人才打造企業核心競爭力

目錄

第一篇：人才打造企業核心競爭力第二篇：建設一流人才隊伍,打造企業核心競爭力第三篇：柳傳志：探索人才培養規律 打造企業核心競爭力第四篇：打造企業核心競爭力的淺析第五篇：如何打造企業的核心競爭力更多相關範文

正文

第一篇：人才打造企業核心競爭力

人才打造企業核心競爭力

一流人才造就一流企業。21世紀企業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關注的不僅是企業員工，更在企業自身。

企業如何打造人才競爭力，爲自身、爲人才發展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現

場，四位獲獎企業嘉賓就培訓、激勵、人才吸引等方面提供了獨特的視角。

培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。爲員工提供充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造爲學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

吳發沛：培訓是企業提供給員工的所有學習機會。在企業內部創造持續學習的良好氛圍，將機會轉化爲學習的動力非常重要。中集集團每年度召開的“創新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項技術創新原理，激發其他員工的創造性、新思維，也是培訓方式之一。

中集集團領導者十分重視員工成長。2014年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團擬對企業核心骨幹脫產培訓三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨幹抽調出去，生產怎麼辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領導者對員工學習的堅決支持。事實證明，這批員工在企業目前發展過程中作用非常關鍵。

霍曉寧：高速發展的企業爲有學習、成長意願的員工提供了充分的機會。聯想爲員工提供專業序列、行政序列不同層級的針對性培訓。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養。聯想將工作過程打造成員工學習、成長的過程，讓員工認真對待每一件事情。管理者在任務下達時會明確員工工作目標，給予方向性指導，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經驗。被證明不匹配目前崗位的員工依據其特點調崗。

陳鵬麟：海爾集團側重以員工培訓提升企業業績。首先，海爾大學與人力資源部共同推進員工“資格、資歷、資質”認定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔任，監督部門管理者按企業既定戰略推進工作；再次，每週固定時間召開高級管理人員會議，討論集團發展戰略、目標、業務流程，尋找失敗原因，分享成功經驗。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業發展爲全球最具成長性的中等規模工業設備生產商，在通訊行業相對低迷時保持高速發展，其成長依靠的是員工，企業發展與員工發展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業發展跑道分爲管理跑道、業務跑道、技術跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術、業務工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機會，員工以此實現由底端到高端的發展，不斷更新職位階梯。

激勵：並非薪酬那麼簡單

並非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：一、管理者業績取決於團隊；二、管理者必須依靠所有員工達成目標。管理者定位不僅在於執行，更在於領導並激勵高效的團隊。

尊重員工想法，最大限度激發員工超常創造力。中興通訊最早的視訊產品由應屆大學畢業生提出，這一方案最終提交公司領導者手中。領導者並未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務視訊產品。

霍曉寧：激勵分爲正向激勵、負向激勵。適當負向激勵可轉化爲員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨着制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實現了自我發展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對於企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發沛：人才競爭力涉及企業文化、氛圍、發展歷史多個方面，與企業選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現，言而無信的企業對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業的細胞。企業的健康發展需要每名員工的健康和活力，把員工經營成自主創新主體——即u（策略事業單位），企業才能在市場中不斷創新發展，充滿競爭力。

麻愛東：企業要獲得人才優勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發揮作用的機制。成功企

人才打造企業核心競爭力

一流人才造就一流企業。21世紀企業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關注的不僅是企業員工，更在企業自身。

企業如何打造人才競爭力，爲自身、爲人才發展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現場，四位獲獎企業嘉賓就培訓、激勵、人才吸引等方面提供了獨特的視角。

培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。爲員工提供充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造爲學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

吳發沛：培訓是企業提供給員工的所有學習機會。在企業內部創造持續學習的良好氛圍，將機會轉化爲學習的動力非常重要。中集集團每年度召開的“創新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項技術創新原理，激發其他員工的創造性、新思維，也是培訓方式之一。

中集集團領導者十分重視員工成長。2014年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團擬對企業核心骨幹脫產培訓三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨幹抽調出去，生產怎麼辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領導者對員工學習的堅決支持。事實證明，這批員工在企業目前發展過程中作用非常關鍵。

霍曉寧：高速發展的企業爲有學習、成長意願的員工提供了充分的機會。聯想爲員工提供專業序列、行政序列不同層級的針對性培訓。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養。聯想將工作過程打造成員工學習、成長的過程，讓員工認真對待每一件事情。管理者在任務下達時會明確員工工作目標，給予方向性指導，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經驗。被證明不匹配目前崗位的員工依據其特點調崗。

