白銀時代房地產企業成本管控思路轉變的重要性研究

白銀時代房地產企業成本管控思路轉變的重要性研究

摘要：經濟全球化的今天,隨着我國社會的進步和經濟的快速發展,人民的生活水平不斷地得到提高,房地產企業已經成爲了支撐我們國家國民經濟的重要力量。但在地價高企、政府限售價、人力與材料成本上漲，同時客戶對品質需求大升級、房地產企業利潤率下滑的行業背景下，成本競爭成爲房地產企業決戰白銀時代的重要致勝法寶。在這種情況下，成本管理新一輪的改進逐步涌現。本文提出了房地產企業在白銀時代成本管控的一些改進的思路，如“模式創新”、“策劃”、“精細化”等，希望能夠供同行參考、借鑑。

關鍵詞：白銀時代；房地產企業；成本管控；思路轉變；重要性

引言

成本管理歷來都是房地產企業關注的重點，經過多年的發展，房地產企業的成本管理能力得到了顯著提升，大部分房地產企業的成本實現了可知、可控的目標。

在“房住不炒”的政策引導下 ,對房地產投機者的打擊,及原材料、人工費等各方面成本逐年上升,加劇房地產行業越來越激烈的競爭,使房地產企業面臨着巨大的壓力。房地產企業若要想創造更多的效益,適銷的房地產產品是必要的,黃金時代的成本管控思路已不能適應新時代背景下房地產企業的發展需求。如何在開發建設週期長、投資數額大、利潤率相對低下的背景下,改變房地產企業成本控制和管理模式與思路,降低房地產企業的經營風險,顯得尤爲重要。

1成本管理模式創新

隨着近幾年“快週轉”風行，房地產企業間的競爭逐步轉向生態鏈的競爭，地產行業利潤率下滑已成爲不爭的事實。從公開新聞數據可以看到，受國家限售價政策及高地價競爭因素的影響，房地產行業標杆企業的利潤率從10年前的20%左右，下降到了2017年的8%，降幅速度及百分比令從業人員瞠目結舌。

1.1影響因素

1.1.1 政府發佈限售價、競地價的政策，影響房企利潤提升

從成都市2016年10住宅限購政策開始，直至2018年“5.15新政”（限購升級、搖號升級），政府不斷出臺限售、限購、限價、限貸和限商等方面的政策，宏觀調控不斷加碼，政策壓力越來越大。與此同時，成都各區不斷有地王刷新樓面地價，在地價不斷飆升的前提下，房企的利潤空間進一步被壓縮。由此，在土地成本不斷上升，而房價卻受到限制的態勢下，要想提升利潤，做好成本管控就極其重要。

1.1.2材料及施工成本逐年上升

受環保風暴潮影響，基建材料價格飆漲，比如2018年9月螺紋鋼是2016年初的2倍；再如人工成本佔建安成本的比例，也由2014年的25%左右上升至2018年的30%以上，體現在每平方米的施工成本在逐年上升。因此，如何做好履約過程中的成本管控，如何通過規模效應降低材料單價，加強現場管理避免變更，就成爲成本管理的重中之重

1.1.3 客戶對品質的重視增加了成本投入

衆所周知，85、90後客戶當前已成爲購房消費主力，相較於60、70年代出生的購房者來說，這類客戶變得更重視品質，包括質量品質、設計品質和配套品質等，他們的關注點已不僅侷限於室內，而是涵蓋公區、公區大堂、走道、車庫和景觀等多個空間。客戶對住宅品質更高的追求，要求房地產企業進行深度的策劃，並根據客戶需求的變化適當調整成本投入和管控要點。

1.2創新和轉變思路

1.2.1轉變關鍵主導思想

成本策劃，即從傳統的事後成本覈算，逐步轉變爲事中的成本控制，再到當前以策劃爲主導的成本控制思路。

1.2.2優化業務模式

材料採購從原來的甲指乙供、乙供轉變爲甲供，從各項目各自採購轉變爲集團集中採購，通過規模化、標準化實現材料採購總體成本的下降。

1.2.3強化全員成本觀念

從原來內部單造價部門管理逐步轉向成本、設計、招採和財務多部門協同作戰。

2成本策劃：全成本前置策劃

從房地產企業的實際情況分析，將業務和管理前置是風險管理與進度控制的有效對策。“前置、前置、再前置”，正成爲成本管理、控制和優化的必然趨勢。當前，行業內典型的做法主要包含以下幾類：目標成本管理前置、合約規劃前置和招標策劃前置。

2.1目標成本前置

概念設計階段，強調貨值最大化；方案階段，強調基於指標進行限額設計；擴初階段，關注客戶體驗，做好成本整體的不均衡分佈。

2.2合約規劃前置

基於確定的目標成本自上而下、逐級分解落實到具體合約，指導後續的招標策劃和合同簽訂。

2.3 招標策劃前置

基於確定的合約規劃，進行招標策劃，明確相應的招標事項，如招標方式、預計金額、開始和完成時間等。

成本前置能夠幫助房地產企業更好地實現成本策劃，同時也給房地產企業提出了新的要求。成本策劃要求房地產企業在管理上逐步實現標準化，也要求房地產企業能夠逐步積累數據。

3.精細管控：全成本過程精細化管理

在過程中加強成本管控以避免成本失控，已成爲房企對成本管理的共識。但在白銀時代，成本單個部門負責，通過把控合同簽訂和合同變更，就能做好成本控制呢？從我觀經歷的房企實踐來看，顯然不是。房地產開發企業應基於經營視角，建立全員、全過程和全動態的成本管控體系。

全過程、全動態的管控，是指通過對目標成本的合理分解（合約規劃、採購、合同），實現成本執行過程的有效控制，其包含的核心環節如下：

3.1控目標成本

在現有的管理框架下（組織、流程），基於經營目標，通過多部門配合，合理控制成本結構，結合客戶敏感點進行成本投放，制定出合理的目標成本。

3.2控採購過程

基於合約規劃的採購控制，做到“無規劃、不採購”。在採購招標過程中，合約規劃對採購計劃、標底價、回標價和定標價進行相應強度的控制，保證不偏離合約和目標。

3.3控合同簽訂

基於成本科目和合約規劃的成本、合約雙管控，分爲超科目規劃金額控制和超合約規劃金額控制，當合同金額超金額控制時，必須調整相應的合約規劃纔可以進行簽約，做到“無規劃、不簽約”。

3.4控動態成本

動態成本管控，主要是做好動態成本的閉環管理，併兼顧好過程中的難點控制。

首先，明確動態成本管控規則，即一般會建立的一個動態成本預警網，這代表公司對項目動態成本進行控制的目標；

其次，在過程中對動態成本影響最大的合同簽約和合同變更進行控制；

最後，每月進行一次成本月度回顧，一方面掌握現狀、監控動態成本，同時也預測未來成本的發生趨勢，做好必要的調整或糾偏措施。

3.5控付款

對於付款，基於合同付款計劃、產值申報、發票和資金情況做好合理安排，加強資金支出管控，保障資金有效週轉。

全成本過程精細化管理，通過事前預測、事中管控和事後覆盤，房企可實現項目從客研到覆盤的全週期成本管控，實現成本管理“精細化”。

結語

綜上所述，在房地產行業進入白銀時代，利潤逐步下滑的嚴峻形勢下，打造基於項目全過程的成本管理體系，實現全成本策劃前置增效益、全過程精細管理控成本、的思路轉變，是決定房地產開發企業，尤其是中小型企業贏利與否、乃至於生死存亡的重要舉措。

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