寶潔公司企業文化(精選多篇)

第一篇：淺談寶潔公司企業文化

淺談寶潔公司企業文化

摘要：企業文化在一定程度上決定企業的命運與發展，根據最新一期的人力資源管理雜誌上的有關人們在選擇企業時最看重的企業資源的調查結果顯示，接近50%的人選擇了企業文化，論文將簡要介紹寶潔公司屹立於世界最大日用消費品行列的制勝武器，即以人爲本、不斷創新的文化精髓，包括富有特色的培訓與人員晉升制度等等，

關鍵字：企業文化、創新、寶潔、培訓

一、寶潔簡介： 寶潔公司（procter & gamble），簡稱p&g，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。始創於1837年，總部位於美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。寶潔公司所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，寶潔在日用化學品市場上知名度相當高，其產品包括洗髮、護髮、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理、個人清潔用品及電池等。2014年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受讚譽的公司。2014年06月04日the j. m. smucker company和寶潔，雙方簽署了一項最終協議，寶潔股東將以免稅換股併購方式取得 smucker 約53.5%的股權。 2014年的世界500強中，寶潔排在第68位，是世界上的傢俱個人用品類企業的絕對首領，年營業收入爲83,503百萬美元。

二、寶潔企業使命

“我們生產和提供世界一流的產品，以美化消費者的生活。作爲回報，我們將會獲得，先的市場銷售地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。”

寶潔對美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個個耳熟能詳的廣告，使我們的生活

更加輕鬆，更加方便。有人說寶潔品牌一半是文化，但實際上，品牌背後的纔是寶潔使命的真正體現。寶潔的魅力並不只是靠廣告展現出來，而是靠寶潔深厚的文化底蘊營造的。

三、寶潔公司核心價值觀

寶潔代表的是員工及員工賴以爲生的核心價值：以寶潔員工爲圓心，四周環繞的是領導能力、誠實正直、信任、積極上進的熱情及主人翁精神。

員工是企業文化的核心，寶潔公司把人才視爲公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”從這句話裏，我們可以看出寶潔對人才對員工的態度，更能體現出，員工是企業文化的核心。

在寶潔公司"主人翁精神"的核心價值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內容與優先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，並賦予員工自主權與決策空間。因爲寶潔相信員工會對公司整體最有利的方式進行規劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關鍵之一。

三、寶潔公司的用人文化

寶潔公司選擇了"培養、鞏固和升級"的用人策略。在寶潔公司175年的歷史上一直延續使用"內部提拔"的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來從內部培養人才，而不是立足於其他公司或者部門"購買"人才。企業的風俗習慣即文化對企業持續發展至關重要，而同一企業的員工形成了共同的信念和價值觀，從內部提拔人才鑄造了深厚的企業文化。內部的人才，對企業更具有歸屬感，本人的價值觀和企業的價值觀一致，便於企業目標的達成。重視人才並培養和發展人才，使寶潔公司爲全世界同行所尊敬的主要原因之一。

四、寶潔精神

寶潔文化中還沉澱着寶潔的精神：創新與回報。

1、不斷創新是企業制勝的法寶

寶潔的里程碑來自於產品的創新，主要動力則來自於技術突破、新發明、跨產品科技應用等。爲此，寶潔在全球有18個大型技術研究中心，擁有8300名科學技術研究人員，其中有2014名具有博士學位，這樣的人才數量超過哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福、東京大學及倫敦帝國大學的科學家總和。寶潔的一切創新都是圍繞消費者而進行的。

2、服務社會是寶潔的一貫作風

“發展別人，同時發展自己。”寶潔公司願意爲合作伙伴提供自己所擁有的專業技能，幫助他們在競爭中佔據優勢地位。奉行“雙贏”策略，建立與發展同合作伙伴的關係，使寶潔一個成功的理念。同時寶潔公司積極與社會聯繫，對社會奉獻使寶潔一向主張和作風。“取諸社會，用諸社會”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產世界一流產品，美化人們生活”的同時，保潔也要成爲具有高度社會責任感的企業公民，盡己所能回報社會。