陳鵬麟：海爾集團側重以員工培訓提升企業業績。首先，海爾大學與人力資源部共同推進員工“資格、資歷、資質”認定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔任，監督部門管理者按企業既定戰略推進工作；再次，每週固定時間召開高級管理人員會議，討論集團發展戰略、目標、業務流程，尋找失敗原因，分享成功經驗。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業發展爲全球最具成長性的中等規模工業設備生產商，在通訊行業相對低迷時保持高速發展，其成長依靠的是員工，企業發展與員工發展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業發展跑道分爲管理跑道、業務跑道、技術跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術、業務工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機會，員工以此實現由底端到高端的發展，不斷更新職位階梯。

激勵：並非薪酬那麼簡單

並非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：一、管理者業績取決於團隊；二、管理者必須依靠所有員工達成目標。管理者定位不僅在於執行，更在於領導並激勵高效的團隊。

尊重員工想法，最大限度激發員工超常創造力。中興通訊最早的視訊產品由應屆大學畢業生提出，這一方案最終提交公司領導者手中。領導者並未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務視訊產品。

霍曉寧：激勵分爲正向激勵、負向激勵。適當負向激勵可轉化爲員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨着制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實現了自我發展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對於企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發沛：人才競爭力涉及企業文化、氛圍、發展歷史多個方面，與企業選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現，言而無信的企業對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業的細胞。企業的健康發展需要每名員工的健康和活力，把員工經營成自主創新主體——即u（策略事業單位），企業才能在市場中不斷創新發展，充滿競爭力。

麻愛東：企業要獲得人才優勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發揮作用的機制。成功企[page_break]業人力資源管理戰略使企業擁有人才優勢，成爲人才高地。中興通訊不僅提供給員工豐厚的待遇，高效的合作團隊、參與全球最先進通信技術領域研究的自豪感，更讓有志的人才留戀。人才加入企業只是開端，爲人才提供充分發揮個人能力的空間與環境，讓人才在企業內不斷髮展，纔是留住人才的關鍵。

 

第二篇：建設一流人才隊伍,打造企業核心競爭力

建設一流人才隊伍，打造企業核心競爭力

來源：中國論文下載中心[ 10-05-27 10:04:00 ]作者：徐建編輯：studa20

【摘要】本文從人才引進、人才培養、人才使用、人才管理和激勵等人力資源管理的各個方面和環節闡述瞭如何建設一流人才隊伍、打造企業核心競爭力的問題。

【關鍵詞】人力資源管理;人才隊伍建設;核心競爭力

1 什麼是企業的核心競爭力

什麼是企業的核心競爭力?在1990年5月至6月的 hbr雜誌上,prahalad和hamel發表的《企業的核心競爭力》一文第一次明確提出了“核心競爭力”(core competence)這一概念。他們認爲核心競爭力是企業中特別是關於如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識,??它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。 此後,人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。理論界對企業核心競爭力從不同的角度、不同層面加以闡釋,形成了企業核心競爭力的諸多觀點,如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認爲核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認爲各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最爲本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規範作爲企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。其中,本人認爲最具代表性的定義是“企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵於企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,並使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。” 這個定義涵蓋了這麼幾層意思:

(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力, 具備有相對於企業競爭對手的競爭優勢;

(2)它是一種處在覈心地位的能力,是企業其它能力的統領;

(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力, 一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化;

(5)它是企業長期積澱而形成的能力,深深紮根於企業之中。

此外,企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元複雜系統,它主要包含以下幾方面內容:

(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等。

(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變。

(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力。

(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化爲產品或現實生產力。

隨着知識經濟時代的來臨,人才、資本、技術、信息等已取代傳統單一的資本要素而成爲支撐企業可持續發展的四大要素,而其中的人才要素由於其能動性、創新性、創造性、無法模仿性和持久性,毫無疑問地成爲企業發展最核心的競爭力。對此,微軟公司前總裁比爾.蓋茨有着深刻而清醒的認識,他曾一針見血地指出“如果把我們最優秀的20名員工拿走,我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。”

2 如何打造企業的核心競爭力

既然人才與企業的核心競爭力息息相關,那麼打造企業核心競爭力的惟一途徑就是不遺餘力地建設好我們的人才隊伍。

而在當前,我們的國內企業雖然普遍認同“事業要發展,人才是關鍵”等先進理念,也高度重視人才問題,但往往僅停留在觀念和口號層面,實際工作還遠遠做得不夠到位,存在着大量諸如“緊缺人才找不到、重要人才用不好、優秀人才留不住”等一系列問題。那麼,我們到底該如何應對人力資源管理面臨的這一挑戰、破解企業發展中的焦點和難點問題,建設好一支具有高度事業心、責任感和團隊精神,懂技術、會管理、能不斷創新的一流人才隊伍?

