海爾企業文化手冊(精選多篇)

第一篇：海爾企業文化手冊

1、 海爾戰略發展的三個階段 ? 名牌戰略階段（1984年——1992年） 特徵：只做冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的豐富經驗，爲今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式。 ? 多元化戰略階段（1992年——1998年）特徵：從一個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”

的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間裏以最低的成本把規模做大，把企業做強。 ? 國際化戰略階段（1998年——）特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，已經建立自己的海外經銷商網絡與售後服務網絡，haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

三個方向的轉移

1999年初，在確定企業發展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作爲“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰略，使海爾成爲國際知名品牌。爲了實現這一目標，海爾集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。

在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉移”。

3.1管理方向的轉移：從直線職能型組織結構向業務流程再造 （bpr）的市場鏈轉移

扁平化：以顧客至上爲中心，流程間互爲市場，成爲扁平而非直線職能的結構。

信息化：以顧客至上爲中心，各流程成爲過程連續信息暢通的市場鏈。

依據：企業過去是以利潤的最大化爲目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化爲目的。

3.2市場方向的轉移：從國內市場向國外市場轉移

認知：“先難後易”達到認知，靠質量讓當地的消費者認同海爾品牌。

紮根：“三位一體”實現紮根，“三位一體”的結構以在當地紮根，包括廣告都應本土化。

名牌：超前滿足當地消費者的需求和在當地融智融資，創造名牌。

3.3產業方向的轉移：從製造業向服務業轉移 ? 通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。 ? 運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的採購，爲海爾電子商務打下基礎。 管理篇

一、海爾管理髮展的四個階段 ? 由無序到有序（1984年——1988年）、由有序到體系（1988年——1990年）、由體系到高度（1990年——1992年） ? 由高度到延伸（1992年——） 二、海爾的管理理念

斜坡球體論

haier創新——海爾發展的動力與源泉

企業在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

三、海爾管理模式

1、oec管理法

“oec”管理法——英文overall every control and clear的縮寫。

“oec”內容——

o——overall全方位

e——every每人

everyday每天

everything每件事

c——control控制

clear清理

“oec”管理法也可表示爲：

日事日畢日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。

“oec”管理法由三個體系構成：

目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；

日清是完成目標的基礎工作；

日清的結果必須與正負激勵掛鉤纔有效。

1. 1一個核心

市場不變的法則是永遠在變。

我們要根據永遠在變動的市場不斷提高目標

1. 2三個基本原則 ? 閉環原則：凡事要善始善終，都必須有pdca循環原則，而且要螺旋上升。 ? 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。 ? 不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平。 1.3 pdca

p——plan計劃d——do實施

c——check檢查a——action總結

p階段：根據用戶要求並以取得最佳經濟效益爲目標，通過調查設計試製，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。

d階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。

c階段：在實施了一個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。

a階段：根據檢查的結果，採取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

2、管理提示

2.1 80/20原則

80/20原則：關鍵的少數制約着次要的多數。

因爲，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約着次要的多數。因此，在海爾，每當發現問題，管理者要承擔80%的責任。

2. 2問題解決三步法

緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。

過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，採取措施儘可能挽回造成的損失，並保證同類問題不再發生。

根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。 2.3九個控制要素5w3h1s

幹什麼工作都要考慮5w3h1s——

5w——why目的3h——how方法

what 標準how much數量

who責任人

when 進度is——safety安全

.4 6s

整理：留下必要的，其他都清除掉

整頓：有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識

清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃乾淨

清潔：維持整理、清掃的成果，保持乾淨亮麗

素養：每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度

安全：一切工作均以安全爲前提

6s大腳印

什麼叫“6s大腳印”？

“6s大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。 “6s大腳印”在什麼地方有？

“6s大腳印”的位置在生產現場。

“6s大腳印”怎麼使用？

“6s大腳印”的使用方法是：站在“6s大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6s大腳印”上，把自

己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

理念篇

1、 我們的企業文化

我們企業文化的核心價值觀：創新

2、 我們的海爾精神

敬業報國追求卓越

敬業報國的中心思想是中國傳統文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。

追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。

能體現海爾精神的兩句話： ? 把別人視爲絕對辦不到的事辦成； ? 把別人認爲非常簡單的事持之以恆地堅持下去。 1、 我們的海爾作風

迅速反應馬上行動

“迅速反應，馬上行動”體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說“不”。

體現了海爾爲用戶着想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。

4、我們的理念

4.1、生存理念

4.2、用人理念人人是人才賽馬不相馬

4.3質量理念優秀的產品是優秀的人幹出來的

4.4營銷理念先賣信譽後賣產品

4.5競爭理念浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。

4.6市場理念創造市場只有淡季思想沒有淡季市場只有疲軟的思想沒有疲軟的市場

4.7售後服務理念用戶永遠是對的

4.8出口理念先難後易首先進入發達國家，創出名牌之後，再以高屋建築之勢進入發展中國家。

4.9資本運營理念東方亮了再亮西方

4.10海爾技術改造理念先有市場再建工廠

4.11技術創新理念創造新市場創造新生活

4.12職能工作服務理念您的滿意就是我們的工作標準

5我們對市場的兩條原則5.1緊盯市場創美譽5.2絕不對市場說“不”