四、寶潔原則

我們尊重每一個員工。

公司利益與員工休慼相關。

有策略的着眼於我們的工作。

創新是我們的基石。

我們重視公司外部環境的變化和發展。

我們重視個人的專長。

我們力求做得最好。

我們互相依靠、互相支持。

通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業文化的精髓所在。

【參考文獻】

[1] 郝亞洲：《寶潔的創新之道》，《北大商業評論》，2014年8月

[2]劉平青．寶潔可持續發展的思路與對策[j]．江漢大學學報，2014，(6)．

[3]吳金法.寶潔經營管理[j]．中國新聞傳媒集團出版，2014，(3)．

[4]趙文明 編著《中外企業文化經典案例》

第二篇：論寶潔公司企業文化

論寶潔公司企業文化

【摘要】始創於1837年的寶潔公司是世界最大的日用消費公司之一。2014-2014財政年度，公司全年銷售額爲434億美元。在《財富》雜誌最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位，並位列最受尊敬企業第七。寶潔公司全球僱員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括洗髮、護髮、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。顯然一個公司的成功離不開公司本身文化的建設，企業文化小到企及每個職工的工作、生活，大則影響公司的經營、盈利狀況，重則關係到公司的發展、前途、方向等各個方面，因此本文從對寶潔公司文化的核心價值觀以及存在的弊病、缺漏等方面進行剖析、探索，並針對寶潔公司的矛盾提出自己一點微薄的建議、意見，而且由此思索中國企業的發展，借鑑其優點、長處，不斷壯大、發展。

【關鍵詞】寶潔公司 企業文化 戰略

寶潔公司的核心價值觀是：領導才能leadership、主人翁精神ownership、誠實正直integrity、積極求勝passion for winning和信任trust。擁有良好的核心價值觀的寶潔，秉承以人爲本的戰略文化，發揮公司的主動性、首創性、積極性，重視公司的人才培養，繼往開來，不斷壯大、發展。

一、寶潔公司的發展戰略文化

1、廣告策略

05、06年寶潔作爲中央電視臺的標王，佔領了國內媒介黃金時間段的高斷陣地，爲其產品上市，品牌宣傳推廣提供了強大的爆發力，從這個角度上講，媒介貨架論不如說是媒介市場侵略論，這將嚴重影響了市場的格局變化，也將直面衝擊中國的企業。其實寶潔的廣告策略不具備代表性，僅僅是廣告設計上創意而已，而就是這第一招式，造就了全球跨國大型企業集團。讓人望而興嘆，望塵莫及！

1）寶潔的廣告訴求點，創意來源於生活實際，一件生活小事造就的創意，從這個角度上說，創意來於社會和生活的前端，同時說明產品定位必須能夠深度結合生活並細分市場，否則難以體現差異化，這種差異化來自於實際。

2）品牌廣告，概念形成於精神文化，也是軟文化，無形的提升了公司的競爭實力，精神文化必須能夠廣泛接受，如《聖經》、《道德經》等。

3）廣告策略還是攻心策略，無論是廣告載體，還是廣告形象都必須能夠佔領消費者的心智，針對女性心理廣告訴求就是攻心廣告。廣告設計上必須能夠形成攻擊力，強佔記憶心志。象牙與產品象形設計就是眼球經濟的要點。

5）廣告必須能夠促進營銷，廣告本身就是促銷。曾有段時間，幾乎全美的兒童都在收集象牙肥皂或精美的包裝紙；只要有15張這種包裝紙就可以換得一本圖畫本和一個寫字板。

6）寶潔第一招式廣告的創意點就是對比性模擬性廣告創意，國內企業在創意上需要提升。 突破點：針對女性心理，廣告目標性明確，不僅是客戶羣體，而且是客戶心理。

7）廣告可信度，廣告需要借力，廣告代言也是借勢表現，廣告借勢效果明顯，或是場景模式借勢，或是代言借勢，或是對比性借勢。

2、多品牌戰略

寶潔的多品牌擴張實現了利潤最大化也引出了致命的弊端，在市場競爭中如果時機成熟，我們只要擊垮它麾下的一個品牌，將出現連鎖效應。但目前國內沒有一家企業在產品鏈結構上具有這種寬度和長度，也沒有足夠的運作資金來擊敗它，因此相當一段時間內寶潔公司在中國市場的霸主地位尚無法動搖。