2.1 “定規章”:

企業應根據企業的發展規劃和戰略制定行之有效的人力資源管理規劃和戰略,並在此基礎上形成和完善包括人才引進、人才培養、人才使用、人才管理和激勵等在內的一系列計劃、目標、方案和制度,以確保人才強企戰略和建設一流人才隊伍目標的順利實現。

2.2 “進對人”:

企業相關領導要把引進優秀人才工作當作企業的大事、要事來抓,具體而言,要做好下列工作:①引進前要做好與引進人才相對應的崗位的分析工作,明確崗位職責和要求,並進一步確定擇才的途徑、範圍、重點、程序和具體考察、篩選方案;②引進過程中要注意把握好下列原則:品德和才幹兼備,品德爲重、學歷和能力並重,能力優先、年齡和業績兼顧,業績爲主。這樣,才能保證根據企業的工作和崗位的實際需要引進“能打好仗”的實用型人才,從而爲企業注入新鮮血液和發展活力;③引進後要加強對引進人才的考察、培訓和指導,使他們不但能夠明確工作職責、工作目標和工作要求,而且能夠更快、更好地融入企業的工作團隊,儘快爲企業創造出良好的工作業績。只有這樣,才能保質保量地完成引進優秀人才的工作,使企業的人才隊伍不斷得到有效的補充、發展和壯大。

2.3 “抓培訓”:

在知識經濟高度發展、知識更新不斷加快的今天,僅僅依靠以前的知識儲備是遠遠不夠的,企業必須牢牢把握好培訓這個環節,爲企業中的各類人才提供合適的培訓機會,使他們能夠及時學習和掌握與工作相關的新理論、新方法、新標準、新程序等等,否則人才乃至企業的創新能力和競爭能力就會受到嚴重製約,甚至會被市場“淘汰出局”。因此,我們要正確認識和高度重視人才培訓工作——它並不僅僅是企業支付的人力資源成本,而是“人力資本”、是企業提高各類人才素質的重要途徑、是促進企業管理和技術進步的重要保證,更是支撐企業發展的“助推器”和“加速器”。在實際操作中,企業應根據人才各自不同的職務、崗位和專業特點安排不同層次、不同內容和不同形式的培訓。比如對於中層管理人員,其培訓重點在於企業管理理論知識和技能,使他們能夠掌握新的管理理念和先進的管理方法,從而確保部門工作的順利完成;對於各類專業技術人員,其培訓重點在於各自專業領域的新技術、新方法的學習、研討等,使他們不斷提高專業知識和專業技能水平;對於市場開發和銷售人員,其培訓重點在於營銷理論知識的學習、營銷案例的分析和營銷技能的訓練等,使他們不斷提高理論水平、綜合素質和實戰技能。此外,企業還應爲後備人才梯隊提供有效的培訓,以全方位提升其崗位所需的能力、知識和技能,這樣既能滿足員工自身職業生涯發展的需要,又能很好地激勵員工更快地成長,同時提高其對工作的勝任力、滿意度和對企業的忠誠度。只有全方位、多層次地上好“培訓課”,才能更好地滿足企業長遠發展戰略的需要。

2.4 “用好人”:

在選拔人才的工作上,必須堅持“公平、公開、公正”的原則、堅持從政治上、知識上、

能力上、業績上進行科學合理的考覈及評價,同時結合崗位的政治素質要求、知識要求、能力要求、業績要求以及個人的感知、思維、想象、觀念、情感、意識和興趣等多種心理素質、思維類型和個性特徵,擇優選拔、聘用上崗。一般而言,我們應把思想素質好、勇於開拓、善於決策、精於管理的優秀人才配置到各級綜合領導崗位;把那些掌握豐富的專業技術知識、善於鑽研和技術創新的優秀人才配置到各級技術領導崗位;把那些溝通和公關能力強、服務意識好同時善於開拓市場的(更多文章請關注：)優秀人才配置到市場開發第一線等等,這樣才能真正做到合理使用人才、發揮人才效益。此外,我們不僅要使高素質的人才在合適的崗位上充分發揮作用,而且更要力爭使人才之間的配置及其相互合作關係處於最佳狀態,這樣才能真正達到“人盡其才、才盡其用”的理想境界。

