工作會感想：聚焦4G之爭，夯實三個體系固基礎

工作會感想：聚焦4G之爭，夯實三個體系固基礎

尊敬的公司領導：

支局在學習市公司x總在半年工作會總結的《危機與信心》一文中，深刻領悟到了4G之爭即爲發展之爭，競爭之爭和收入之爭。宋總重點指出，在15年下半年，4G做爲消費主流，農村市場將成爲新的競爭熱點。同時依此提出幾點預判：（1）寬帶融合常態化、高帶寬漸成重點；（2）渠道的爭奪更加隱蔽和殘酷；（3）終端卡槽之爭更加嚴峻，從單一酬金、產品演變爲全價值鏈的競爭；（4）政企競爭出現新的形勢；

在此，支局做爲典型的純農村支局，結合宋總報告、市場數據部與分公司材料內容，我體會到支局的發展一如報告主題《危機與信心》，只有正確導向，深入梳理，全面認知，才能化危機爲機遇，樹信心爲動力。對此，我在下半年應首先轉變觀念、重點鞏固體系運營。

一、轉變觀念走對路

x總在報告中對目標、指標和指標體系進行了區分，並生動地比喻了用戶和收入的關係，精闢的指出市場導向和產品導向的不同意義，最後做出了不能贏了KPI輸了市場的結論。對於支局而言，更加象數化的對日常工作的開展有了清晰地認識。支局工作是一項複雜而全面的工作，只有方向對了，才能事半功倍。這個方向，源自於對市場發展的正確認識和對目標目的之間關係地正確理解。一切圍繞市場發展，也是把營銷市場化，把目標市場化。

二、夯實體系固基礎

市場發展從執行層面看，就是圍繞目標的達成開展的系列動作，當前最重要的戰略爲4G工作的全面提升，4G既是公司一個規模宏大的戰略目標，也是支局日常工作的多類指標組合體，所以想要做好4G工作，首先在認識上不能簡單地將其劃分爲某個指標，而應在充分理解4G的意義和4G產品本身的基礎上，兼顧外在內因，分級節點的固化動作措施，最終以體系制勝4G發展。對此，支局認爲要做好4G工作，首先應做好三類體系；

（一）  渠道終端體系

1、渠道門店強化能力提升：在工作報告中x總創新提出兩硬三軟抓能力的概念，通過對店址、店面的優選掌控，讓渠道門店口岸優質、分佈合理，藉此提升門店發展力和生存力；以店家、店長、店小二劃分門店銷售人員，分別制定能力提升計劃和措施，達到分工分區、規範統一，提升渠道整體運營力和競爭力。

2、終端臨櫃強調銷售陳列：4G客戶主要來源於4G終端的銷售轉化，做好4G終端也就做好了4G新增。而終端做爲實體門店最重要的收益來源，既是商家關注的焦點，也是公司發展主要的支柱產品。我們有很多先進的思路，比如廳店動線、臨櫃管理、終端進銷存及4G體驗促銷等等，但更多是流於形式，拋開促銷不講，我們的銷售人員有多少能準確的、專業的在客戶面前講出手機的功能、參數和賣點？又有多少商家的櫃檯裏面手機擺放分區合理、主次有序？這一點要學習步步高的理念，渠道、價格、產品、促銷的4P專業化，從宣傳-培訓-定價-營銷-售後的管理一體化，我們不是差在開始和結果，而是沒有完整的過程。

3、市場代表注重管理支撐：我們對渠道門店的走訪是不完整的，也是沒重點的。渠道走訪關鍵是促銷，促進門店銷售；抓手是業務培訓和查漏補缺。影響門店銷量的因素很多，但不外乎爲宣傳、政策、酬金、服務、活動等幾大類。市場代表走訪門店，就是通過對門店的宣傳檢查、政策培訓、酬金梳理、服務管理、活動策劃這些動作來提升銷量，並建立商家店員的銷售信心和公司產品主推。支撐不是分解指標、跟蹤報量，而是解決實際中產生的問題。

