淺談海爾現代模式物流管理(精選多篇)

第一篇：淺談海爾現代模式物流管理

文章標題：淺談海爾現代模式物流管理

菸草近幾年一直提倡現代物流、電話訂單的先進物流模式，但可以說大部分商業菸草公司文件式執行，並沒有理會現代物流的模式，而海爾在這方面走在前列，他山之石值得借鑑。

海爾的物流改革是一種以訂單信息流爲中心的業務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構築起海爾的核心競爭能力。

海爾物流管理的“一流三網”充分體現了現代物流的特徵：“一流”是以訂單信息流爲中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，爲訂單信息流的增值提供支持。

“一流三網”

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單採購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行採購、製造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要採購的物料品種達26萬餘種。在這種複雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾通過整合內部資源優化外部資源，使供應商由原來的2336家優化至840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網絡。ge、愛默生、巴斯夫、dow等世界500強企業都已成爲海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施並行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100％，這在國內，很少有企業能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現。

jit的速度實現同步流程

由於物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個jit，即jit採購購、jit配送和jit分撥物流來實現同步流程。

目前通過海爾的bbp採購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的週期從原來的7天以上縮短爲1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現及時補貨，實現jit採購。

爲實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資金的週轉速度，庫存資金週轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現jit過站式物流管理。

生產部門按照b2b、b2c訂單的需求完成以後，可以通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾的配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主幹線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。

計算機網絡連接新經濟速度在企業外部，海爾crm（客戶關係管理）和bbp電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋樑，實現了與用戶的零距離。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零(小編推薦你關注好範文 網)缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化爲企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

積極開展第三方分撥物流

海爾物流運用已有的配送網絡與資源，並藉助信息系統，積極拓展社會化分撥物流業務，目前已經成爲日本美寶集團、afp集團、樂百氏的物流代理，與abb公司、雀巢公司的業務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網絡更加健全，爲新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成爲新經濟時代下集團發展新的核心競爭力。

流程再造是關鍵觀念的再造

海爾實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。而海爾實施的物流革命是以訂單信息流爲核心，使全體員工專注於用戶的需求，創造市場、創造需求。

機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”爲基

礎上的業務流程再造。以海爾文化和oec管理模式爲基礎，以訂單信息流爲中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業務流程再造。

構築核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結

合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業挺進。

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第二篇：張瑞敏在“海爾現代物流同步模式研討會”上的發言

海爾集團首席執行官張瑞敏在“海爾現代物流同步模式研討會”上的發言

尊敬的來賓、尊敬的張志剛主任、女士們，先生們：

早上好！

我們非常榮幸能夠邀請到各位領導各位專家參加我們今天的研討會。

物流對海爾的發展非常非常重要，我們也投入了大量的精力。爲此我們大約進行了兩年半的時間進行物流的整合和改造。到目前爲止，我們認爲對企業的發展起到了巨大的作用。剛纔楊總裁把一些基本情況都作了詳細彙報，我想今天借這個機會把我們爲什麼要搞物流的思路在這簡單地向各位做一彙報。我想說三點：第一，爲什麼要搞物流?第二，物流是什麼?第三，物流給了我們什麼?

第一，爲什麼要搞物流。

我認爲：在網絡經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味着沒有物可流。爲什麼這麼說呢?因爲這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力是什麼呢?就是一個：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實現這個定單，就意味着靠定單去採購，爲定單去製造，爲定單去銷售。如果要實現完全以定單去銷售採購製造，那麼支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有定單的採購；如果沒有定單的採購，那就意味着採購回來就是庫存，因爲採購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的製造，就等於天天雖然非常忙，但是在製造庫存，幹出來的產品就等於天天增加庫存。最後，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因爲你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。

這就是我們現在在中國市場看到的那種無序競爭、大家都在打價格戰的本質，因爲它沒有別的出路。沒有物流。價格戰打到最後是什麼呢?虧損，再進一步是停產。現在好多企業已經停產了。這就是我所說的，無物所流。這是市場競爭帶來的。如果不搞現代物流，最後只能是停產。

這是從企業內部來看。從企業外部來看，你沒有現代物流，那麼你就不可能和internet相連接。如果不上網，就意味着只有死亡。也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最後也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認爲一個現代企業，在網絡經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有生路。

