廠商資源投入不夠，這將嚴重影響 IT運營服務管理的推行。

與廠商保持充分溝通，明確廠商在運營服務管理中的位置，並適當增加在 IT維護上的投入 結論與展望

5.1 結論

本文的研究結論主要包括以下幾點：

（1）查閱國內外大量參考文獻，認真分析了國內外 IT 服務提供商的研究模型及方法論，結合中國電信企業信息化戰略，建立了基於 ITIL 的電信企業 IT 運營服務管理概念及模型。此模型爲 IT 運營服務管理現狀分析和 IT 運營服務管理實施方案編寫提供了理論框架。同時，調查表內容的定製以及調查方法的應用對國內IT 服務提供商進行用戶調研時具有一定的指導意義。

（2）IT 運營服務管理實施方案中的流程梳理和支撐平臺建設方案對軟件開發公司開發支撐平臺起到了指導作用。

（3）由於中國電信集團下屬各級省公司組織結構和規則制度大同小異，而本文針對 C 電信公司的 IT 運營服務管理配套的組織及人員建設方案、管理制度建設方案都對中國電信其他省公司在實施 IT 運營服務管理時提供了寶貴的經驗。

（4）本文針對實施 IT 運營服務管理時存在的風險進行了較詳細的闡述，這些問題大多都是國內外其他行業中實施 IT 服務管理經驗教訓的總結，對於這些問題給予足夠的重視，能有效確保 IT 運營服務管理的成功實施。

5.2 展望

本文先是通過文獻研究提出 IT 運營服務管理模型，然後將該模型在 C 電信公司進行了應用。應用時首先通過訪談法對 C 電信公司進行了詳細的調查，然後根據模型提出了具體的實施方案。雖然研究思路比較清晰，但是在具體研究過程中還是存在一定得侷限性。

（1）本文直接將電信行業特有的運行管理流程加入到標準的 ITIL 十一大流程中，雖然整個模型得到了專家的評審，但是沒有經過更嚴謹的科學驗證，在模型更廣泛的推廣應用中缺乏較強的說服力。

（2）本文用到的訪談調查表中《服務流程調查子表》的十一個流程關鍵指標，都是從各個域 IT 系統中硬件平臺、數據庫、中間件和應用四個維度來調查的。而少數流程本身在這四個維度中就不能體現，或只能通過其中的一兩個維度來體現。

（3）由於本文來源於實際中的項目，而項目正在實施中，因此無法開展對實施效果評價研究。

針對以上的幾點不足，我們可以通過從方法論和研究領域方面做進一步的擴展：

（1）針對 IT 運營服務管理流程，在電信行業中開展更廣泛的調查，然後對調查結果進行科學統計分析，應用合適的研究方法論（如結構方程模型）來驗證運行管理流程與其他流程之間顯著的正向關係。

（2）在調查企業現有 IT 運營服務管理流程時，根據流程自身的特點，選擇合適的維度，或採用靈活的方法來考察企業現有流程與 ITIL 核心流程的匹配關係。

（3）繼續跟蹤項目進展，在項目完成第一階段的實施後，構建較合理的評價指標，對實施的結果進行評價。一方面爲模型合理性提供更科學的現實依據，另一方面通過評價結果可以進一步調整和完善具體的實施方案。

最新公司運營管理方案 篇三

一、關於建築經營

對建築企業而言，經營管理是企業增效益、上水平的關鍵，建築公司運營方案。加強建築經營管理，說到底，就是加強項目成本的管理和控制則是企業經營的着眼點；其落腳點就是研究如何更大的增加企業效益，爲企業賺錢，並以此爲基礎，推動企業具有更大的競爭能力。 建築經營的主要內容包括：

一是人工費的控制。在各種生產要素中，人是最活躍的因素。工程的質量，工期、成本，安全等管理目標都是靠人的勞動去實現的。所以，人是生產要素中進行動態管理和優化配置的重點。在項目施工管理中，項目經理按施工計劃組織均衡的施工，減少趕工或窩工浪費，並不斷進行勞動力平衡、調整。解決施工中工人數量、工種、技術相互配合等問題，充分調動工人積極性。同時加強技術教育和培訓，提高人的質量意識工作技能及勞動生產率，實現工程一次成功，杜絕返工現象的發生。避免因返工造成人工、材料浪費，機械臺班及工期延長等計劃外支出而加大現場施工的成本。此外，還可採取控制非生產人員比例，對分項、分部、單位工程實行人工費包乾等措施控制人工費。

二是材料費的控制。工程材料的費用通常佔工程造價的三分之二。主要通過量、價兩方面控制： 對材料用量的控制。項目經理可以以施工預算爲依據，正確覈算材料消耗，實行限額領料制度，餘料回收；推廣採用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；對零星材料實行包乾控制，超用自負，節約歸己；加強現場管理，合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等。 對材料價格的控制。材料採購要在目前建築工程材料品種規格繁多、優劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時，準確大量地掌握材料市場信息，在保質保量的前提下，貨比三家，爭取最低買價。對於造價大的分項工程，可以採取招標的方式，往往能獲得質量好和價格合理的材料。合理組織運輸方式，以降低運輸成本；考慮資金的時間價值，根據工程進度及需要，由技術人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金佔用。