1）寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。

2）多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

3）利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易。

3、人才戰略

寶潔公司的核心價值觀是：領導才能leadership、主人翁精神ownership、誠實正直integrity、積極求勝passion for winning和信任trust。

1）在寶潔公司“主人翁精神”的核心價值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內容與優先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，並賦予員工自主權與決策空間。因爲寶潔相信員工會對公司整體最有利的方式進行規劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關鍵之一。

2）寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成爲公司主人的先行者之一。

3）寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見。我們堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利於集思廣益的環境。最優秀的人才加上最好的培訓發展空間以及開明的工作環境，這就是寶潔成功的基礎。

4）寶潔公司選擇了“培養、鞏固和升級”的用人策略。在寶潔公司165年的歷史上一直延續使用“內部提拔”的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來從內部培養人才，而不是立足於其他公司或者部門“購買”人才。企業的風俗習慣即文化對企業持續發展至關重要，而同一企業的員工形成了共同的信念和價值觀，從內部提拔人才鑄造了深厚的企業文化。內部的人才，對企業更具有歸屬感，本人的價值觀和企業的價值觀一致，便於企業目標的達成。

4、創新戰略

寶潔“開放式創新”的戰略功不可沒。通過統計發現，寶潔52%的創新活動都至少有一個外部合作者參與。最大限度的利用公司外部的創新機會以帶來更低的成本、更高的成功率以及更快的速度，就是“開放式創新”戰略的簡單邏輯。

1）寶潔主導的外部創新計劃，與外界公司進行交流，建立合作伙伴關係，與夥伴進行知識共享，允許企業外部的創新主體參與創新過程，相互合作、相互學習，最大限度的利用外部優良資源。由此，研發應改爲“聯發”。

2）建立“專有網絡”， 寶潔公司獨立出資建立、只爲自己服務、不對外開放。把寶潔公司自身價值鏈的創新活動與其供應商的創新活動結合在一起，用以傳遞相關技術信息，保證合作開發時的知識共享與實時溝通。

3）寶潔與外部機構組織廣泛建立合作伙伴關係，利用這些資源開發新產品。其合作伙伴既有高校，也有供應商、零售商、製造商，甚至是競爭對手公司。寶潔聯結合作的最高原則是：不問創新機會來自何方，只問這些新技術、新包裝、新工藝是否能爲寶潔所用。

二、寶潔公司發展過程中出現的弊端

1、寶潔與經銷商的摩擦

近年來寶潔與經銷商摩擦不斷，與經銷商的合作模式也越來越備受質疑，而經銷商關係到產品與顧客接觸的消費終端，一旦經銷商覺得無利可圖，將可能出現更多的違規操作，而這將直接威脅寶潔產品的形象和聲譽。寶潔的當務之急應該是理順與經銷商的利益關係，與

經銷商們實現共贏。

2、寶潔與品牌優勢的缺失

近十餘年來，日化企業的廣告大戰一直在演繹着極爲相似的“寶潔版”。以洗髮水爲例，美女明星、美髮專家、瀑布般長髮……模仿對於二三線品牌非常具有實際意義——製造類似印象、迎合領導品牌培育的大衆品味，短期內即可縮小差距，達到立竿見影的傳播效果。而寶潔近年來並沒有在品牌傳播上進行高水準創新，於是其品牌傳播優勢幾乎只剩下頻度和“寶潔公司，優質出品”。（如果你的品牌廣告因爲過多的常規認知元素而遭遇同質化，則需要放棄部分常規認知元素而進行創新，從而達到區隔目的。）

3、寶潔與顧客的選擇

通過對本土企業品牌的產品線分析，也能夠折射出寶潔對在顧客需求的把握顯得有些遲鈍和缺少多維化。雖然通過飄柔的不斷升級對洗髮水市場進行了無縫隙的縱向延伸，但近年來對顧客潛在需求的積極開發基本上止步於洗髮水細分功能的角隅裏，而且受到飄柔初始區隔的侷限，市場反應並不理想。飄柔作爲佔領40%份額的第一品牌，其延伸完全可以突破功能細分路線，從性別、年齡等羣體差異出發培育新型需求，可能更利於發揮其品牌影響力，並賦予全新品牌風格。

