區域分公司專題會議報告

創新思路  轉型發展 開創區域公司發展新局面<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

區域分公司專題會議報告 

今天我們相聚**島，又恰逢十二五的開局之年，共同研究區域公司的發展問題，具有特殊的意義。

一、認真總結十一五期間區域公司的發展經驗

1、我們的經驗

有一個明確的戰略目標。走出去發展，是**發展的重要戰略，目標明確，堅定不移，全面推進，常抓不懈。

有一個正確的經營策略。跟着市場走，跟着**商走，跟着國家戰略走，跟着合作伙伴走。

有一支實幹的幹部隊伍。走得出，站得住，能發展，思想解放，吃苦耐勞，無私奉獻。

有一個良好的發展環境。國民經濟快速發展，國家發展戰略推進，房地產市場火爆，建築市場繁榮，抓住了難得的發展機遇。

有一套規範的管控體系。良好的公司治理機制，規範的企業運作，集控管理，風險管理。

有一塊閃亮的企業品牌和優秀的企業文化。這是**的精、氣、神。依託企業品牌開拓市場，依靠企業文化贏得人心，講和諧齊心協力謀發展，導入品牌，導入文化，導入管理，與時俱進，發揚光大。

2、存在的不足

資源要素投入不足，整體優勢沒有發揮，三化推進速度不快，風險管控比較薄弱，發展不夠平衡，持續發展後勁不足等方面

二、集團十二五發展的想法和對區域公司發展的要求

1、市場發展的趨勢

（一）、建築市場投資多元化發展。施工企業參與市場競爭的模式隨之改變，出現了BT模式，即融資+建造+移交；BOT模式，即融資+建造+運行+移交；BOOT模式，即融資+建造+佔有+運行+移交。 
      （二）、市場的規範性和競爭的無序性交錯。一邊是建築市場越來越規範化，市場透明度越來越高，原來固有的經營領域和行業保護被打破，施工企業跨地區、跨行業開展業務活動，市場競爭的激烈程度進一步加劇；工程招標不斷完善，市場透明度增加，實行陽光操作，預防招標腐敗發生，打擊和懲處串標、圍標行爲。另一邊是供需失衡的建築市場，施工企業無序競爭。由於受舊體制和“潛規則”的影響，招標中鑽規則空子，暗箱操作，串標、圍標現象時有發生，惡劣的市場環境沒有得到徹底改變。 
     （三）、天平向業主一邊倒。業主和中標施工企業簽訂了施工合同後，雙方的平等地位在法律上已經確立，受法律保護。但是由於業主在建築市場鏈中佔據“上游”地位，業主常常提出超越合同範圍的要求，而這種要求又不與合同當事人（施工企業）進行平等協商，是帶強制性的要求。 
      （四）、中標的價格因素與非價格因素並存，低端市場價格主導，高端市場非價格主導。中小型工民建、公共市政工程的差異性不大，要求施工企業提供的工程服務差別不大，在承接工程的時候存在很高的替代性。因此，在工程投標中，質量、安全、技術和管理能力只是獲得工程的次要因素，而價格成爲決定因素，非價格競爭因素對市場結構的影響非常小。核電站、高速鐵路、深長隧道、大跨橋樑等專業性很強、技術含量大的高難工程施工，需要具有高素質的專業技術人員、大型專用設備、以及良好的業績，在這類工程投標中，價格成爲次要因素，而技術、管理和能力等非價格因素佔主導。 
      （五）、誠信和品牌成爲市場競爭的武器。業主對安全、質量、價值等需求越來越高，越來越中意講誠信、擁有品牌的施工企業。信譽失去，往往做一個工程，丟一片市場。要順應市場變化，企業管理重點圍繞質量、成本、工期、技術創新和滿意服務等方面展開，重視誠信經營，重視品牌建設。

