關於不斷深化郵區中心局實體化工作的探討

關於不斷深化郵區中心局實體化工作的探討

郵區中心局推行實體化運作已有兩年，輔助郵區中心局從2008年開始實施責任中心全成本損益覈算辦法，責任中心全成本損益覈算辦法實施後，促使中心局在觀念、管理思路、內部改革和作業組織優化方面必須要進行改變。這種改變也爲我們推動中心局各項工作起到了積極作用，提升實體化運作水平積累了豐富經驗。但隨着郵政公司化運營的不斷深入，中心局實體化運作水平需要不斷深化才能適應這種變革。個人認爲中心局需要在以下幾個方面不斷深化實體化改革的各項措施，不斷提升中心局的運營水平。

首先以優化內部作業組織流程提高全員勞動生產率。

網運部門是典型的勞動密集型部門，人工成本佔總成本的62.2%，減員增效是中心局降低運行成本的主要着力點和關鍵點。但隨着郵務類和速遞物流類業務量的持續增長，如果仍沿襲傳統作業方式就要擴大外延再生產，增員勢在必行。損益覈算後中心局的工資總額是效率導向的，倒逼之下只有用新思路、新舉措深化內部作業流程的優化和改革才能化解增員的壓力。

1、生產管理實行精細化，提高人員工時利用率。

對生產作業模式進行了細分工序的改革。例如將轉運部門以往的整班制24小時輪班作業，調整爲根據生產作業流程和生產實際情況細分成14個工序，按照工作量忙閒時段和作業時段配置工序人員，做到生產中有事有人、無事無人，事多人多、事少人少，工間整段空閒時間作爲職工休息，提高了人員利用空間和工時利用率，例如 2008年完成轉運總包交換量2239806袋，同比增長了23%，但人員卻從2007年的42人減少到2008年的36人，實現了負增長。

2、推行同工種、跨工種交叉作業。

例如今年3月份前鎮江區進出口速遞郵件的分揀封發工作仍然是由輔助中心局負責的。由於近幾年來速遞業務量增長很快，速遞分揀人員缺編壓力很大，在這種情況下如何做到工作量增長而人員不增加？形勢所逼我們進行了深入的思考和大膽的實踐。在採取了普郵分揀人員到速遞分揀車間實行同工種間交叉作業的方法仍不能解決問題的基礎上，我們推行了跨崗混合交叉作業的方式，即從轉運部門每天抽調轉運員協助速遞分揀部門處理郵件，有效解決了速遞分揀人員緊缺的問題。這同集團公司推行的“全能工”不謀而合。去年鎮江輔助中心局就處理速遞進出口業務量308萬多件，同比件數增長了38%、出口特快重量增長了76%，在缺編15人的情況下實際人員未增加一人。

3、加大區內郵運資源整合力度，提高網路運行效率

針對我局每日組開的市到縣區內郵路去程到達縣局後存在要銜接縣局出口郵件返程、駕駛人員和車輛在縣局存在較長空閒等待時間的問題。爲綜合利用網運資源提高運行效益，要用這段等待時間將一、二頻次區內郵路合理延伸至縣局共計11個鄉鎮支局帶運其進出口郵件，在提高了駕駛人員工時、車輛利用率和運行效益同時也爲縣局分別節省了2條縣內接力郵路的運行成本，有效提高全區的網路運行效率。

其次以精細管理強化成本費用管控力度。

充分利用本局開發的基層單位損益覈算系統對成本預算、執行加強成本動態和精細化管理。

例如：對運輸和修理費用的管理。

運輸費用和修理費用一直是中心局變動成本的大頭，我們根據局覈定的全年預算費用，對部門所有大中型郵車全部建立單車運行臺帳檔案（臺帳項目包括車號、行駛里程、油料定額、油料費、修理費等相關運行費用），每月定期分析車輛運行費用支出情況，並按月進行通報。其次，對車輛修理實施嚴格的送修申報、審批及修理過程跟蹤制度，車輛送修和費用必須同通過損益覈算系統上報預算經部門領導審覈後才能執行，同時通過覈算系預算執行的偏離情況查詢，動態掌握預算的執行情況，把以往事後算賬轉變到事前、事中、事後全過程控制上來，損益覈算結果與責任人績效掛鉤，有效控制成本費用，同時也實現了低成本擴張。

以2010年爲例，2010年新增3條郵路，4臺車輛，行駛里程1007757公里，與上年相比增長了近10萬公里，在去年油價上漲造成油料費用單價同比增長35%的情況下，中心局運輸費用卻從2009年的92萬元下降到2008年的69萬，車輛修理費從2010年的20.8萬元下降爲2011年的14.81萬元。

通過上述調整，在實體化理念的指導下，中心局對資源進行了更爲科學的優化配置，勞動生產率和網運效率不斷提高，網運平臺建設能力也不斷提升，結算收入逐年提高，爲郵政經營發展提供了強有力的平臺支撐。