手機公司企業文化(精選多篇)

第一篇：商通天下手機pos機企業文化

商通天下手機pos機大陸地區服務部企業文化

企業宗旨：

核心價值

觀：

經營理念：

企業理念：

原景：

使命：

用人觀：

團隊觀：

工作目標：

提升電子商務品質，爲顧客提供高品質支付服務誠信做人，規範做事 商業人格，結果導向 客戶價值，開放分享共創共榮共享始終以客戶需要和員工爲責任焦點商通天下手機pos機成爲用戶終端手機支付專家致力於手機pos機事業的發展，創造美好未來德爲首，智爲本，誠爲準目標同向合力互動爭第一 深挖客戶資源是工作的基礎，合作、互動是我們 工作的過程優質服務、與時俱進是我們工作的重心，三贏是我們工作的結果

第二篇：文化傳播公司企業文化範文

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音樂傳播文化公司簡介

美音無限是一家致力於以器樂演出爲職責，推廣教育爲己任，集策劃、組織、服務爲一體的大型高端音樂文化傳播品牌。企業自成立以來，本着“誠信做人，踏實做事，高效，高質完成客戶要求”的企業精神，廣泛服務於社會各企、事業單位、團體和個人。服務範圍涵蓋會議、慶典、婚禮、展覽、晚會、宴會、發佈會、公司年會等關乎百姓生活的多方面，多領域。優秀的演出團隊，貼心的服務態度，完美的服務水平，更貼近生活的娛樂理解，美音用真誠的服務態度，專業的演出品質，細緻嚴謹的服務要求，贏得了廣泛讚譽，獲得衆多客戶的信任與青睞。

美音四大優勢

專業

以““美音無限時尚樂團”爲核心的演出團隊，具備專業的演出素質，豐富的演出經驗，並且在此基礎上，持續廣納賢才，與知名流行團體合作，不斷豐富演出模式與內容，增加演出的專業性、多樣性與可看性。爲客戶提供更爲全面，高端，細緻化的優質服務。

優質

美音無限注重演出內容的貼切性、藝術性、專業性、創新性、多樣性、時尚性和娛樂性，高端的演出團隊，高質的演出效果，更貼近百姓生活的演出服務，用音樂的力量傳達愛與責任，幸福，快樂！

責任

責任是企業的生存之本，美音無限以“客戶的滿意就是對我們服務的最高認可”作爲企業服務宗旨，專業，專注，嚴謹執行，努力做好每一場演出，給客戶帶來無上的完美享受。

創新

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在保持原有高端演出模式與服務品質的基礎上，跟隨時代發展腳步，結合市場及客戶需求，美音無限不斷推陳出新，開拓進取。豐富演出內容，演繹形式更加多樣化，服務需求更加細緻化，演出質量更加優質化，爲客戶提供更加完美的娛樂饕餮盛宴！

文庫分享網收集整理

第三篇：手機文化

從洛基亞的沒落淺談手機文化

當室友的手機從諾基亞升級爲小米、蘋果時，當週圍的朋友開始詢問我的微信號時，當同一課堂的同學們開始用手機看nba直播、玩flappy bird時，我總感覺到，一種名爲“手機文化”的潮流在向我襲來。

2014年大學聯考期間，我得到我人生中第一部名爲諾基亞的手機，衆所周知，諾基亞是和品質堅硬聯繫在一起的，所以它也格外受高齡人層的歡迎，可是在前不久，聯想宣佈收購諾基亞，這一消息有如一顆上海炸彈在手機市場炸開了窩！諾基亞之所以沒落，簡單來看其原因，無非三大點：

一、陳舊的設計理念，多年來諾基亞在設計方面的理念是，想方設法瞭解用戶需要什麼，然後儘可能地滿足用戶的要求。而消費者往往是追求便宜的，最終導致諾基亞手機的均價一年比一年低。反觀蘋果，只有1、2、3、4、5，相對簡單的產品型號，使得產品在用戶心目中的形象更加準確、深刻、堅固。

——顯然，現如今的手機文化已經在追求着各自品牌獨有的特色，如三星的galaxy，htc的flyer等等。

二、忽略消費者需求方面的變化。諾基亞爲什麼在中國會沒落，如果你走在高鐵的車廂裏，我保證你會找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上終端，有人在看電影，有人在玩遊戲，有人在看書、看文件?他們拿的是什麼，是手機嗎？是，也不是，我更願意將之描述爲一臺具有較多功能的手持終端，對於中國的消費者來說，能夠獲得一臺具有較多功能的手持終端，使得自己的生活更多彩、更方便、更靈活、更充實，這是他們的需求。從這種意義上說，通話已經不再是手持終端的最重要的功能，而變成了一種基本功能。