（六）、資金短缺和通脹。銀根收緊，國家對房地產的調控，輸入性通脹。要特別注意資金和現金流問題。

（七）、勞動力和價格。數量減少，技能降低，價格上升，這是長期的趨勢。

2、集團十二五的基本想法

**集團對**“十二五”期末的要求是：實現營業收入---億、淨利潤--億、淨利潤率--，打造成爲具有設計、施工一體化優勢的工程總承包建築企業，立足**江百強企業和中國500強序列。集團要根據**集團的規劃要求，對“十二五”期間發展的基本設想是：到十二五末，規模250億以上，土建施工產值佔七成，175億以上，土建外向度70％，120億以上；建一個總部基地；成立一家設計院，實現設計施工一體化；增加一項資質，實現1+2的資質格局，向大土木領域進軍；區域公司實現“三化”；管控體系實行“四化”。

3、集團對區域公司發展的要求

首先必須要有規模、效益、信譽、品牌。區域公司要完成120億以上，可持續地快速增長。形成規模效益，品牌效益。

其次必須轉變經營戰略和商業模式，實現轉型升級和精細化管理。提高市場的集中度和項目的集約化。包含採購的集約化，形成規模採購，降低採購價格。實施項目自營和工程總承包。

第三必須破解人才瓶頸，提升管控能力，提高管控效能。實現人才本土化、專家化、團隊化。實現管理的規範化、標準化、信息化、精細化。

第四區域專業協同發展，發揮整體優勢，實現效益最**。區域要帶動專業發展。

三、進一步解放思想，轉變觀念，提升能力，加快區域公司發展

1、進一步加強管理，完善管控體系，鞏固發展成果

（一）、全面推進管理的規範化、標準化、信息化、精細化

管理要着眼於利益的對立與統一。

區域公司要全力推進管理的信息化。要求全過程、全覆蓋，管理部門要明確管理流程和數據錄入的標準，項目部要實時錄入。要建立能夠反映市場實際情況的價格信息庫，爲企業投標、內部成本控制和外部結算、索賠提供依據。加強大宗材料和大工種的管理。

市場經濟：低價格競爭，高效能管理

（二）、全面加強風險防範和管理，促進區域公司健康發展

生產安全仍然是我們的最大風險，要建立安全風險的保證和賠償制度。

信譽風險日益顯現。

完善項目責任人的保證金和擔保體系

完善對業主、責任人、分包商和供應商的預評估和後評價，加強客戶管理。

加強業績考覈。

加強合約管理。加大對履約條款、價格條款、支付條款的評審控制，及時對風險發出警示。適時推出支付流程，加強支付開支。

2、改進商業模式，增強發展後勁，實現可持續發展

做企業是爲了賺錢。當前形勢下在整個行業平均利潤低下的情況下怎麼賺錢，怎樣才能提高效益，是我們不得不思考的問題。民營企業的效益從哪裏來，我們的效益又到哪裏去，項目提升效益的途徑是什麼？

（一）、效益三段論

從管理過程和業務流程的角度，項目效益的組成上可以分爲三個部分，它們是：經營效益、管理效益、結算效益，分別產生於三個階段。

從成本的角度有幾個概念需要理解：合同造價，項目責任（承包）成本，項目目標成本，項目實際成本，項目結算價。一般情況下，它們的關係應該是：項目結算價＞合同造價＞項目責任（承包）成本＞項目目標成本＞項目實際成本。

那麼，經營效益就是合同造價減去項目責任（承包）成本；管理效益就是項目責任（承包）成本減去項目實際成本；結算效益就是：項目結算價減去合同造價。

經營效益產生於前期，既是效益的源頭，也是風險的源頭，因此經營是企業的生命。經營產生的效益是我們的，但經營風險我們也不得不扛，所以經營主動權我們必須緊緊抓住。效益歸屬跟商業模式有關。

管理效益產生於項目的過程管理，靠的是精細化，靠的是項目管理團隊的努力。這部分效益應歸項目部和項目管理團隊，以調動項目的積極性。效益歸屬跟項目承包方式有關，也跟項目成本如何確定有關。