三是機械費的控制。在施工過程中，應合理安排施工生產，加強機械租用計劃管理，杜絕因安排不當引起的設備閒置，提高現場設備利用率。此外，要定期對現場機械設備進行維護、保養，提高設備的完好率，避免因使用不當造成機械設備的停置。 四是附件加工和分包工程費的控制。在市場經濟體制下，鋼門窗、木製成品。砼件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方，吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則。絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約佔全部工程造價的三分之二左右。由此可見，將附件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是實現預期的成本目標的重要環節。 五是強化工程質量、工期、安全成本控制。施工企業要正確認識工程質量、工期、安全與成本之間的對立與統一關係，同時在施工過程中要始終貫徹項目的質量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力爭做到實現價值最大化。

工程質量成本控制。工程質量是施工企業的信譽保障，是贏得市場的關鍵，且是終身負責制。質量成本是指爲保證和提高工程質量而支出的一切費用。因此，施工企業要加強工程項目的技術質量檢驗及人員的技術，提高操作人員的技術素質，樹立每個人都對工程質量終身負責的理念，嚴把各道工序質量關，提高工程質量一次合格率，避免返工及質量事故的發生，降低質量成本。

工期成本控制。工期成本是爲了實現工期目標或完成合同工期而採取措施的費用、以及因工期延誤而導致的業主索賠費用。工期並不是越短越好，縮短工期雖會減少設備等費用支出，但同時因趕工會造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窩工，引起成本費的上升，工期縮短到一定程度後，成本費會急劇增加，此時如果得不到業主的合理補償就會造成施工成本的額外增加；相反，如果工期延長，不需要花費趕工措施費用，但人工費、臨時設施費和機械設備的租賃費都有可能增加，如不能滿足合同工期要求，還可能造成業主索賠。所以，在前期安排施工組織設計時，一定要結合工程的特點和合同條件，綜合工期與成本的各種因素，對工期做合理計算，進行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想點，以降低工期成本。

安全成本的優化和控制。在當前的社會經濟發展狀況和科技進步水平條件下，根據建築施工企業自身的管理水平和目前的經濟技術水平，可以區別性地確定企業當前的期望安全保證程度下的安全成本總量。爲了簡化系統考查的重點，屏蔽諸多變化因素對考查目標的影響，假定外部條件相對固定，並以此來確定該條件下企業最佳安全成本投入量，從理論上尋求達到安全總成本最經濟的目標。 建築經營的範圍是多方面的，本本文僅闡述成本管理一個方面一斑窺豹。在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力，才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。

二、關於經營管理

重要的是加強對人的管理。加強思想教育，增強職工熱愛企業的榮譽感，在此基礎上加強對職工約束，按照企業大局的要求實施自身的行爲，使幹部職工成爲企業思想的實踐者、宣傳者、推領者、落實者。同時，加強制度的管理，企業爲實現自身的願望，確定發展的遠大方向和近期目標，需要對內外的企業行爲的影響因素加以規範，嚴格一致，束上律下，一視同仁，對部門、對人員、對領導、對員工，分別不同崗位、不同職級各崗位各人員作出一定的約束。落實最重要，同樣需要加強落實的管理制度。在此基礎上，企業根據自身工作和整體發展的需要，確定不同的管理部門和人員，對於 機構的管理，應明確職責，落實崗位，必要的話還要與各崗位人員的個人收入掛鉤。

關於資金的管理，以嚴格控制爲主導。但因事而異。我們提倡開源節流，資金用在刀刃上，起到應有的作用。以此推動機構的有效運轉，企業的發展經營。

三、建築經營與管理的關係

樹立起全員經營的觀念企業中，全員提供經營信息非常重要，全員關心市場，全員關心經營，有價值的信息就可能出現。這方面我們可以借鑑很多的成功經驗。這也是市場營銷的羣衆路線。我們企業的每一項管理，其實都是經營活動。乾的好了是推動經營工作，乾的不好或不注意經營，就阻礙了市場的發展，全員經營的理念要深入人心。 以企業實例告訴我們：幹好現有項目承接一個項目的過程，其實就是展示了企業形象和實力的過程，是取得業主信任，變成業主寄於很高期待的過程。如果我們項目幹得好，這種期待得到了驗證，我們企業的形象和聲譽就得到了加強，反之就產生了不良影響，這種負面影響傳播很快、很廣，很長時間難以消除，正所謂“好事不出門，壞事傳千里”，幹好現有項目的意義是非常重要的。幹好現有工程，通過現場託市場，現場硬管理，交好一方朋友，是開拓一個市場，一個行業的根本出路，也是最經濟、最見成效的經營方法。