4、寶潔與產品的質量

寶潔公司的玉蘭油olay產品的質量問題；寶潔公司旗下洗髮水：飄柔、潘婷、海飛絲三個牌子，市面上能買到的只有三分之一是真品；寶潔公司生產的幫寶適紙尿褲造成孩子皮膚問題，等等。在一個龐大的商業帝國中無法做到事無鉅細，可否想想消費者的信賴是成就一個商業巨頭的重要緣由，由此必須保證消費者產品的質量。這樣生產、監管、質檢、銷售每一環節必須做到讓消費者買的放心、用的舒心、圖個安心，只有這樣的生產以及服務才能使商業帝國永不衰敗！

三、總結

企業文化創新是指爲了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點形成體現企業共同價值觀的企業文化，並不斷創新和發展的活動過程。企業作爲一種以人與人的組合爲基礎的經營活動主體，其經營行爲必然最終都要人格。企業是人格化的企業，企業的所有活動最終都要靠人來執行。正是因爲如此，企業的制度創新，企業的經營戰略的創新，最終都必然會體現在人的價值理念中。企業文化的融合不是簡單的文化兼併和滲透，必須經過上一輩努力奮鬥流傳下來的精髓文化，讓後一代潛移默化的、充分體現在工作之後，爲企業創造盈利、爲企業發展奉獻一份力量。

【參考文獻】

[1]中國社會科學院研究生教材《企業文化》,經濟管理出版社，2014

[2]國際在線網：華爲“狼性文化”面臨變革，編輯：王敬東，2014

[3]中國企業文化網：華爲“狼性文化”的終結，作者：張羿，來源：新智囊,2014

[4]汪建成:外資零售企業在華策略與中國零售企業的應對措施[j].經濟與管理研究，2014

第三篇：寶潔公司的企業文化建設

寶潔公司把人才視爲公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長ｒｉｃｈａｒｄ ｄｅｕｐｒｅｅ曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”

“無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切都是我們業務發展的動力”。

中國的史蒂夫·凱斯又在哪裏呢？畢馬威管理諮詢公司的鄭子勤表示：“寶潔公司在中國僅僅有１３年的歷史，對一箇中國國籍的寶潔員工來說，從一名員工提升到職業經理人這個階層，一般需要７～８年的時間，在這個基礎上，他需要在社會上的其他企業再奮鬥３～５年，以便於瞭解中國的國情，不容否認，這些經理人是非常優秀與專業的，但僅僅在寶潔的經歷對他們來說又是太單純的，因爲，這不是美國，所以，要有如史蒂夫·凱斯等一類的人出現，應該在１０年或者是２０年之後，他們有這個優勢。作爲曾是寶潔品牌經理的鄭子勤用比較肯定的語氣強調”。

在東方文化氛圍中：他們的性格、思維因遊離而逐步格式化併成型。１９８８年來到中國廣州的寶潔到今天爲止，在中國共擁有員工及經理人４０００左右，目前的中國寶潔每年招聘的大學生在１５０人，而每年從這個建築物——由廣州越秀公園和中國大酒店相互拱衛的以太廣場所包容的其中的一棟銀灰色的大廈當中走出去的並一去不復返的人也在５０人左右——這個數字不包括一般的或被動的走出寶潔的人員——他們不是史蒂夫·凱斯，也不是史蒂夫·鮑爾默、或者是詹姆斯·麥克納尼，但是，這些人在中國寶潔所做過的工作與位置與他們三人並沒有區別，唯一要強調的是隻是國家、膚色、種族有些不同，但這並不影響他們之間在工作上的共性，因此，當每年５０個這樣的人才從他們的胸前摘下他們的寶潔工作牌時，都有一些相同的祝福或者是一批等待的目光一直追隨着他們的影子走出寶潔，甚至隨着時間延長……