6、我們的創新觀念

6.1源頭論

每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。

如果把企業比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。

小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然願意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。

計劃經濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經濟下，必須改爲源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調

動起來，成爲噴涌的源頭。 6.2資源論·整合力 不在於企業擁有多少資源，而在於利用了多少資源。

整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩種整合來體現，一

種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。 6.3市場鏈 每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的和對市場負責的責任。 ? 實行市場鏈的三個轉化： 把外部市場目標轉化成企業內部目標。

把企業內部目標轉化爲每個人的工作目標。

把市場鏈完成的效果轉化爲個人的收入。 ? 市場鏈的目標：創市場美譽，贏得用戶的心。 6.4 sst “sst”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。sst是市場鏈的表現形式。

索酬，就是通過建立市場鏈爲服務對象提供優質服務，從市場中取得報酬；

索賠，體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互爲咬合的關係，如果不能“履約”，就要被索賠；

跳閘，就是發揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 6.5零距離銷售 市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用

戶的心零距離，那就真正做到賣一臺產品贏得一顆用戶的心。不僅是國內的用戶，也包括國外的用戶。 6.6美譽度 海爾要的是市場美譽度

消費者給予企業無任何企圖的讚揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。 美譽度不同於知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得；

美譽度不同於信譽度，信譽度按有關規定要求做了即可獲得；

美譽度必須不斷超出用戶的期望值。 6.7吃“休克魚”吃“休克魚”是海爾兼併擴張舉措上的一種形象的比喻。

當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家並不早，但它始終技術領先，所以很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道之間兼併就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作爲參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不可能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由於經營不善落到市場的後面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市

場很快就能重新活起來。 7、我們的形象用語：真誠到永遠 7.3各類產品形象用語： 海爾冰箱 爲您着想

海爾空調 永創新高

海爾冷櫃 開創生活新標準

海爾洗衣機 專爲您設計

海爾電腦 爲您創造 海爾彩電 風光無限

海爾健康熱水器 安全到家

海爾電工 家務輕鬆 8我們的形象識別標誌 圖爲海爾方圓標誌，意即“思方行圓”。

“方塊”放在陣中的排頭，是以它的基礎向縱深發展的意思，它在這裏代表着海爾的思想、理念、文化，它是一箇中心。它指導着

周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目的和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們願意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含着一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合剛好是三十六，意味着海爾不斷上升、不斷髮展。

在使用上，方圓標誌已成爲海爾的企業標識，可以用於產品外包裝箱、印刷品等。

9、我們的吉祥物 1、 時刻提醒 ? 海爾人只有創業沒有守業。 ? 海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。 ? 要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。 ? 質量不打折、服務不打折、信譽不打折。 ? 在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。 ? 管理的關鍵不在於知而在於行。 ? 盤活資產首先要盤活人。 ? 在別人否定自己之前先自我否定。 ? 監控就是愛護，委任就是信任。 ? 什麼是不簡單？能夠把簡單的事幹千百遍都做對，就是不簡單；什麼不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。 ? 昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。 ? 幹部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化爲100%的責任，100%的責任人。 ? 幹部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。 ? 幹部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、衝勁。 ? 幹部怎樣對待管理？悟性和韌性。 ? 幹部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。 11、問題警示錄 ? 終端的問題就是領導的問題 ? 看不出問題是最大的問題 ? 重複出現的問題是作風上的問題 ? 部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。 2、 思想警示錄 ? 小勝即驕傲大勝更驕傲一次又一次吃虧 ? 實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。 ? 回答領導提問的四個標準答案只能選擇一個： ① 是

② 不是

③ 沒有任何藉口

④ 不知道（自己要做的就是必須馬上去“知道”）

以下都是藉口 ? 當他們做事時根本不理我說的話，所以這個不應當是我的責任（場景：不願意承擔責任） ? 這幾個星期我很忙，我儘快做（場景：拖延） ? 我們以前從沒那麼做過或這不是我們這裏的做事方式（場景：缺乏創新精神） ? 我從沒受過適當的培訓來幹這項工作（場景：不稱職、缺少責任感） ? 弄的亂七八糟不是我的錯，我仍可以拿獎金（場景：對資格的態度） ? 我們從沒想趕上競爭對手，在許多方面人人都超出我們一大截（場景：悲觀態度） 13、我們的個人修養 榮辱不驚自強不息