經營的成果，是企業多部門精誠合作、傾力打造的完美作品，是一個系統工程，參與經營的部門都很重要，缺一不可。經營人員獲取可靠信息，還得通過商務部門報價，技術部門作科學可行的方案等，經營內業人員作資信標，財務人員提供商業擔保，項目管理和人力資源部門提供組織機構等，多部門進行合作。有的關鍵部門需要在短時間，瞭解大量的圖紙，作出合理的報價，優秀的方案，這都是硬功夫，來不得半點馬虎，這個環節出了問題，也會使經營工作前功盡棄，而這種過硬的功夫，是靠勤勞加智慧在實戰中一次次磨練出來的，需要他們付出艱辛的勞動，不知疲憊的加班加點。需要他們不斷的熟悉各地區定額，市場行情，施工工藝，新技術，新材料以及不斷創新、更新的報價知識、技巧和新方法。就連標書裝訂都要下功夫，不斷創新。這些都是經營成敗的關鍵環節，這種綜合實力是經營實力的反映。

激勵機制要跟上企業要完善勞動、人事和薪酬體系，使經營系統的關鍵性、龍頭性，在待遇中體現出來，同他們付出的辛勞對等起來，我們纔有可能打造出一支優秀的經營隊伍。

四、建築經營管理的幾個問題

一是對市場經營隊伍素質的要求需要熱愛這個行業，立志幹出成果的人組成。同時要求這些人綜合素質要高，既要有豐富的管理知識，技術能力，商務經驗，又要具有談判能力，表達能力，能夠推銷企業，推銷自己，推銷產品的能力。這些人可以是自有職工，也可以是外聘人員。企業自己培養核心經營人員非常重要，而且必不可少，培養經營人員，傳幫帶的方法很有效，但是系統的培訓工作也要跟上。如果僅靠自己培養和發現內部人員，不能滿足經營工作發展的需要，所以經營隊伍的建設必須走市場化和精英化的道路。

二是對企業經營隊伍數量的要求，一定要有足夠量的市場經營人員，建築市場營銷和其它產品推銷一樣，要用足夠的人力和時間對接業主、項目和市常一個工程項目承接到手，從獲取信息、開始接觸，到跟蹤業主，直至取得他們的信任，招投標的策劃和落實，以及後期關係的維護，環節多，週期長，需要的資源也多，牽扯經營人很大的精力。一個人一年內如果能夠成功攬到一兩個有規模的項目，已經很不容易。所以不能指望有限的幾個經營人員能承接到大量的項目。根據我們的經驗，一個人一年也就能夠搞到1個億左右的項目，多了很難突破，希望走經營精英之路是不現實的，但經營精英的帶動作用不可估量。要突出經營工作的龍頭地位，實現通過擴大市場份額來加快企業發展的目標，不僅在經營人員的數量上要滿足，而且營銷人員的選擇也不容忽視，各層次的、各區域的、各種類型的要進行合理而有效的搭配。

三是對市場細分和經營結構的要求市場細分，要從內、外兩方面切入。緊盯大市嘗大業主、大項目的經營方針不動搖，“三大市潮的輻射帶動作用非常明顯，只有“三大市潮在企業中的支撐作用得到重視，才能緩解資源緊張的壓力，同時在企業內部，經營結構佈局要合理、系統、科學。要對經營區域進行劃分，設專人專區負責，作精作透這些區域、這個行業。實現信息和關係資源共享。保持經營人員的相對穩定性和適應經營工作的可動性。經營人員還要掌握聯營分包，勞動力市場資源以及一些其它社會資源，使有些項目能夠順利實施或轉嫁風險。

對外要發展一些社會資源提供可靠市場信息；要有專人從政府計劃部門，規劃部門，設計院等獲取源頭信息；要熟悉建委，招投標，招標代理等招標管理部門。要對在施有影響的項目進行跟蹤回訪，建立良好的合作關係。 四是經營指標明確，落實人頭，激勵機制要完善經營工作取得成效是一個綜合的、系統的、漫長的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但經營成果是衡量經營業績的唯一標準。只有扛起指標，才能慢慢地走進經營系統這一個圈，用自己的智慧，勤勞和誠信來取得成果。所以我們只能把扛了指標的經營人員才能叫作市場營銷人員，沒扛指標的人，不能叫作市場營銷人員。責任明確了，扛了指標了，我們纔會有壓力，纔會變成動力，纔會堅定不移地去實現目標。

另外經營工作是一個開拓性的工作，激勵機制要完善，要跟上，才能使經營工作始終充滿活力，勇於去挑戰。

五、經營人員要具有勤奮，敬業的精神

這和一般的產品推銷一樣，要不怕失敗，堅持不懈，持久以恆的敲開業主的大門，勇敢的去推銷自己，推銷企業，不氣餒，纔會成功。我們不可能對所有的經營人員配車，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，節儉經營的精神去開拓市常 六是經營人員要具備非常敏銳的職業和市場感知力，主動的發現、尋找、把握商機處處留心皆商機，也許媒體的一個報導，朋友的一個閒聊，一個統計資料，一個廣告，政府的一個公告，一片空地，一個規劃可能都蘊藏着商機，只不過在於我們用沒用心去發現、去分析、去整理。只要我們投身到這個工作中，並用心去做，我們就會捕捉到豐富的市場信息，通過我們的篩選，跟蹤，就有可能會承接到一個個項目。