寶潔公司的辦公地點在二樓，其中市場部佔據了相當大的空間，此外是銷售部，當然還有連寶潔公司的員工都認爲比較神祕的市場研究部。當然， 每個人的辦公空間都是被分割開的，有電話（當然是分機），有公司配發的筆記本電腦， 還有密密麻麻的英文資料，必須承認，在這兒你聽到中國話很容易，但看到中國字的確很難，曾經擔任寶潔公司助理品牌經理，而後又出任可口可樂品牌經理、百時美施貴寶高級品牌經理的史建明表示：１９９５年以前的寶潔公司，９０％的中層經理都是外籍人，連香港和臺灣人都很少，作爲地處粵語區的寶潔來說，這裏最通行的語言不是普通話、廣東白話，也不是粵語，而是英語，在寶潔裏基本上看不到任何的正式的中文文件，由於生活在一個文化氛圍很強的公司氛圍中，寶潔的很多員工和外界的接觸十分有限，這給中國的員工一種很強的感覺：我們的確是在中國，但我們又確實是工作在國外。

這一點是寶潔人感覺到遊離於社會之外的因由。

也正是這種遊離使他們在不停的漂浮，併成爲寶潔羣落的特徵。他們超然於社會評價之外，目標是西方化的自由和成就自己

有一位出身於中國科技大學並自命名爲“麥田中的海子”的原寶潔人對寶潔公司的待遇這樣評價：“說到寶潔公司的待遇，在外資企業中就算一般情況吧，基本工資大約在不到４０００元的樣子，但公司許諾可以在工作五年後提供無息住房信貸，限額是６０萬元，這在廣州大約可以買到１００ 平方左右的好房子。但必須強調的是，寶潔公司善於放手大膽使用年輕人做事，這極有利於培養個人的能力，我想這也可以部分解釋寶潔的吸引力。也許一些人也並沒有打算在寶潔效力很長的時間，但他們的確是在這兒找到了他們的感覺”。

在培訓方面，剛到寶潔的學生一般要在賓館或比較高檔的處所接受時間不定的培訓，在９０年代初期，這種針對新寶潔員工的培訓甚至會主要是英語以及公司理念，直到通過公司的英語考試爲止。這是一個龐大的培訓計劃——自畢業生當年７月份進入寶潔，甚至到第二年的２月都是一個帶薪培訓的階段，當然，今天的寶潔在這種培訓的時間上已經做了比較大的調整，但當時的這種“不計成本”的培訓也確實成爲相當多的大學生夢寐以求的目標。

專業能力強是寶潔人已經得到社會承認的一個優點，這得益於其良好的培訓體系，而廣泛的跨文化體驗更爲他們在未來的職業生涯奠定了基礎——寶潔人對國際管理的先進理念接觸很多，加上英語都不錯，又朋友在歐美以及東南亞的都很多，從而在文化的深入、體驗與對比上形成非ｍｂａ的ｍｂａ式地體驗。

在記者的採訪當中，對這些曾經的寶潔人我們看不到他們的西裝革履的形象，這不是一個個體，他們普遍的着裝形態——穿着簡單，而在採訪當中所透露的邏輯性的語言組織、與語速、直接也成爲他們顯著的特徵，也許，這種現象在其他的團隊中也能夠得到，但在一個離開了他們的團隊而分散於世界各地之後，卻仍然保持這種共性則成爲他們曾經供職寶潔的烙印。

第四篇：寶潔公司企業文化經典案例分析

寶潔公司企業文化經典案例分析

當電視廣告裏面，女演員一甩烏黑亮麗的頭髮隨口說出：“飄柔就是這樣自信”，我們深深地被廣告吸引。寶潔公司在世界各地，大打廣告戰術，無論電視、報紙，還是網絡上都可以看到，簡直是鋪天蓋地。但是我們一點都沒有感到厭惡，而且反而感到很親切，因爲寶潔的廣告背後沉澱着寶潔公司的企業文化，宣揚着寶潔的企業使命——美化生活。

寶潔憑藉其深厚的文化底蘊成爲百年老店，並且其企業文化塑造出了競爭者難以複製、模仿的組織氛圍與共識基礎，營造了有利於銷售運作與團隊合作的組織環境，使得寶潔的營銷文化爲衆人所擁抱，營銷運作如虎添翼，叱吒市場。

一、寶潔企業使命

“我們生產和提供世界一流的產品，以美化消費者的生活。作爲回報，我們將會獲得，先的市場銷售地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。”