第二，物流是什麼。

物流，我認爲它就是兩點：第一，它就是企業的管理革命；第二，它就是速度。

那麼爲什麼說它是企業的管理革命呢？因爲不管誰，要搞現代物流。一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什麼命呢?就是把原來的組織結構，那種直線職能式的金字塔的結構改革爲扁平化的組織結構。這對企業來講，是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命，你就沒有出路了。那麼，如果搞了流程，爲物流創造了什麼呢?就是現代物流區別於傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網絡化。我們在做的過程當中，用“一流三網”來體現這兩個特點：信息化和網絡化。“一流”就是定單信息流。定單信息流就體現了信息化。爲什麼呢?企業內部所有的信息，都必須圍繞着定單流動。如果企業內部的信息，不是圍繞着定單來流動，那麼信息化是完全沒有意義的。所以，我想這就是我們第一個以一個流來實現信息化。網絡化我們就是用這三個網，即全球的供應網絡，全球配送網絡，計算機管理網絡。這三個網是物流的基礎和支持。如果沒有這三個網，那麼物流的改造也是不可能的。

可能有人要問，既然是現代企業必須要搞現代物流，而物流又必須要搞業務流程再造，我們搞流程再造就是了，爲什麼要費這麼多勁呢?因爲流程再造對企業來講，雖然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艱鉅。我們搞了兩年半的時間，感觸非常深。在這裏，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業的一場“革命”。他在這還引用了毛主席的一句語錄:“革命不是請客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對企業來講的艱鉅性和重要性。它是非常重要的，但它又是非常非常艱鉅的。我在瑞士國際管理學院講這個的時候，好多歐美企業家都對此非常感興趣。爲什麼呢?真正能夠成功的據統計來看，只有20%。我想要做的話，要有很好的思想準備。

如果我們要做物流，一方面就意味着企業內部的管理革命，另一方面就意味着速度。什麼速度呢?就是在信息化時代對企業來講，制勝的武器就是速度。80年代對企業來講制勝的武器就是品質。就是品質管理。90年代對企業來講，制勝的武器就是企業流程再造。但是到了2014年，新經濟時代對企業來講，

制勝的武器就是速度。而這個速度，就是最快地滿足消費者的個性化的需求.怎麼來實現這個速度呢?就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講，只要接到定單的那一剎那，所有與這個定單有關係的部門和個人，都必須同步地行動起來。我們要求是同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，那麼我們就不可能使定單快速地傳遞，快速地運作。最終以最快的速度送達到用戶手裏。這就是我想要講的第二點，物流是什麼。

最後我想說的是：物流給了我們什麼。對海爾來講，物流給了我們什麼呢?第一個，給了我們物流，可以使我們實現三個零的目標。第二個，給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。

對物流來講，三個零的目標是什麼呢?這是我們海爾自己確定的，三個零就是零庫存、零距離、零營運資本。

零庫存。剛纔楊總裁已經介紹了，就是三個jit，這是我們實現零庫存的武器:jit採購、jit送料、jit配送。這個使我們能實現零庫存。現在我們的倉庫已經不叫倉庫了，它只是一個配送中心。它是爲了下道工序配送而暫存的一個地方。我想對中國企業來講，零庫存就意味着不僅僅是沒有大量的物資積壓，不會因這些物資積壓形成呆滯物資。當然，最重要的還不在這裏。最重要的在於可以爲零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是採購最好的，採購最新鮮的。它可以使質量保證有了非常牢靠的基礎。

零距離。零距離就是根據用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時候可以看到，包括生產過程，也是柔性的生產線，都是爲定單來進行生產的。我們在全國有42個配送中心。這些配送中心可以及時地配送到用戶手裏去。通過這種做法，可以實現零距離。我想零距離對企業來講，不僅僅是意味着我的產品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說，我可以在市場當中不斷地獲取新的市場，創造新的市場。就像美國的管理大師德魯克所說的:"好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場。"對我們來講，最重要的就是創造市場。

零營運資本。所謂零營運資本，就是零流動資金佔用。這在全世界做得最好的就是dell。我們現在因爲有了前面的兩個:零庫存和零距離，因此我現在也可以做到。簡單地說，我在給分供方付款期到來之前，我可以先把用戶應該給我的貨款收回來。爲什麼我可以把用戶的貨款收回來呢?因爲我可以做到現款現貨。爲什麼可以做到現款現貨呢?因爲我是根據用戶的定單來製造的。所以，我這個產品到用戶手裏，用戶就可以把款付給我。這就是企業進入良性運作的過程。最後，我想直接表現的就是這三個零。物流帶給我們就是這三個零。但最重要的，給企業的是核心競爭力。核心競爭力是什麼?我認爲，是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力，這就是核心競爭力。它並非是意味着你一定生產一個核心部件。有人說我生產這個核心部件，因此我有核心競爭力。我看是未必。dell不生產軟件，也不生產硬件，它可以從intel採購，可以從微軟採購，它可以獲取用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。

對我們來講，物流意味着什麼?它可以使我們尋求和獲得核心競爭力。我認爲，一隻手抓住了用戶的需求，另一隻手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。所以，我想我們到目前爲止，通過業務流程的再造，建立現代物流，最後我們要獲得的就是在全世界都可以使我們有能力進行競爭的核心競爭力，最終使我們成爲世界名牌，成爲一個真正的世界500強的國際化企業。

今天這個機會非常難得。我們希望來參加會議的各位領導，各位專家能夠在後面的研討會上，給我們提出更多的指導性的意見。

謝謝!

