如何夯實財務基礎工作，加強財務內控管理？

一、財務基礎工作和財務內控方面存在的問題

1.財務基礎工作方面問題

——部分單位財務基礎工作管理投入不足，財務基礎較爲薄弱。

部分單位存在對“財務基礎工作”管理投入不足的情形，財務基礎工作薄弱。個別單位問題比較突出。如：銀行賬戶開銷戶資料不全，銀行對賬單未取得，原始單據、銀行單據遺失，賬務處理不規範，印鑑、票據、會計檔案管理不到位等問題。

2.財務內部控制方面問題

——部分單位財務報表數據嚴重失真，收入和利潤調整隨意。

部分重點企業由於融資業務需要，對財務報表進行利潤籌劃，在收入確認、損益調整方面存在財務利息、融資成本、管理費用不入賬情況，存在提前確認收入、延後確認費用的情況，存在調整當期利潤的情況，經營利潤數據失真。

——個別單位對集團制度執行不力、財務內控薄弱，存在違規事項，甚至造成重大損失。

——個別單位管理層未能盡職，管理不善，造成損失。

——個別單位經營戰略不清，影響企業經營及發展。

——個別單位項目操作過程中存在利益輸送跡象。

二、產生上述問題的原因分析：

1.產生問題的根本原因

隨着海航事業的快速發展，財務體系的制度建設、財務專業人才的培養培訓未能及時跟上企業發展步伐，有所滯後；同時，面對不斷涌現的新產業、新產品、新業務，各項財務業務流程未能及時調整適應，不能滿足業務發展需要。

2.財務稽覈機制缺失

集團財務體系內缺乏自上而下的財務稽覈機制，缺少獨立的財務稽覈專業團隊；集團及產業集團層面對下屬各單位的財務數據審覈手段缺乏、制度執行監督力度薄弱。即使一些單位的財務部門在編制上設置了財務稽覈中心，但也未能充分履行財務稽覈的職責。

3.財務監督職能弱化

各單位財務工作普遍側重於“重大項目保障、集團資金平衡、重大工作落實”等方面，財務監督職能發揮不足。

4.財務基礎工作資源配置相對不足

集團發展較快，各單位財務基礎工作普遍面臨人員短缺、流動性大的問題，人員斷檔現象較普遍。同時，財務團隊年輕化，對財務專業、基礎工作經驗不足，部分財務人員專業勝任能力有待提升。

我們可以發現，越是財務團隊人員穩定性較強的單位，其財務基礎工作就越是相對紮實一些；而越是財務團隊人員流動性頻繁的單位，財務基礎就更爲薄弱一些。

5.新設立企業財務基礎工作投入不足

隨着海航事業的快速發展，不斷進入新的領域，爲此而新設立的企業，往往高度重視業務發展，而在企業的財務部門尤其是財務基礎工作方面投入不足。

三、問題解決的建議措施：

㈠制度建設方面

——建議組建財務稽覈團隊，建立常態化稽覈機制。

1. 建議構建整個集團層面的“財務稽覈機制”，設立海航集團財務稽覈專家團隊，從全集團範圍內甄選業務經驗豐富的財務人員進入“集團財務稽覈專家團隊人才庫”。

2.稽覈專家團隊在重點企業和經營管控風險度較高的企業常態化開展稽覈工作，以加強對財務合規、業務流程、內部控制的檢查，以促進各單位重視業務提升和經營結果。 

——建議建立財務巡檢機制，建立財務違規事項垂直上報制度。

1.建立財務巡檢機制

集團組織巡檢專家團隊，定期、不定期開展全面財務巡檢、抽檢，對於違法犯罪、財務違規、重大風險事項進行嚴格檢查。

向各產業集團派駐財務稽覈人員，履行財務監督、檢查職責。對於本單位存在的財務違規事項，會計人員有進行舉報的權利和義務。

2.建立財務違規事項垂直上報制度

建立重大問題直接上報制度，各單位財務人員對於本公司的財務違規、業務違規、高風險事項需直接上報集團計財部或產業集團計財部，集團覈查後對舉報人員進行獎勵，弘揚正氣，倡導誠信、盡職的會計職業道德、財務團隊文化。