寶潔對美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個個耳熟能詳的廣告，使我們的生活更加輕鬆，更加方便。有人說寶潔品牌一半是文化，但實際上，品牌背後的纔是寶潔使命的真正體現。寶潔的魅力並不只是靠廣告展現出來，而是靠寶潔深厚的文化底蘊營造的。

二、寶潔核心價值觀

寶潔代表的是員工及員工賴以爲生的核心價值：以寶潔員工爲圓心，四周環繞的是領導能力、誠實正直、信任、積極上進的熱情及主人翁精神。

（一）、員工是企業文化的核心

寶潔公司把人才視爲公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”從這句話裏，我們可以看出寶潔對人才對員工的態度，更能體現出，員工是企業文化的核心。

寶潔公司是一個規模龐大、機構複雜、產品衆多的跨國公司，它所實施的多品牌戰略，有效地劃分了不同的消費者，但同時也帶來了一個問題，既相互協調與組織。如果每個品牌下的員工各行其道，不顧或不瞭解公司的總體營銷策略，將不可避免的產生重複工作及摩擦。同時，作爲一家擅長於營銷之道的公司，員工之間的相互交流與溝通是非常重要的。

1、無障礙交流

寶潔公司十分注重相互間的交流和溝通。員工之間的交流主要通過各種會議及企業內部網絡進行，員工可以從中瞭解到公司發生的重大事項，以及未來的事業發展等各方面的信息。寶潔的經理人員經常在一起討論關於下屬的績效與發展情況。寶潔通過建立一種能相互之間儘可能多地進行交流的環境，確保對有關公司的一切情況都能得到充分而有效的掌控。

2、不斷培訓，內部提升

重視人才並培養和發展人才，使寶潔公司爲全世界同行所尊敬的主要原因之一。寶潔公司每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，並經過獨具特色的培訓

發展把他們培養成一流的管理人才。不遺餘力的培訓和發展員工，使寶潔事業成功的重要保證。

寶潔的培訓包括：入職培訓、管理技能和商業知識培訓、語言培訓、海外培訓及委任、專業技術的在職培訓等。寶潔對員工的大量培訓使寶潔員工的個人素質得到極大的提高，同樣，對寶潔的長期發展是極其有利的。

寶潔內部提升機制使寶潔文化中重要的一部分，所有高級經理都是從剛入公司的新人做起，一步一步成長起來的。提升取決於員工的工作表現和對公司的貢獻，個人發展快慢歸根結底取決於自身的能力和取得的成績。在寶潔，無論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎勵與肯定都反映了一個人的能力、工作進展狀況和工作表現水平。

所以每個員工都積極工作，努力提高自己的工作水平，以獲得工資薪金的增加和職位的提升。因爲寶潔的內部提升制度爲公司的每個員工創造了平等的機會。 以人爲本，尊重員工，爲員工的切實利益而着想，不斷培訓員工，使他們樂於爲公司貢獻自己的才華，這就是寶潔對“人”的認識。

（二）、顧客纔是真正的目標

寶潔公司在進行產品推廣時常會引用他們的宗旨，由此可見，寶潔並沒有把“消費者至上”當作一句空話，而是作爲企業文化的重心，處處體現出來。正如寶潔公司所宣傳的：“消費者纔是我們的目標。”

三、寶潔精神

寶潔文化中還沉澱着寶潔的精神：創新與回報。

（一）、不斷創新是企業制勝的法寶

寶潔的里程碑來自於產品的創新，主要動力則來自於技術突破、新發明、跨產品科技應用等。爲此，寶潔在全球有18個大型技術研究中心，擁有8300名科學技術研究人員，其中有2014名具有博士學位，這樣的人才數量超過哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福、東京大學及倫敦帝國大學的科學家總和。寶潔的一切創新都是圍繞消費者而進行的。

一百六十多年的歷史，寶潔創造了衆多的品牌，寶潔衆多的品牌見證了寶潔對創新的重視。

（二）、服務社會是寶潔的一貫作風

幾乎所有營銷管理專家都把寶潔列爲典範，學術界及企業界對寶潔的觀察研究也從未停止過。“發展別人，同時發展自己。”寶潔公司願意爲合作伙伴提供自己所擁有的專業技能，幫助他們在競爭中佔據優勢地位。奉行“雙贏”策略，建立與發展同合作伙伴的關係，使寶潔一個成功的理念。