（二）指標管理體系

1、有目標性的指標：x總在報告中重點強調，目的+指標=目標；爲結果負責，爲目標負責；在與渠道的指標溝通中，要以市場爲根本，以用戶和收入爲目標。渠道商家也想可持續性發展，每一個指標帶來什麼結果，要溝通仔細講述明瞭，不能去盲目發展，比如流量套餐，我給你之所以下100戶，源自於同環比的維度和100戶完成後的酬金收益佔比，同時這100戶的完成能給我們雙方帶來什麼。也就是首先讓大家認同可能的結果後再來分解指標項目。

2、有價值度的指標：價值=收入。大家都要賺錢，那麼怎麼賺，賺誰的是需要明確的。對於一個每月只用10元基本月租費的2G手機用戶，我們推薦20元套餐他會用麼？對於每月消費100元的有寬帶資源覆蓋的3G用戶，我們又該怎麼推業務，怎麼說呢？我們的系統能90%較爲精細的區分目標用戶，但我們的前臺店員不到10%真正理解成功推薦後能給公司和自己帶來什麼。下達指標要充分詳述該指標的價值是什麼，有些指標就算不願意也必須做，而能不能做好的關鍵點取決於該項指標我們對其價值度的理解程度，比如4G發展，先發期如果移動都沒有做好，難道等後面對手來競爭時讓我們更痛苦，付出更多的去拼？

3、有責任制的指標：指標的下達是雙方共同認定的未來結果的依據，大家都應對此負責。有加分就有扣分，同樣有指標就該有激勵考覈。市場沒有絕對的公平，但根據貢獻度得不同資源、根據體量下不同指標是市場化約定俗成的，想要更多付出更多。我們對渠道分層分級匹配資源實行獎勵，不就是爲了拉動商家不斷提升麼？我們精細畫像區域包乾不就是爲了贏得市場麼？公平公正的前提是要有價值，佔着茅坑就要拉屎，指標責任化也是市場導向。

（三）能力提升體系

1、支局長的能力決定競爭對手強弱：支局長做爲一個區域市場的最終責任人，守土有責。核心目標就是競爭，就是佔領。搶用戶、搶收入、搶發展是最根本的方向。打壓、搶食和領地思維是動物的本性，支局長是虎，領着綿羊也能發揮戰鬥力。支局長是羊，就算率領獅羣也不能贏得勝利。自身強對手就弱，能打仗還要會打仗，對於支局長的能力提升就是加強競爭意識和學習兵法戰術，不斷地爭還要爭贏，直到把對手攆走或打死。

2、市場代表的能力決定指標的輸贏：落地和執行在不同的人身上會有不同的信息衰減，衰減越小，結果越好。市場代表往往是攻堅一個細分指標的主要責任人。如果支局長的目標是讓一個區域沒有了敵人，那市場代表的目標就是儘可能把這個區域的人轉化成移動用戶。針對每個細分指標能夠準確執行、深入溝通、強力推動就是衡量市場代表工作成績的標準。

3、渠道店員的能力決定用戶的價值：有個網絡熱詞，連超市賣零售的大媽都在跳小蘋果。現在的用戶個性化需求越來越高，吸引用戶進店，提升用戶購買力是前臺店員價值的體現；如果說成爲了移動用戶是基本需求得到滿足，那麼提升用戶價值就是讓用戶的個性化需求得到充分釋放；提價值並不簡單的只是對用戶疊加產品，而是讓用戶通過店員的推薦，從業務體驗-學習應用-養成習慣的一個過程。就像打遊戲升級，一般能堅持玩到最後的，肯定是消費最高花錢最多的，同時也絕對是離開手機生活不能自理的，關鍵詞：手機生活=移動生活。

    綜上所述，我在本次半年工作會中，體會最深的還是思路決定出路。正確和準確的認知市場、剖析自身、牢固體系是生產發展的首要保障。而首先只有自己的觀念變化了，才能真正地適應未來市場；x總在報告中已經清晰全面的向我們指出了4G和寬帶工作的主體地位，同時市場數據部和分公司也詳盡地進行了下半年工作部署和落地要求。作爲支局第一責任人我應該從思想和能力上做好準備，紮實基礎。爲迎來和衝鋒在下半年的戰場全力以赴、全面競爭，爲支局的4G發展和提升尋求一個更高、更大、更好的突破。