（海爾集團企業文化中心整理）

第三篇：海爾物流模式初探

三個jit同步流程

什麼是三個jit同步流程jit（just in time）就是及時制，傳統譯爲準時制，是不太準確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間颳風下雨或大雪封路，有各種各樣很難預測的情況，所以很難做到準時。什麼是海爾的三個jit？海爾的三個jit包括以下三個內容：

1. jit採購何時需要就何時採購，採購的是訂單，不是庫存，是需求拉動採購。這就會對採購提出較高的要求，要求原有的供應網絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能採購得到。

2. jit生產jit生產也是生產訂單，不生產庫存。顧客下了訂單以後，開始生產。答應五天或者六天交貨，在這個期限內可以安排生產計劃。完成生產計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產計劃就會如期完成。

3. jit配送這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰略高度，也很捨得投資，去過海爾現場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱讚。流程化、數字化、一體化，是三個jit流程的一個基本特色。

海爾怎麼做jit採購

1. 全球統一採購海爾產品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統一採購，而且是全球範圍的採購，這樣做不僅能達到規模經濟，而且要尋找全球範圍的最低價格。所以它的jit採購是全球範圍裏最低價格進行統一採購，採購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。

2. 招標競價海爾每年的採購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把採購價格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。

3. 網絡優化供應商網絡優化供應商就是通過網絡，通過it平臺在全球選擇和評估供應商。網絡優化供應商比單純壓價要重要得多，因爲它的選擇餘地很大，真正國際化的企業在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的jit採購實現了網絡化、全球化和規模化，採取統一採購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流採購成本的降低。 海爾怎麼做jit生產 圖21-1 erp模塊平臺 上圖的操作平臺是erp模塊，它由市場需求來

拉動生產計劃，由生產計劃來拉動原料採購，再要求供應商直送工位，一環緊扣一環。其基礎是erp的操作平臺，有it技術作爲舞臺，在這個舞臺上演jit生產這臺戲。其前提就決定了生產速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統模式去實現jit生產難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括採購、生產、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結構已經調整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。 海爾怎麼做jit配送目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉驛站――配送中心來控制生產。不做jit採購就做不了jit生產，而要做jit生產和jit採購，還必須有jit配送。是jit配送而不是jit運輸，因爲運輸是長距離的，配送是短距離的，是當地的。怎樣做到按照生產的需要在當地做配送，隨時需要隨時送到，而且數量、規格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。貨物配送時間要扣得準，jit生產、jit採購、jit配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等於零，而是在於庫存的週轉速度，週轉速度越快，相對來說庫存量就越少。所以jit配送是這一切的基礎，採購、生產與配送必須同時具備jit的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。

第四篇：海爾物流配送模式

淺談配送模式

——海爾物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服務模式，物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設施與設備利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企業的運作中起到重要的作用，也爲達到零庫存鋪下了一定的基礎。海爾物流發展與海爾業務流程再造密不可分, 企業要發展物流,必須打破原有的組織結構和業務流程,在流程再造的基礎上統一企業內部 的物流運作.才能使企業在諸多企業中做強做大。

關鍵詞：海爾公司 物流配送模式物流配送

0引言

配送是現代物流的一個核心內容，是現代市場經濟體制、現代科學技術和系統物流思想的綜合產物。物流配送作爲供應鏈的尖端環節和市場營銷的輔助手段，日益受到重視。研究現代物流配送模式極具有一定的經濟價值。本課題將以我國著名企業海爾公司的物流配送模式作爲研究對象，研究海爾現有的物流配送模式極其存在的問題。採用案例分析和運用物流管理相應理論爲海爾公司提出建議的方案與對策。

1海爾公司及其物流配送的現狀分析

海爾集團創立於1984年，經過16年的艱苦努力，已發展成爲在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，初步搭建了國際化企業框架。

海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業信息化工作，到目前，海爾已成功實現了從傳統的製造企業向現代信息化企業的轉變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統的“金字塔”型組織結構與管理體系進行再造，實現企業面向流程的組織再造。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節的重複、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取定單與滿足定單的目標。

2 物流配送系統的諸多要素分析

2.1物流配送及要素

物流配送指在經濟合理區域範圍內裏，根據客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作用，並按時送達指定地點的物流活動。

2.2配送功能要素

(1)備貨：備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購貨、集貨、進貨及有關的質量檢查、結算、交接等。