同時寶潔公司積極與社會聯繫，對社會奉獻使寶潔一向主張和作風。“取諸社會，用諸社會”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產世界一流產品，美化人們生活”的同時，保潔也要成爲具有高度社會責任感的企業公民，盡己所能回報社會。 近幾年，寶潔公司在中國已累計向社會捐助5000多萬人民幣，用於支持發展教育、健康等各項社會公益事業。

四、寶潔原則

我們尊重每一個員工。

公司利益與員工休慼相關。

有策略的着眼於我們的工作。

創新是我們的基石。

我們重視公司外部(本文來自本站：)環境的變化和發展。

我們重視個人的專長。

我們力求做得最好。

我們互相依靠、互相支持。

通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業文化的精髓所在。

五、結語

寶潔公司一貫奉行“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”的企業宗旨，在世界各地生產出了衆多質量一流、深受消費者喜愛的產品；寶潔背後是一種體現適應性、創造性、開放性和導向性的企業文化；它的常勝之道在於瞭解顧客、不斷創新，並以此來滿足消費者的需求；尊重員工，與員工良性互動，讓員工成爲公司真正的主人；同時，寶潔一直回報社會，真情付出。這一切，讓寶潔成爲一個偉大的公司。

寶潔公司優秀的企業文化是它歷經百年而不斷前進的不竭動力。

參考文獻：

蕭富峯 著《再靠近一點看寶潔》

王朝暉 主編《國際企業管理》

趙文明 編著《中外企業文化經典案例》

加里?德斯勒 著《人力資源管理》

菲利普?科特勒 著 《市場營銷原理》

張存祿 主編《企業管理經典案例評析》

查爾斯?e?貝克著《管理溝通》

第五篇：第七章：寶潔公司的企業文化建設

寶潔公司的企業文化建設

縱觀寶潔公司的歷史，多數時候，它是通過廣泛地運用灌輸核心思想、嚴格的適應制度和優越思想來維護其核心思想、價值觀的。寶潔公司長期精心篩選潛在的僱員，僱用那些達到進入公司標準的年輕人，對他們進行大力培養，使其適應公司的思想和行爲習慣，剔除那些不適應的人，並且只提拔那些在公司內部成長起來的忠於該公司的僱員，擔任中級和高級職員。《美國最值得幹的100家傑出公司》一書中寫道： "加盟寶潔公司的競爭非常激烈……簽了字的新僱員可能感到自己加入了一個組織，而不是一家公司……進入公司中層和上層管理部門的人，沒有是在別的公司獲得其經驗的。在別的公司幹過的人就是不可能被提拔。這是一家嚴格執行內部逐級提拔制度的公司……有一種寶潔式的辦事方法，如果你掌握不了或至少感到不自在的話，你在這裏就不會快活，更別說什麼成功了。"

核心思想的灌輸形式，有正式的和非正式的。寶潔公司通過舉辦培訓和適應性培訓班使新僱員適應公司情況並期望他們閱讀公司的正式傳記《着眼明天》，書中把該公司描述爲"國家歷史的一個有機部分"，"具有精神傳統，又有不變的特性"……這些傳統和特性的牢固基礎仍然是那些原則和倫理道德--這正是公司的創辦者們一再強調的東西，而且已經變成了一種永恆的傳統。公司內部出版物、經理們的談話和正式的介紹材料，都強調寶潔公司的歷史、價值觀和傳統。寶潔公司的每位僱員都會看到，俯瞰艾佛裏戴爾工廠的"艾佛裏戴爾紀念碑"--這是一尊與真人大小一樣的威廉·庫珀·普羅克特（公司

創建者之一威廉·普羅克特的孫子）昂首闊步的大理石雕像，下面刻着："他一生簡樸而高尚，信仰上帝，信仰同胞們的內在價值。"新僱員--特別是那些在品牌管理部門（公司的核心部門）的人員--馬上就發覺自己幾乎所有的時間都用於同"家族"的其他人員一道工作和交誼，從他們那兒進一步瞭解公司的價值觀和慣常做法。寶潔公司地處相對偏僻的辛辛那提市，該公司佔據了該城市主要部分。這也進一步強化了全身心投入公司事業的意識。寶潔公司的一位老同仁說："你們到一個陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，週末碰頭聚會。"寶潔公司希望其僱員主要與本公司的人員交誼，去同一類俱樂部，參加同一教堂的禮拜並住在同一街區。