結算效益產生於項目完成後的竣工結算，主要是簽證、索賠收益，技術進步收益，市場機會收益，體現的是企業綜合管理能力，效益應歸屬與企業，當然這也跟商業模式有關。

由此引出的思考。我們的價值在哪裏，體現在什麼地方？我們的效益來自何處，是不是得了該得的利益？人才的素質非常重要。

（二）、商業模式改造

目前我們區域公司的商業模式是加盟制模式、連鎖經營，也就是聯營掛靠。這是一種成熟的模式，這種模式優點是佔用企業資源相對較少，可實現快速擴張，前提是企業品牌好、管的嚴。缺點是風險大，效益低。這種模式目前不可或缺，但我們不可能也不允許這麼一條路走到底。

爲了提升經濟效益，我們要認真考慮商業模式的轉變，要從市場發展趨勢和集團發展戰略來考慮這個問題。向自主經營轉變，向總承包轉變，向EPC、BT、BOT轉變，向集中採購轉變，向精細管理轉變。

爲此集團必須全力推進核心能力的提高，以支撐商業模式的轉型。區域公司必須努力提升經營管理能力，以促進商業模式的轉型。

（三）、開源節流

開源就是抓兩頭，經營和結算，關鍵抓人才隊伍建設。節流就是抓中間，過程管理，關鍵抓材料採購和分包採購控制。這也是提升經濟效益有效途徑。要求區域公司：加強合同管理，做好項目前期的策劃，實施過程的二次經營；加強結算管理，做好過程變更的策劃；材料、分包採取招標和集中採購，區域公司要積極探索，大膽嘗試。

3、資源短缺下的應對策略

企業的快速發展，帶來了資源短缺的問題，從目前的情況看，在短時期內解決難度比較大，又不能放慢發展的速度。如何解決？我認爲有以下的途徑可以考慮：

（一）、從人力資源的角度有：一是提升項目的集約化；二是商業模式的轉型；三是業務流程的標準化；四是管理的集約化。總包，分包，包清工，

（二）、從資金的角度有：最重要的是及時完成結算，採取同步結算。六個月內完成結算，以時間的槓桿來考量。

4、轉變發展戰略，突破發展瓶頸，實現快速發展

一要依照**集團“一大三轉變”的要求，經營工作要由機會導向向戰略導向轉變。緊跟國家發展戰略和地方發展戰略開展經營。八大區域的設立就是體現這一塊。

二要提高項目的集約化和市場的集中度水平，確立優勢市場和團隊。集約化：是指大項目、項目羣。集中度是指某個區域，某個業主，某個領域。我們要朝這方面去發展。做法是大客戶管理，市場推介，公共關係處理。

三要區域與專業協同經營，協同發展，提升整體效能。商業模式可以採用分銷模式、代理模式。

四要努力走向市場高端。

五要重視人才工作。對於人才問題，非常緊迫，必須解決。要擴大數量，提高質量，優化結構。當務之急是引進和培訓。

公司日前已決定設立培訓中心。

根據現在的情況，建議區域公司和投資企業設立人力資源主管，從組織體制上加強對人力資源問題的領導，級別上可以是經理助理層級，根據發展規劃和需要，協助經理負責人才的引進、培訓、考覈、晉級、考證等。

對人才流失多的、培養不力的單位一把手要進行約談。人才的不正常流動，說明內部管理和管理文化上有問題。人才內部流動要有序，不得私下交易。人才是企業的，不是個人的。

有關人力資源建設問題，我在今年的年度工作報告上講的很詳細，大家要認真貫徹落實。

最後，希望集團兩級領導班子，特別是區域公司領導班子一定要克服困難，奮發進取，力創佳績，爲集團進一步發展打下紮實的基礎。只有區域公司發展了，集團纔能有進一步的發展。