——也就是說，有通話功能的手持終端已經是手機文化的趨勢所在！

三、固執地選擇不受市場認可的塞班平臺。現今提起風靡一時手機遊戲，植物大戰殭屍、神廟逃亡等，無不對手機系統的要求是安卓系統。而當初蘋果巨大的商業成功以及其封閉性，大大的刺激了開源的安卓系統的推廣，隨後的智能手機廠家(如三星、摩托、宏達電等)開始導入安卓，作爲抗衡蘋果的重要手段。當然，諾基亞並非沒有看到這一點，也曾經組織“開發者大會等活動，意圖推進塞班的應用，然而，無論從啓動的時間、投入的力度等，都無法與蘋果相比，差距在進一步拉大。與此同時，憑藉安卓的助力，三星、htc在此次智能手機的大革命中成功上位。諾基亞已經風光不再！

——雖然說，未來也許某一天，開發商有能力推出一個超越安卓系統的全(來源好範 文網：)新手機系統，但目前看來，安卓系統仍是手機開發商的寵兒，也是如今手機文化的大勢所趨！

以上，手機文化是目前社會上悄悄興起的又一場風暴，它在逐漸走進我們生活的過程中，我們的生活習慣生活觀念也隨之一點點地發生變化。

餘嘉文物理科學與技術學院2014213635

第四篇：公司之企業文化

公司之企業文化2014-04-01 11:08:41

什麼是理性的企業文化，什麼是虛幻的企業文化。每一次觀察企業的文化，都能有一些感悟。

第一，企業文化開始有口號、儀式、活動轉向行動，企業文化不再像一面旗幟一樣，飄蕩在企業的半空。

第二，企業文化由浮華轉化了樸素，一些以人爲本、顧客是上帝、世界一流，但是可以看到的許多企業的企業文化，特別是核心價值觀，願景和使命更多的轉爲理性和樸素。

第三，企業文化建設由飄蕩的半空轉到了落地做實。企業在文化建設方面確實做了一些踏踏實實的工作，而不是虛的。

第四，企業由高層的推動轉向了全體員工的信仰。企業文化從高層推動這是必要的過程，如果企業文化僅僅在高層，那麼這種企業文化也僅僅是企業家頭腦中的一種假設。

最後，企業文化有做勢到做實。企業更多的把企業文化放在網頁上、手冊上、牆壁上，在我們看到的一些案例中，我認爲企業文化有一種重要的原則就是實事求是。現在的許多企業文化還沒有做實。

一個企業必須有自己核心的東西，特別欣賞一句話“企業文化是一種假設”，這種假設只有看得高站得遠的企業家才能做到。企業文化不是學雷鋒，不是秋遊，但是我們企業文化更多的是展示這些。企業文化是企業的重要補充，但不是企業文化的主體，不是人云亦云的說法。

企業文化看到了一些現象“不聚焦”。企業文化有各種表達方式，不同的企業確實企業文化、願景使命、核心價值觀是不一樣的，但是成功的世界級的企業中的核心都是高績效文化。爲什麼說是高績效文化，有幾個原因：企業的本質是生活在激烈的市場過程中；管理的本質是要提高效率；經營的本質是要盈利；員工的使命是要付出；競爭的使命在現階段主要是價值；客戶的需求是價值；市場經濟的本質是投入和產出。這些都要求我們的企業文化必須聚焦高績效的企業文化。但是比較遺憾的是，能夠把自己的企業文化、核心價值觀旗幟鮮明的提出高績效文化的企業，不太多見。爲什麼是高績效？實際上這個問題在國外已經早有研究，我們有一個資料，高績效企業文化的屬性，作爲高績效企業文化，員工有參與感；有明確的價值觀體系；高層領導以身作則，推動文化和戰略；高層經濟關注組織績效；良好的氛圍；以結果爲重；有序的流程、量化的管理。

爲什麼是高績效文化？我們看世界級的領先的ceo的一些感悟，郭士納認爲：最優秀的領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化，這句話是ibm前ceo講的，擁有高績效文化的公司就一定是商業領域的贏家，而且員工對公司的忠誠程度很高，除了自己的公司，不願意到其他的公司。

在中國很有人氣的韋爾奇認爲，我們之所以能夠有效發揮作用，是因爲我們花了10年的時間，在我們的企業裏建立一種績效文化。

持續的提高人均效益，建設高績效企業文化。這是國內一家企業提出來的，是深圳華爲公司在企業文化的一個理念。

企業文化到底是什麼？現在衆說紛紜，概念、定義很多。不要侷限於具體的概念和理念上，對企業文化做一個簡單的概括：企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產。它的重要程度要高於公司的有形資產，而且高於產品品牌的無形資產。