得意不忘形失意不失態

慎終如始則無敗事

勝人者有力自勝者強 14、我們的思想政治原則 三心換一心——

解決疾苦要熱心；

批評錯誤要誠心；

做思想工作要知心；

用三心換來職工對企業的鐵心。 15、我們的思路 思路國際化行動本土化

國際化的海爾：是一個本土化的海爾，即在當地擁有設計中心、營銷中心、生產中心的三位一體的海爾。 16、我們企業運行模式 聯合艦隊

海爾集團的運行模式不應是一列火車，因爲加掛的車廂越多，車頭的負擔越重；而應是一支聯合艦隊，各個艦隻都有一定的戰鬥力，整體大於各部分之和。可以各自爲戰，但不能各自爲政。

第二篇：海爾文化手冊

中國海爾

海爾員工人手一本《海爾企業文化手冊》，仔細讀一讀這本充滿著時代內涵的海爾“全書”，可以體會到東方文化的親情與和睦，也能體會出其中融進的西方先進管理經驗與思想。海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間層是制度行爲文化，如規章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，也給企業創造了巨大效益。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅在於產生多少效益，更在於員工所表現出的創新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯繫在了一起，變成爲愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。與許多企業相比較，海爾員工的收入並不高，但海爾員工創造性的工作熱情卻是別的企業無法相比的。靠什麼激勵員工們去不懈奮鬥？海爾的決策者們說，靠的是“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮鬥目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。在海爾園區裏，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。我是海爾，我微笑這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。 在海爾創立16週年紀念日，6位普通員工被授予“海爾員工參與企業文化建設功臣”稱號。他們因爲自己創作的解釋海爾理念的精彩漫畫而獲獎，筆墨間展現的是員工們對海爾價值觀的認同。日本神戶大學教授吉原英樹先生來海爾後，一邊欣賞這些漫畫一邊讚歎：“這是一個創舉。”

以下列舉幾各海爾理念－

（1）迅速反應，馬上工作。在海爾，這是到處可見，讓人印象深刻的標語。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字展現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。

（2）只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

（3）東方亮了，再亮西方。

（4）斜坡球體論。海爾對企業管理有一個形象而貼切的比喻：企業猶如斜坡上的小球，不進則退。

（5）日事日畢，日清日高。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了“日事日畢，日清日高”的先進管理模式。

（6）人人是人才，賽馬不相馬。海爾在用人制度上的這一理念，爲每個員工提供了創新的平臺。你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”張瑞敏這句擲地有聲的承諾，實實在在地給了每一個員工。“公開、公平、公正”，海爾文化在用

人觀上最珍貴的就是這6個字。

（7）先有市場，再建工廠。

（8）先難後易，出口創牌。

第三篇：海爾企業文化

海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷着一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

第四篇：海爾的企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行爲文化

3、精神文化

海爾精神:敬業報國追求卓越

海爾作風:迅速反應馬上行動

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

二、海爾文化的核心是創新

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對着全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”爲每個員工營造創新的空間，使每個員工成爲自主經營的sbu。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考覈，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的祕訣。

二、授權與監督相結合

充分的授權必須與監督相結合。

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更爲明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順着這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛鍊機會，成爲多面手，爲企業今後的發展培養更多的人力資源。

第五篇：海爾企業文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發展成爲一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切並非神話。那麼，究竟是什麼引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認爲要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人幹出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分爲具有不同需求，性格或行爲的購買者羣體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業的市場，再者，海爾爲企業發展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰略，逐步的打入市場，佔據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發展和市場經濟激烈競爭的需要？如何樹立經濟國際化的戰略？通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業國際化經營有着重大意義，給中國企業國際化戰略以深刻的啓示。

首先，結合企業具體自身發展特點和優勢,選擇合適自己企業特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一隻腳站實國內市場，一隻腳走穩國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現本土化，使企業國際化戰略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極爲重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。

第三，提升企業核心技術水平，中國企業的自主研發能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現階段引進技術是需要的，引進技術要應用於產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發的學習能力，要吸收、消化外來技術並使之轉化爲自主知識產品和技術研發能力。

第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨着全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業來說，(轉載請註明來源)要想佔有更多的市場份額，就要適應新的國際規則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業必須深刻理解建立現代企業制度的內涵，搞好企業的深層次改革，以求得企業國際化戰略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業管理和把握市場之道，對於自身經驗和實力有限的中小企業來說，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發揮自身特點的國際化戰略。

海爾向我們證明了我國企業完全有能力在國際競爭中佔得一席之地，這爲更多的國內企業邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作爲參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。