(2)儲存：配送儲備是按一定時期的配送經營要求，形成的對配送的資源保證

(3)分揀及配貨：分揀及配貨是完善送貨、支持送貨準備性工作，是不同配送企業在送貨時進行競爭和提高自身經濟效益的必然延伸。

(4)配裝：在單個用戶配送數量不能達到車輛的有效載運負荷時，就存在如何集中不同用戶的配送貨物，進行搭配裝載以充分利用運能、運力的問題，這就需要配裝。

(5)配送運輸：配送運輸由於配送用戶多，一般城市交通路線又較複雜。如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是配送運輸的特點，也是難度較大的工作。

(6)送達服務。要圓滿地實現運到之貨的移交，並有效地、方便地處理相關手續並完成結算，還應講究卸貨地點、卸貨方式等。

3案例分析

3.1海爾物流配送的模式分析

目前，海爾物流配送網絡仍在向縱深發展。要使系統的整體成本最小化，就要以客戶需求爲中心，站在端到端供應鏈全流程的角度來挖掘利潤空間。海爾物流注重整個物流供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重複、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。

所以海爾物流網絡規劃的重點不在於簡單地使運輸成本最小化或者減少庫存，而是通過系統化的供應鏈管理，從製造成本、物流成本、庫存成本等供應鏈總成本各個環節上進行創新、改善及優化。

3.2海爾物流配送的改造

海爾物流jit配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用erp物流信息管理手段對庫存進行控制，實現jit配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

3.3海爾的jit配送

（1）24小時隨時配送，保證生產的需求。

（2）小批量、多批次、多品種的配送，在庫存上成本可以大幅度下降，這是一個整體優化和局部優化的關係。

（3）以配送的速度降低庫存水平。爲了挑戰零庫存，爲了把庫存降低到極限，配送速度就要快；配送運作的速度越快，生產線上的原材料、零部件的庫存量相對就越少

3.4海爾物流配送系統改造前後庫存的變化

4 結束語

海爾公司通過自己多年的不斷探索和研究，在物流配送體系上做出了重大的改變，也爲公司實現零庫存奠定了一定的基礎。物流配送在企業管理中，起到重要的作用，每一個環節都有可能影響到公司或企業的利益，所以關於配送這一環節不是僅僅只靠某一個人活組織的能力能夠做好的，企業的各個成員和組織之間要相互配合方可達到意想不到的效果，海爾成功的案例值得我們去借鑑，我們要從海爾物流配送變革中尋找創新的思想。 5 參考文獻

[1]夏文匯．現代物流管理（第二版）．重慶大學出版社． 2014.9

[2]陳兵兵．供應鏈管理——策略、技術與實務（第一版）【m】．電子工業出版社．2014

第五篇：自營物流,海爾物流模式

2014年家電全行業虧損,有關專家認爲沒有解決好物流環節是導致這一狀況的重要原因。由於國內物流服務市場不完善，物流號稱是製造企業最後的也是最有希望的降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。因此，國內家電企業從自身的發展戰略出發，嘗試組建物流公司。

海爾物流就是海爾集團順應市場需求做出的一項重大決策，成爲家電行業自營物流的典型模式，也是近年來物流業界異軍突起的一顆耀眼之星，其一舉一動無不引起物流業的關注，其首席執行官張瑞敏也因此被譽爲“中國物流覺醒第一人”。

海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的採購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，並率先提出了三個ji丁(justintime)的管理，即jit採購、jj丁原材料配送、jit成品分撥物流。通過他們，海爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基於時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。

在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以‘，市場鏈”爲紐帶的業務流程再造，以定單信息流爲中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特徵:“一流”是以定單信息流爲中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，爲定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術一直處於不斷革新、改進的過程之中。建立er屍系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施er戶系統的基礎上，海爾建立了srm(招標、供應商關係管理)、b2b(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標籤)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命週期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，並使之與er戶系統連接起來。這樣，用戶的信息可同步轉化爲企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金佔用。

在基礎設施方面，以強大的網絡技術爲依託，自2014年開始逐漸推廣條碼掃描和日f技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追溯性的要求。2014年海爾推廣全程掃描後，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，並於2014年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的週轉效率。

好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流在擁有了三個jit的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集羣和社會化物流業務:其一是品牌集羣，打造搭建一條完整的家電產業鏈。其二是構建社會化的採購平臺。海爾目前在全球有10個工業園，30個海外工廠及製造基地，這些工廠的採購全部通過統一的採購平臺進行，全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了採購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾採購的成本優勢。

海爾通過整合全球化的採購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5，目前世界五百強企業中有五分之一已成爲海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2014年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶爲中心，爲客戶提供增值服務。目海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至l丁業、食品業、制業等多個行業，並取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋的地區更，更能開

拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客規劃、實施和執行供應鏈的程序，並先後爲製造業、航空業領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經爲海爾一個新的經濟增長點。