第一，企業文化建設是一種長期的投資。從公司的長期發展來看，也是回報巨大的。哈佛大學科特教授做了一個實證調查，他得出兩個結論：

1、企業文化對企業的長期經營業績有着重大的作用；

2、企業文化在下世紀十年內很可能成爲決定企業興衰的關鍵要素；

他是90年代說的，下世紀正好是現在。下面是科特的研究，科特找到207家公司，對他們11年的經營業績進行比較，然後把公司分成兩類，一類是文化特徵非常明顯的，另一類文化特徵不明顯的，模糊不清的。然後有四項指標來反映企業文化到底有沒有用。我想看過這個資料以後，我們在企業文化建設上，就毋庸置疑了，因爲數字不會說謊，事實勝於雄辯。企業文化確實成爲重要的經營力量，成爲企業重要的核心競爭力，確實成爲支撐企業可持續發展的一種重要機制。

第二，對案例中發現的一些問題做一個簡要的補充。企業文化應該是對企業成功的經營管理實踐的提煉和總結，不是外在的借鑑和引進。企業文化確實不應該，各個企業都差不多，沒特色、人云亦云。我覺得這個應該進一步挖掘、思考，在我們智慧、理念的作用下，把自己公司的文化提煉出來。不是外面流行什麼，我們用什麼。

第三，各個企業的文化，都談弘揚企業文化，但是問他企業文化是什麼，答不出來。高層都不知道，員工怎麼被教化呢？另外企業的核心價值觀發散，一方面講顧客是上帝，另一方面又以人爲本，當這兩個產生矛盾時，怎麼處理？一方面強調績效，另外一方面又強調公司是家。有許多矛盾和衝突的地方。企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程中，必須得到後者強有力的支撐，否則企業文化永遠停留在一個層面上。我們將來有一個很大的領域，使我們的制度有文化，使我們的機制有文化，使我們的制度、機制成爲傳承文化的重要槓桿，使我們的制度、流程作爲弘揚企業文化的重要力量。這一點上，中國企業可以看到還是做得不夠。

比如ibm的文化，結果、導向、執行、團隊。在ibm的機制內部，ibm對員工的考覈也是三項，ibm的執行是考出來的，不是弘揚出來的。因爲對員工的績效考覈就是ibm文化的三方面。現在我們的企業確實缺少制度文化層面的文化建設，還是意識層面的文化建設。企業文化最終應該體系在企業的文化運作、業務運作和員工的行爲結果上。企業是否有優秀的文化必須有企業的產品、服務來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業文化的唯一標準。

在一家醫院掛着把病人當親人，轉了一圈，發現上當了，哪有那樣把病人當親人的？去掉一個字，把病人當人。我們的文化一定要和我們的價值觀、員工行爲、服務結合起來，說一套做一套更容易人氣翻轉。不要挑戰消費者的智商，消費者是對企業文化最好的檢驗和認同。

一個企業文化的優劣必須有企業可持續的經營實踐來判斷，說不重要，做重要。尤其是當企業面臨困境的時候，纔是企業文化最好的檢驗時期。百年老店和長壽公司是優秀企業的文化標誌，所以獲獎不重要，活着更重要，能夠持續的活下去。像同仁堂那樣，同仁堂賣了三百多年的藥，不是因爲祕方，是因爲文化。一個重要的文化支撐了長期的活着，我想文化作爲長期的持續的是非常重要的。

企業文化解決的不是短期賺錢的問題，有文化的企業賺了錢，沒有文化的企業也賺錢，說不定賺得更多，因爲它沒有價值觀，可以坑蒙拐騙，比如說最近的“三鹿奶粉”等事件。

企業文化就是刨鬆土地，澆水、施肥、讓種子、開花、結果我們的企業文化爲企業的經營管理打造一個好的平臺，打造一個好的舞臺。我們國家不缺少優良的人力資源種子，中國人非常聰明，中國人吃苦耐勞，中國的人力資源規模非常大，根基也非常深厚，我們缺少的是這些種子生長的沃土、春雨和陽光。所以企業文化建設任重道遠，我覺得一次會議、一次獲獎只是一個簡單的里程碑，也是我們企業文化邁出的一小步，但是這是偉大的一小步，有了這一小步，我們才能邁出更大的一大步。