㈡財務幹部管理方面

——建議加強幹部任職資格管理，注重部門班子業務搭配，強化財務幹部垂直管控。

1.以“海航集團持證上崗制度”爲依託，進一步強化財務管理幹部任職資格資質評估機制。財務管理幹部應具備會計師中級以上職稱，對於新任職財務管理幹部，嚴格按照任職資格標準考覈，不符合條件的不得任職，已任職的限期取得並降低薪酬標準，無法按期取得相應資格的一律降級或免職。

2.合理搭配部門班子，加強財務體系管理幹部垂直管控力度，對於重點單位計財部總經理及副總經理的任命，需由集團計財部進行考覈、資格評估後方可正式任職。多元化、多渠道引進差異化人才，團隊內提倡分工不分家，取長補短，專業人才鼓勵再學習和後續教育。

㈢其他方面

1.深入落實“海航集團會計專業技術序列管理制度”

深入落實集團總部於2015年制定的“會計專業技術序列管理制度”，通過專業資質考取、集團測評相結合的方式確定會計專業人員技術級別，並確定相應薪酬標準。逐步完善財務人員技術發展通道，完善專業技術人員薪酬增長機制，提高對會計專業人才的尊重和激勵。以制度爲導向，進一步引導財務人員加強專業學習與會計專業技術能力提升。

2.推進會計信息化建設

持續推進會計信息化建設，加大投入，並推進各業務系統模塊整合，通過信息化手段提高對基礎工作業務流程的管控，提高財務工作效率。依託系統，逐步分業態推進精細化管理，提高財務系統對企業運營、內部管理的支持。

——以成立“海航集團財務共享服務有限公司”（簡稱集團財務共享中心）爲契機，加快財務管控模式創新，強化監督職能，實現管理決策、業務操作分離。

集團財務共享中心將各成員企業會計覈算、結算、資金支付、費用報銷、對賬、網上納稅申報等一系列財務基礎工作按照統一管理規範和操作流程進行集中處理。避免出現違規付款報銷、違規借款、賬外經營等財務違規及舞弊事項，降低內外勾結、損公肥私、侵吞公司財產的職務犯罪行爲的可能，從而強化對企業經營、管理過程中的重大漏洞、重大風險事項的監督。

建議集團加快財務共享中心的試點與推廣，通過財務共享中心的建設，在財務基礎工作和財務內控管理方面，可以有效地達到以下目的：

1.降低成本。通過實現集團內成員企業財務基礎工作的集中處理，可以有效降低各企業的基礎財務工作成本；財務共享中心運營成熟後，可實現集團新設企業財務工作直接委託共享中心，也有利於降低新設企業運營成本；

2.規避風險。可以在企業中高層管理人員與本企業的財務基礎工作之間建立一道無形“防火牆”，有利於規避企業財務違規及舞弊風險；

3.夯實基礎。財務共享中心可以有針對性的招聘符合崗位實際需求的從業人員，實現財務基礎工作從業人員隊伍的相對穩定，有利於提升財務基礎工作品質；

4.提升效率。通過在財務共享服務中提高會計信息化數據處理程度，可以提高財務基礎工作效率，帶動整個財務體系工作效率的提升；

5.決策支持。財務共享中心的建設，可以實現產業集團、平臺公司及重點企業財務部門的高級財務職能（財務分析、財務籌劃、資本運作、項目管理）與基礎財務職能的分離，基礎財務職能”外包”給共享中心之後，可集中精力在高級財務職能方面，爲領導決策提供更好的財務支持。

此外，根據集團下發的共享中心機構編制，建議增加會計稽覈崗位編制，在共享中心內部同樣也要加強日常的財務稽覈工作。