2.5 “留住人”:

企業應根據單位和行業的實際情況不遺餘力地做好人才管理和激勵工作,切切實實留住人才。其中,做好人才管理工作不但要求我們及時瞭解各類人才的思想動態和需求,而且要求我們及時掌握和幫助他們解決工作、生活和學習上存在的問題,這樣才能真正把“感情留人、環境留人、事業留人和制度留人”落到實處,而不僅僅是停留在口號上。其次,在實際工作中,企業對人才的激勵主要分爲環境激勵和價值激勵兩大類,環境激勵主要包括以下幾個方面:一是良好的企業文化氛圍。建立寬鬆、和諧、團結、合作、鼓勵創新的企業文化環境和氛圍,使員工能夠快樂地、無後顧之憂地投入工作。此外,企業還應建立並廣泛宣傳公司發展的願景和目標,同時把員工的基本價值觀和基本理念進行整合,形成統一的強有力的組織文化——這樣,就能很好地激發員工對企業的組織歸屬感、價值認同感,並將增強企業的向心力和凝聚力;

二是公平的學習和競爭環境。良好的學習環境能促進整體優勢和協作優勢的發揮,而良好的競爭環境則能使優秀人才脫穎而出;

三是爲優秀人才提供能充分發揮的平臺。企業應爲優秀人才提供合適的成長機會和有挑戰的工作機會。俗話說的好,“有壓力纔有動力”,因此,對於優秀人才,特別是一流的高端人才,企業應創造一些富有挑戰的工作機會,讓他們提前獨檔一面,以更好地激發這些人才的潛能及其他員工所不具備的優勢;同時,這樣的鍛鍊機會還能起到“催化劑”的作用,即能夠使其更快地成長和成熟起來,而他們的成長和成熟必將爲公司的發展帶來豐厚的回報,真正實現企業和員工的“雙贏”;

四是給優秀人才更多的成就感和更廣闊的發展空間。由於企業管理職位的分佈一般呈“金字塔型”,即越往上走管理職位越少,因此,爲了避免優秀人才的發展提前遭遇“天花板”,除了管理序列,企業還可以設置職業序列、技術序列等其他發展途徑,努力爲這些優秀人才創造能夠“各盡所能”的良好的成長環境。

而價值激勵主要包括下列幾個方面:

一是精神激勵。領導和工作團隊支持、鼓勵、肯定、認同、信任、尊重、表揚和表彰等等都能夠對人才起到良好的激勵作用;

二是目標激勵。讓人才參與制定有一定難度的、但通過各方面努力可以完成和實現的工作目標,能夠很好地調動其工作積極性和創造性;

三是薪酬激勵。企業應建立合理的、有成長空間和持續競爭力的薪酬體系並制定科學的績效考覈及評價制度:實踐證明,把績效與獎懲、晉升掛鉤,將激勵幅度與員工平時工作目標的難易程度、完成的優劣水平及其對企業的貢獻大小掛鉤,既能解決能者上、庸者下的問題,還能充分盤活人才資源,從而達到對人才的有效的動態管理。此外,除了工資、獎金和福利,對核心員工及骨幹員工還應建立、健全和完善企業年金、股權(期權)激勵等長效激勵機制。一般而言,在起步階段的企業可採取低工資、高獎金的薪酬激勵政策;進入高速發展階段的企業可採取高工資、高獎金的薪酬激勵政策;而在成熟階段的企業主要採取高福利、高長期激勵的