第五篇：諮詢公司企業文化

諮詢公司企業文化

文化上的共同點：

1 強調交流和溝通、和諧平等：諮詢公司的員工工作量大，休息時間少，成員相互之間的平等和諧相處是促成工作成果的重要因素，也體現了公司，尤其是跨國公司對人才的一種終極關懷。

2 非常注重團隊合作：一項諮詢業務的成果往往是一個諮詢團隊合作完成，無論是知識結構的互補，還是不同實踐經驗的融合，以及來自不同行業和教育背景的人員思想的碰撞結合，都是以一個團隊的姿態出現併成功收穫戰果。

3 強調創新和迎接挑戰和快節奏的生活：任何一個行業都需要創新精神，尤其在諮詢這個行業，更需要不斷更新知識，隨着環境和事態的變化作出相應的反應和別出心裁的對策，這樣才能在諮詢行業脫穎而出。

4 人員背景複雜，來自各個國家各個層面以及不同的學歷背景：諮詢顧問的來源一般很廣泛，根據不同公司的具體要求，不同膚色和不同教育、行業背景的人員能匯聚在一個公司，進行團隊協作，以更好的實現跨國界的業務諮詢。

5 公司會着重強調生活與工作的平衡：在許多諮詢顧問看起來，諮詢師就像 007 的生活。有任務時必須全力以赴，完成後則可以有大量時間享受自己的生活。

需要注意的要點：隨時更新自己的知識；不斷提高商業敏感和行業洞察力；學會與不同的人交往，提高團隊協作能力；誠信可靠，對客戶和僱主忠誠。

各著名諮詢公司文化舉例：

麥肯錫——虔誠的諮詢教士

主要業務：幫助企業高級管理層診斷解決戰略、組織機構和經營運作方面的關鍵性議題。

使命：幫助企業總裁們解決他們最關注的戰略、組織以及運作問題。諮詢顧問擔任充滿獨創性、挑戰性和創業性的角色。業務性質決定了必須在罕有涉足的領域開展工作，經常要迎接巨大的挑戰。

要求：具有積極、開拓、負責的精神，尋求具有創新性的解決方案。我們的諮詢人員必須能容忍一定程度的不確定性，必須具備高超的解決問題能力，滿足客戶方高層領導的嚴格要求。自我提升：麥肯錫實行類似於 "學徒" 制的制度，幫助員工通過實踐工作，實現個人的發展和知識的增長。這是在麥肯錫實現職業發展的最主要渠道。根據教育和專業背景的不同，他們爲每位諮詢人員量身定做了一套內部培訓課程。

波士頓諮詢公司

用知識管理佔據市場，着重再造管理理念。

波士頓公司已經擁有並還在不斷創立的高級管理諮詢工具和理論，管理學界極爲著名的“波士頓矩陣”就是由公司 20 世紀 60 年代創立的。bcg 的四大業務職能是企業策略、信息技術、企業組織、營運效益。作爲一家極具創新精神的諮詢公司，從該公司走出了不少的諮詢界的奇才，國際著名諮詢公司的創始人都是來自波士頓諮詢公司。

波士頓諮詢公司而且爲管理理論的發展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出併成功運用

推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論。

貝恩公司

強調平衡生活與工作，注重理性分析而不傾向直接溝通

理念：以客戶的財務結果來評估顧問的業績。貝恩公司認爲向客戶提供的應該是基於經驗爲客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務。他們的業務並不侷限於任何單一的傳統產業，而是從衆多工業和商業模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。

摩立特

平等、公開的企業氛圍，提倡並鼓勵溝通與交流的進行

摩立特是一個學習型組織。他們對於學習的關注延伸到了薪酬體系與資源配置系統，同時，公司對於在工作中學習與正規的培訓都給予了高度的重視，並以積極的態度看待存在於公司外部的學習機會。摩立特相信人力資源的真正國際化對企業與客戶而言具有巨大價值，中國公司的員工將有機會參與來自世界各地的項目，與不同分公司的同事比肩工作，並會根據項目的實際需要前往客戶所在的國家和地區。評估體系反饋，是摩立特在員工職業發展中強調的重點之一，是員工得以真正提高與發展的必要前提。公司對於每一位新進的諮詢顧問（包括研究助理）都會指派一位較爲資深的顧問作爲其職業發展的導師（professional development advisor），負責爲其在摩立特的職業生涯中收集各方反饋意見，指明未來發展方向。

畢博

畢博有六個價值觀：第一個是對客戶成功的承諾；第二個是對員工成功的承諾；第三個一個有效的領導方式；第四個有效的行銷方式；第五個團隊的合作；第六個是誠信。這六個方面構成了畢博文化的基礎。