預算控制管理制度（精品多篇）

如何做好預算管控 篇一

嚴格執行。

預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此要嚴格執行預算。通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。例如，可以由預算管理委員會協同各二級單位相關預算執行部門制定費用控制卡、計劃領料卡來控制預算執行。然後根據成本費用項目的性質、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別採用按年或按月控制。財務部門作爲最後的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續。

細化預算。

編制清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。如果編制的預算籠統而模糊，那麼預算的執行就有如大海中失去航向的船隻茫然不知所措。編制清晰明確的預算關鍵的關鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。制度的細化可以保證企業各項管理活動有章可循；責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮；費用的細化有利於成本分析，尋求降低成本的途徑；指標和定額的細化有助於預算執行結果的考覈和對員工的激勵。

有力監督。

預算的執行與監督是緊密聯繫的，有力監督是有效執行的重要保證。爲了加大監督力度，增強監督的客觀、公正和獨立性，預算監督工作由預算管理委員會協同企業內審部門共同完成。內審部門不參與預算的編制，只對預算的執行過程與結果進行監督，直接對預算管理委員會主任（一般爲企業的總經理）負責。內審部門一方面可以藉助企業的財務網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊審查，另一方面可以在期末根據財務部門彙總結果實施定期審查。

如何做好預算管控 篇二

(一)嚴格按預算辦理經濟業務有利於企業成本戰略目標的實現

預算編制後就具有剛性，各部門就應該嚴格按照預算來辦理和執行經濟業務。“嚴格執行”的預算才“有效”，是取得效果的根本保證。在做好日常工作的同時，只要各個部門都能很好地完成預算目標，則企業的戰略目標就能實現。這表明嚴格按照預算辦理經濟業務對企業戰略目標的實現起着至關重要的作用。

(二)預算管理有利於培養成本費用控制意識

一些做法經過一段時間的推廣，就會形成一種慣例、習慣，好的做法如此，壞的做法也如此。在預算管理開始之初，許多部門都沒有預算控制意識。但預算管理的推進能培養其他部門、人員的預算控制意識，能讓他們自覺地進行預算控制，進而推動成本費用控制。

(三) 預算管理爲企業明確了成本費用的控制目標

企業目標是比較抽象的，各部門在辦理經濟業務時，很難將所辦理的經濟業務與企業目標聯繫起來，這往往使得企業成本費用控制的目標不明確。這點在企業各種費用開支上表現得尤爲明顯。

(四）、加強預算管理的前提條件和具體措施

預算管理自從1920年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車誕生之後，慢慢推廣到世界各國。我國在改革開放後開始引進西方管理經驗，不少企業也開始實行預算管理。筆者認爲預算管理與其他管理方法一樣，需要與我國的實際情況相結合，才能起到很好的效果。要使得預算管理能起到實效，應堅持做好以下幾個工作。

（一）不能單打獨鬥必須全員參與

雖然許多企業的預算管理牽頭部門都是財務部門，而且最終的預算結果也大多體現爲財務報表。但是，預算作爲一種分配企業資源的方法，其編制、執行、分析確需要全員參與，纔能有效落實。

（二） 避免只是控制、削減開支，而要站在全局把握好度

人們一談到預算，往往認爲越少越好，實則不然！預算是分配企業資源的一種方法。企業佔有這些資源，當然是爲了投入銷售經營獲得產出以實現企業目標。一般來說，沒有投入當然就沒有產出了，爲了得到更多、更好的'產出，就需要更多投入。

（三）從作業出發設計預算項目，化繁爲簡避免太財務化

全面預算要求全員參與，而會計科目的運用是一個相對比較專業的知識，其他部門的人員不一定能夠運用好，特別是一些需要分攤的項目會給其他部門人員帶來理解上的困難。基於此，筆者建議不按照會計科目設計預算項目和預算指標，而應該按照“做什麼事、花多少錢、何時花錢”的思路去設計預算項目，要求各部門按此編制預算。