薪酬激勵政策。

目前,有不少公司在覈心員工的長期激勵方面作了一些積極的探索和嘗試,其中值得我們予以關注和借鑑的長期激勵方法有向核心員工發放“影子股份(shadow stock)”:該方法不但在操作上實際可行,而且見效快、持續性好,不失爲一種較爲先進的好方法。首先,“影子股份”的權利設置與其它股份是有所區別的:它雖然與其它股份一樣能夠參與利潤分紅,但是在取得初期沒有表決權,也不得帶走、轉讓、買賣和繼承,而且在產生的當年不具有分紅權;只有當持股員工在公司連續工作滿一定的年限後,“影子股份”才能轉成實股並與其股份一樣擁有同等權利,如果員工持股後不滿相應工作年限而離開公司的,則“影子股份”自動取消。其次,在操作過程中,公司可以經營額增長率或利潤增長率作爲激勵依據,當公司年度業績超出額定增長率時,取超出部分的一定比例用於“影子股份”的激勵;同時,公司按照績效考評與管理體系對公司員工和管理層的年度績效進行考覈,然後根據綜合得分的高低排隊,確定名單後直接進行量化分配。“影子股份”方案的特徵主要有以下三點:一是知識資本化,即以員工的貢獻和能力爲分配依據,推進知識資本化;二是激勵長期化,“適量多次”和限制性權利,很好地發揮了“影子股份”的長期激勵約束作用;三是激勵全員化,對於非原始股東員工,“影子股份”意味着敞開的股權大門,只要貢獻大、能力強就能享有相應的股份激勵,因此它對於全體員工都將產生良好的激勵作用。

綜上所述,建設一流人才隊伍既是一項系統工程和綜合工程:它涵蓋了人才引進、人才培養、人才使用、人才管理和激勵等人力資源管理的各個方面和各個環節,需要公司領導、人力資源管理者以及每一位員工的共同努力才能完成;同時,它又是一項長期的、富有挑戰性的工程:它需要企業不斷地加強人力資源管理,不斷有所改革、創新和突破,才能真正實現這一宏偉藍圖!

衷心希望越來越多的國內企業能夠在“建設一流人才隊伍”方面走得更好、更遠,從而實現企業的可持續發展並真正建立起行業乃至全球範圍內的核心競爭力!

參考文獻

[1] [美]斯蒂芬.p.羅賓斯著,黃衛偉等譯:《管理學(第四版)》,中國人民大學出版社,1996年版

[2] [美]加里.s.貝克爾:《人力資本》,北京大學出版社,1987年版

[3] [美]加里.德斯勒,吳文芳等譯:《人力資源管理(第9版)》,中國人民大學出版社,2014年版

[4] [美]雷蒙德.a.諾伊等,劉昕譯:《人力資源管理:贏得競爭優勢(第五版)》,中國人民大學出版社,2014年版

[5] 劉磊、陳萬思、薛昌澤.《核心員工的留用之道》,載《中國勞動》,2014年第4期

第三篇：柳傳志：探索人才培養規律 打造企業核心競爭力

柳傳志：探索人才培養規律打造企業核

心競爭力

2014年09月29日 12:08 長江商學院

長江商學院“學在長江——對話柳傳志”交流活動：柳傳志談探索人才培養規律與打造企業

核心競爭力

2014年9月21日，中國 北京 長江商學院“學在長江——對話柳傳志”交流活動於今日在長江商學院北京校區成功舉辦。本次活動由長江商學院emba 20期北京班委主辦，中央電視臺經濟頻道全新資訊節目《全球資訊榜》節目主持人芮成鋼(微博)擔任對話嘉賓主持。柳傳志先生作爲聯想集團(微博)(lenovo)創始人和名譽董事長，歷經近20年的辛勤耕耘，打造出一批領先企業，也培養了多位產業界領軍人物。本次“學在長江——對話柳傳志”交流活動主題定位於企業管理人才的培養戰略，現場聽衆及主持人就如何通過企業文化的塑造來培養企業管理者和員工使命感的問題進行了深入探討，長江學員、校友以及各界專業人士和學者共360人與柳傳志先生進行現場互動。“學在長江”是長江商學院推出的系列品牌活動，學院在提供前沿商業智慧和世界級師資資源的同時，還期待學員們能通過更多途徑在多個層面上接觸更豐富與全面的知識。

柳傳志先生現任聯想控股董事長、執委會主席；聯想集團(lenovo)創始人、名譽董事長。從1984年至今，柳傳志先生先後創立聯想集團、神州數碼(微博)

、君聯資本、弘毅投資、

融科智地等一批優秀企業，也培養出楊元慶、郭爲(微博)、朱立南、趙令歡、陳國棟等多位行業領袖。他在公司的機制體制建設、戰略制定、業務發展、管理與文化、人才培養等方面做出了卓越貢獻，爲公司的長遠發展奠定了堅實的基礎。