寶潔公司長期實行家長式的、漸進的僱員工薪福利計劃，從而將僱員同公司緊密地聯繫在一起。

1887年，寶潔公司開始對工人實施一種利潤分成制度，這是美國工業史上持續運用時間最長的利潤分成制度。

1892年，寶潔公司開始實施僱員股份制計劃，這也是工業史上的第一次。

1913年，寶潔公司開始實施全面的病、殘、退休人生保險計劃，同樣是最早這麼做的一家公司。

該公司不僅把這些計劃作爲獎勵員工的方式，而且作爲影響員工行爲、贏得員工恪盡職守並確保適應制度格實施的一種機制。寶潔公司的一本出版物對它如何運用早期的利潤分成計劃作了如下描述："（威廉·庫珀·普羅克特）作出決定，對於那些爲作出更大工作無

衷的工人，應剝奪他們的利潤分成--將原來要分給他們的利潤轉分給那些關心公司事業的工人。因此，他確定了4個等級--根據資方評定工人合作的程度而定。這（對確保正確的工作態度）十分有利。"通過實施僱員股份制，鼓勵僱員購買股份，公司獲得員工心理上極大的認同。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來的錢買股份從而與公司休慼與共更好的辦法嗎？1903年，爲了進一步加強這種一體化適應過程，寶潔公司採取了限制性措施，只對那些心甘情願購買大量員工股的工作實施利潤分成計劃： 利潤分成將同僱員擁有寶潔公司普通股直接聯繫起來。想要有資格獲得利潤分成，僱員就是購買相當於他目前的年工資總額的股票，但可以以每次不低於其年收入4%的付款方式分幾年付清。同時，公司向購買員工股的僱員提供其年收入12%的資金補貼。

到1915年，足足61%的僱員參加了寶潔公司的員工股計劃--也因此從心理上買下了寶潔公司員工的資格。縱觀寶潔公司的歷史，它運用了各種各樣的實實在在的機制來強化它所期望的行爲意識，從嚴格的着裝條例和沒有什麼隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司"一頁紙留言"的交流方式。

寶潔公司的嚴格適應制度適用於公司在各國、各地和全球所有文化背景中的各個部門。一位從商學院畢業生後直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門工作的前僱員如此評說："寶潔的文化延伸到全球各個角落。到海外，有人明確地告訴我，我必須首先適應寶潔公司的文化，

其次纔是適應國家的文化。屬於了寶潔公司也就屬於了國家本身。"

在寶潔公司的會議上，約翰·斯梅爾總裁也提出了類似的觀點：寶潔公司遍佈全球的人員都休慼與共。儘管存在着文化和個性差異，但我們說的是同一種語言。當我遇到寶潔公司的人時--不論他們是在波士頓搞銷售，還中在艾佛裏戴爾技術中心搞產品開發，還是在羅馬的管理委員會供職--我覺得我是在同同一類人談話，同我認識的人、我所信任的人--寶潔公司的人--在談話。

如同諾德斯特龍公司、ibm公司和迪斯尼公司一樣，寶潔公司也對內部情況的保密和控制極人重視。經理們一般要斥責和懲罰那些在飛機上工作、行李標籤上暴露出他們的寶潔公司僱員或在公共場合談論業務的人。1991年，管理人員股份購買權計劃規定，如果獲得購買資格的人未經許可向外界透露了內部情報，則他的認購權就將被取消。

寶潔公司與科爾蓋特公司之間的對比，不如諾德斯特龍公司和梅維爾公司之間的、ibm公司和伯勒氏公司之間的、或迪斯尼公司和哥倫比亞影片公司之間的對比來得強烈。寶潔公司一直以其核心思想和傳統來確定自身形象--不斷地強調自己與衆不同、獨一無二--而科爾蓋特公司則不斷通過與寶潔公司的比較來確立自己的形象。寶潔公司一直在員工中不斷強化精英中的精英的優越感；科爾蓋特公司則把自己視爲"寶潔第二"，並尋求成爲"另一個寶潔公司"