（四）加強預算隊伍建設，落實預算管理工作

要注重財會人才培養，強化從事財務管理工作的同志的責任，培養他們的業務能力。最後，要更廣泛的發展各部門的預算員，組織開展業務培訓，培養他們的預算管理能力和意識。在此基礎上，一級抓一級，層層抓落實，不斷提高專業技能與綜合素質，增強預算工作的預見性和前瞻性，提高預算管理水平，促進企業增長和發展！

如何做好預算管控 篇三

一、全面預算是成本管控的基礎

絕對的成本降低是通過建立控制環境實現的，而控制環境的建立主要依靠被全面預算具體化和量化的戰略計劃的實施。通過全面預算將企業的戰略計劃細分，具體到生產經營的各個環節，各個部門。加強企業的內控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環境。

另一方面，全面預算的“全員”特徵，要求企業培養企業員工的全面預算意識，鼓勵員工積極參與企業預算。因爲員工是企業戰略計劃的實施者、執行人，所以讓員工積極參與預算有利於避免員工對預算的牴觸情緒，使之能更好的發揮預算的控制作用。

二、全面預算是確定成本指標的依據

製造業成本控制有兩層含義，一是指對生產階段產品成本的控制。另一個含義則強調對企業生產經營各方面、各環節以及各階段的所有成本費用的控制。

由成本控制的含義可知，企業成本既包括產品生產階段的成本，也包括企業整個生產經營〈ＷＷＷ．〉過程的全部成本、費用支出。企業要加強成本管理，既要突出重點，搞好產品生產成本控制，又要照顧全面，做好企業生產經營各個階段的成本控制工作。因此，在現代製造業的成本管控管理中，企業要實施全面預算確定企業的生產經營總成本，確立標準成本體系，做好事前計劃、事中控制、事後反饋三者的統一。

但僅制定成本指標，並不能保證企業各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標準爲依據分解預算，要將成本預算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。

三、是劃分部門職責的工具

現代製造業實施成本控制，一定要處理好企業與下屬各生產單位在成本管理中的關係及各部門之間的關係，在企業的統一安排下，明確各生產單位的成本管理內容，把企業與各生產單位的成本控制結合起來。通過全面預算，將成本指標從厂部到車間，車間到班組，按生產系統把指標層層分解和落實，實行分級管理和控制。厂部、車間、班組各自負責本身的控制指標。

尹老師以東龍投資集團成本預算爲例指出，通過實施全面預算管理軟件，東龍投資將成本分解成幾十個項目，分別進行預算，過程透明可塑，便於發現生產管理方面的漏洞。另外，成本預算的很細緻，通過系統就能給下面車間主任下達明確的指令，要求他們怎麼減少成本、控制費用。

四、協調業務部門同財務部門之間的關係

全面預算包括業務預算和財務預算，業務預算由銷售預算、生產預算、採購預算組成；財務預算包括現金預算和費用預算。

通過全面預算的實施可以處理好財務部門和其他業務部門在成本管理中的關係，明確各部門成本管理的內容，在主管財務的廠長、經理或總會計領導下，以財務部門爲主，把財務部門同其他部門的成本控制結合起來，形成一個貫穿整個企業上下，連接左右各方的成本控制系統。財務部門在負責全面成本管理的基礎上，將成本指標按構成項目分解爲各項具體指標，落實到企業各業務管理部門，由各業務部門分別按各自的職責範圍，分工管理各項成本控制指標。

五、全面預算使產品生產成本控制具體化

現代製造業的產品生產成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、製造費用成本。

1、直接材料成本

直接材料是產品生產成本的主要部分，一般佔到70%左右，因此，是生產成本控制的重點。直接材料控制首先要區別產品生產用的材料種類，然後再確定它們在單位產品中的標準用量和標準價格。

2、直接人工成本

直接人工成本簡單地說，就是生產成本中工人的工資。這部分成本的控制也分爲“量”和“價”兩個方面。用量是指人工工時，稱爲人工效率，價格是指小時工資率。在實際產量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策。“量差”即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產品所負擔的工資的高低。“價差”即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，“價差”反映了企業在用人調度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現實際成本高於標準成本的現象。因此，全面預算要優化人力資源配置，制定直接人工成本標準，做到控制直接人工成本。