在談到企業的人才建設時，柳傳志先生表示，一個企業的決策層面需要有主人翁意識的人或團隊來把握，就好像一個“沒有家族的家族企業”，即通過從治理機制到企業文化等一系列環節，讓這個企業像家族企業一樣富有使命感、凝聚力和生命力，其中對“一把手”的選擇和培養，以及和企業員工的經常性交流是至關重要的途徑之一。“一個優秀的企業確實需要一個好的文化氛圍。我對‘求實’看得最重，這其中有兩層含義：首先要避免說空話；其次，在制定戰略和計劃時，要考慮到最壞的情況和相應的應對方案，”他說，“大企業的‘一把手’需要不停地調高自己的目標，而且意志很堅定地去執行。制定正確的目標後，還要能找到一套正確通往這個目標的戰略。”

除人才戰略外，柳傳志先生還談到了企業的創新戰略與資源規劃，他表示：“創新對於一個企業來講是系統性設置中的一環，因此要從企業的整體來考慮創新，不能只顧某一環而忘了其它環節。管理者要把當下的東西研究透，對未來的預期和環境做合理分析，再基於自己的能力和配套資源，考慮到所能承受的風險，最後決定如何前進。”

“學在長江”系列活動鼓勵長江人藉助長江商學院這一終身學習的平臺，體驗學院倡導的終身學習文化，讓學員適應在科技和經濟高速發展的新時代，社會對人們知識結構持續快速更替的客觀要求。本次對話作爲“學在長江”和長江十年校慶前期的重要學術活動，特地邀請到柳傳志先生，通過近距離互動，將長江課堂中所傳授的學術理論與業界著名企業家、投資家積累多年的寶貴經驗有機結合，讓學員在全方位的學習過程中掌握管理知識的精髓。未來，長江商學院將繼續組織或協辦更多學習交流活動，讓更多長江學人以此平臺分享智慧和經驗，並靈活用於自身企業的建設，專注於企業戰略、人才，與文化的打造，保持企業旺盛發展後勁和核心競爭力。

第四篇：打造企業核心競爭力的淺析

內容提要

在日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業如曇花一現，悄然逝去：有的卻硬如盤石，堅不可摧。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還是歸結爲企業有無核心競爭力。所謂企業核心力是指蘊涵於企業內質中的，支撐企業過去、現在與未來競爭優勢的，並是企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。本文重點論述了企業核心競爭力的特點與來源，強調企業在打造企業核心競爭力過程中，要有動態意識。 核心競爭力以企業核心技術能力爲核心，通過企業戰略決策、產品製造、市場營銷、組織管理以及企業文化的整合而使企業獲得長期競爭優勢。核心競爭力=核心技術+企業文化+學習性組織+信息化，企業的經營者和管理者，只有深入認識企業核心競爭力的內涵，才能在紛繁複雜的市場經濟環境中，面對兇涌而來的全球化浪潮，找準自己的定位，以企業真正的核心競爭力來應對不同企業的挑戰。

關鍵詞：競爭力核心競爭力競爭優勢途徑

試析企業核心競爭力的打造

一、 企業核心競爭力的含義與特點

（一）企業核心競爭力的含義

1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們認爲，隨着世界的發展變化，競爭加劇，產品生命週期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司爲客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。

具體說來，核心競爭力是指能給企業帶來市場競爭優勢的不同技術系統、組織管理系統的有機融合。它考察的是企業持續的動態競爭狀況，特別是企業是面對競爭的潛在的獲利能力，而非現有的單純的市場佔有率、品牌知名度以及企業的生產規模等指標參數。不同的企業具有不同的核心競爭力，但這些不同的競爭力卻有着一些共同的特徵。

（二）企業核心競爭力的特點

一是獨特性。核心競爭力強調提企業具有的獨一無二的參與市場競爭的能力。企業一旦擁有了這種能力就能夠依託這一競爭優勢迅速佔領目標市場，嬴得客戶的信任，形成自己獨特的消費羣體。企業的核心競爭力是企業在長期的行產經營活動中經過戰略設計、領導策劃、組織管理等多層次、多環節的實踐不斷提煉、總結、創新而得到的，其它企業難以在短時間內趕超。它不僅僅是對消費者現時需求的滿足，更重要的是它能引導消費者，激發新的消費需求。

二是整體性。企業核心競爭力的形成是企業所有資源充分整合的結果，是企業駕馭內外環境的能力體系。企業核心競爭力可能產生於某些具體的要素，但它的功能會滲入企業擁有的全部資源之中，體現在企業經營的一切方面。在企業多樣化經營的今天，衡量企業核心競爭力的一個重要標準就是一個企業所有擁有的核心競爭力是否覆蓋了企業各個部門和所有產品，它是否能夠抵禦不可預期的市場風險，它在多大程度上實現了企業的預期目標。

三是價值性。企業核心競爭力的價值特徵表現在三個方面：首先，核心競爭力在企業創造價值和降低成本方面具有核心地位，能顯着提高企業的運營效率。其次，核心競爭力能實現和創造顧客價值，給消費者帶來實實在在的好處。最後，核心競爭力是企業不同於競爭對手的原因，也是企業比競爭對手做得更好的根本原因。核心競爭力對企業、顧客具有獨特的價值，對企業贏得和保持競爭優勢具有特殊的貢獻。

（三）、企業核心競爭力與企業競爭的關係

企業核心競爭力的形成是衆多因素共同起作用的結果，但主要表現在“硬”和“軟”兩方面：“硬”的一面是指企業所具有的領先於競爭對手的核心技術的核心產品系列：“軟”的一面是指企業所具有的領先於對手統攝核心技術管理及由此形成的可以識別特定企業的組織管理文化系統。“硬件”和“軟件”、有形部分和無形部分缺一不可，兩者的統一是企業生存與發展的根本力量。所以技術創新和組織創新是構築企業核心競爭力的重要因素。

由於核心競爭力是維以觸知的，暗含的企業競爭力因素的複雜集合，因此，要真正做到理性的開發核心競爭力，就必須注意到競爭力因素的複雜構造關係。

西方學者鮑 埃裏克森和傑斯帕 米克爾森的最新研究從較爲全面的企業範圍和更廣泛角度來考察覈心能力的組合原因。他們認爲，核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協調能力的資產，而社會資本是指作爲資源提供給行爲人用來獲取收益的那部分社會結構的價值，它通過行爲人之間相互關係的變化而產生。像其他資本一樣，社會資本具有生產性。組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，社會資本則顯示出社會環境的重要性。前者可以在組織結構中得以體現，後者可以反映出企業文化，並被看作是特定組織結構水平上的產物，二者互爲補充，暗含了企業應在特定情形下尋求提高組織活動的效率。

在我國，有的學者認爲，企業核心競爭力的形成依賴於企業所擁有的諸多能力，可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等。有的則認爲企業核心能力一般可以概括爲企業技術能力和制度能力兩大方面。還有的認爲，企業核心能力的構成是核心技術、組織管理知識和市場知識三大要素。

也有人運用“價值鏈分析法”來分析核心競爭力的形成。“價值鏈分析法”是由美國哈佛學院著名戰略學家邁克爾 波特提出的。他把企業內外價值增加的活動分爲基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業生產、營銷、來料儲運、成品儲運、售後服務。不同的企業參與的價值經營活動中，關不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活運才真正創造價值，這些真正他造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。

企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上優勢。運用價值的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。

1．企業的人力資本。在知識與資本日益對等甚至是知識僱傭資本的時代，人力資本對企業競爭力的作用是不用質疑的。問題是對於企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計交人力資本與企業有機結合在一起，使特殊人才竭力爲企業奉獻才能。

2．核心技術。核心技術包括雖然公開但受法律保護的專利技術以及一系列技術祕密。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件。關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。

3．企業聲譽。聲譽是擁有私人信息的交易方對沒有私人信息的交易方的一種承諾。在產品市場上，聲譽是賣者對買者作出的不賣假冒僞劣產品的承諾；在資本市場上，聲譽是企業家、經營者對投資者（股東、債權人）作出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執行性，但如果賣者、企業家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧和投資者的青睞。從這個意義上說，我們不應該把聲譽現解成一個道德問題，而應該把它理解爲一種制度。對於生產複雜產品以致於買者或投資者一時無法判定質量如汽車、房地產以及買者靠承諾購買未來產品或服務的服務業和資本市場，聲譽是企業獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。

4．營銷技術。營銷技術即企業通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務。營銷技術既取決於企業人力資本和經驗的積累，技術手段和營銷信息系統應用也起到基礎作用，在網絡經濟條件下，積極發展以電子商務爲核心技術的網絡營銷技術和實現營銷技術的標準化有利於企業在更大的範圍拓展銷售空間。先進的營銷技術是企業競爭力的重要方面，在消費者主權的時代，營銷技術甚至是比製造技術更重要的競爭力因素。