3、製造費用

製造費用的標準成本是按部門分別編制的，各部門製造費用的標準成本，也是分別確定其數量標準和價格標準。數量標準通常採用單位產品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指製造費用的分攤率標準。製造費用分攤率標準=製造費用預算/生產量標準制造費用預算是指在儘可能的節約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。

明確了企業產品生產成本的組成以後，據此制定出準確的產品生產成本預算，並在生產經營活動中嚴格按照預算指標進行成本控制。

六、全面預算控制期間費用成本

企業對某一時期可能發生的這類費用，事先做出預算，日後按預算控制支出。預算編制後，控制的執行要依賴各項開支的審覈批准。審覈批准的依據是預算額，審覈批准的權限劃歸各責任部門，負責審覈批准的部門應隨時注意預算限額，不能超過，如有超過預算的開支，必須事先報上級部門單獨審覈批准方可。

七、全面預算控制產品質量成本

它包括兩方面的內容：一是預防和檢驗成本，二是損失性成本。前者與產品質量水平成正比，預防和檢驗成本增加，也就是相應加強了產品質量的控制，產品質量就會相應提高，這時損失性成本也就相應降低。而損失性成本則與產品質量水平成反比，產品質量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產品質量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業的質量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。

現代製造業通過實施全面預算管理，對產品質量成本進行定額管理，對產品質量成本進行嚴格的分析、計算，找出預防和檢驗成本與損失性成本之間的平衡點，保證二者之間的和最小，是企業的質量成本最小。

八、檢查和評估離不開全面預算

檢查和評估就是爲了保證成本管控的有效性而進行的日常和定期監督、檢查。全面預算的核心內容就是實施責任預算管理，體現在成本控制即是“本着誰使用誰受益誰負責”的原則，通過預算的分解，劃分各責任中心，體現權責統一。明確責任中心負責人的責任權限，將其對部門耗費的成本管控任務作爲對其考覈的標準，以成本指標的完成情況制定獎懲制度。顯然，全面預算指標爲這種檢查和評估提供了科學的依據，離開來全面預算企業將很難有效的界定檢查和評估中發現的管理責任。

總之，全面預算是現代製造業成本管控的基礎，而成本控制措施的實施必須依靠全面預算來落實。從總體上來講，全面預算和成本管控都是現代製造業進行管理的重要內容，但全面預算的地位要高於成本管控。因爲，首先戰略管理是現代製造業的首要問題，對於成本的管理必須是在戰略管理的指導下進行，全面預算與公司的戰略緊密相連。成本管控具有一定的獨立性和完整性，其地位遠不如全面預算。其次，實行全面預算管理一般要設立預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構、預算考評機構等管理機構，它與企業組織體系結合的更緊密。

預算控制管理制度 篇四

一、工程項目預算

1）根據工程設計圖紙組織編制工程項目預算

2）根據承包商的分工進行預算分配

3）提出合同方供應材料的採購項目和預算

二、工程款結算與支付

1）根據工程現場進度，對每月上報的工程量統計表進行審覈

2）根據工程驗收單和施工承包合同爲承包商辦理結算手續

三、工程成本控制

1）確認本項目使用的工程勞務定額、材料使用定額和設備臺班定額等

2）在工程結算時，控制勞務、材料、設備的數量和價格

3）審覈合同方供應材料的採購計劃，進行數量和價格上的把關

4）進行預算和結算的成本差異分析

四、工程項目決算

1）工程竣工時，編制工程決算方案

2）爲工程承包商、材料供應商進行最終決算

3）進行最終的決算和預算的成本差異分析，並向公司提出工程成本報告

五、參與公司決策和其他管理活動

1）參與公司項目可行性研究，投資論證，提供各項經濟技術基礎數據

2）配合財務部門向公司領導提出企業經營效益分析報告並提出改進方案