5．營銷網絡。營銷網點是企業推銷產品和服務的前沿陣地，其主要功能是產品銷售、市場調查、營銷宣傳、技術支持和市場開拓。營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統聯繫在一起，形成覆蓋較大區域市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而後來者只有花費大量的投入與先進企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，纔有可能在市場上獲得一席之地。

6．管理能力。管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和快速執行決策的能力，也可以理解爲狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決於企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。由於管理能力至少在高管理層次上並不侷限於某種產品，因此管理能力的提高有利於企業更有效率地利用其資產，擴大經營範圍，提高在市場中的競爭力。

7．研究開發能力。原創性研究開發能力是企業競爭力的重要組成部分。研究開發能力可由企業研究人員的數量和素質、研究投入經費總額及研發經費佔企業銷售收入的比例等指標來表示。研究開發能力是企業獲得持久製造技術或專利技術從而獲得長期利潤的源泉。

8．企業文化。企業文化實際上是企業經營理念及其具體體現的集合。從概念上看，企業文化非常簡單，而通常的難度在於找到適合企業特色的文化理念和具體落實。良好的企業文化是企業整合更大範圍資源、快速提高市場份額的重要利器。

企業核心競爭力的大小最終體爲獲利能力、市場份額、企業形象及公衆對企業產品和服務的認同等。不同企業由於在某個方面較爲突出，在其他方面比較薄弱，但整體競爭力較強，表現出強烈的企業競爭力特色。這也正好可以理解爲什麼企業核心競爭力是其他企業所特有的和不易模仿的。

企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。但到目前爲止，中國企業在國際上的競爭力仍處在比較落後的水平上。根據1999年瑞士洛桑國際管理髮展學院對46個國家國際競爭力的調查評價，中國大型工業企業管理競爭力、生產率競爭力以及環境競爭力均排在第40位，處於落後地位；而能力競爭力排在第31位，資源競爭力排在第39位，企業文化競爭力居於一般水平，而在政府影響因素上的競爭力則處於第42位。這一切可看出，中國大型工業企業國際競爭力仍處於較低水平。中國現在已成爲世貿成員，面對入世的挑戰，面對更激烈的市場競爭，打造核心競爭力是中國企業特別是大型工業企業的必然選擇。那麼，中國企業怎樣構建自己的核心競爭力呢？

二、 企業打造核心競爭力的途徑

首先，企業從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認知企業核心競爭力戰略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培養。

其次，要集中公司資源從事某一領域的專業的差異。在發展自己與他人上述諸多方面上差異中，就可能漸漸形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法，而這些有可能構成今後公司核心競爭力的重要要素。

第三，加強技術創新。這是打造企業核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。國有企業在打造核心競爭力的過程中，必須清

楚地瞭解自己的核心技術是什麼。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，搞清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然後集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，並進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。

第四，在企業管理方面，要儘快引人現代企業制度，爲企業核心競爭力的打造提供製度保證。核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，國有企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全，組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此國有企業必須按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規範、更現代化，爲核心競爭力的培育和提升提供製度保證。

第五，塑造獨特的企業文化。有一著名的企業家說過這樣的一句話：“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，但他們不能模仿我們的企業文化”。可見，企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們爲此而奮鬥，形成獨特的核心競爭力。

三、 企業打造核心競爭力的外部途徑

首先，可通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟有助於一個公司學習另一個公司的專業能力，有助於兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。知識聯盟具有以下特徵：聯盟的各方合作關係非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能等等。因此，知識聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

其次，可通過企業兼併獲得核心競爭力。企業兼併是企業快速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼併，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新人企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼併也是企業打造核心競爭力的一條捷徑。

第三，努力培育更多的更忠誠的穩定顧客羣。顧客羣越多，顧客的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都應重視培育自己的顧客羣。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷我各個方面着手，努力培育自己的核心競爭力。

另外，企業在打造核心競爭力的過程中，要有動態意識。因此，隨着時間推移，核心競爭力有可能因大意而貶值，導致其競爭力下降甚至消失。造成核心競爭力下降的原因有二：一是掌握關鍵技能的人員可能會漸漸遊離出去。而人才流失造成的損失不到大規模擴張的最後關頭，往往不爲人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應考慮的問題。企業應通過機制設計如獎勵、股票期權、退休金計劃等制度建設將人才吸引過來並持久留住，建立具有國際先進水平的國際科技、文化、經濟交流制度，發揮人力資本在研究開發、經營管理等方面的關鍵作用。二是如果很多員工和業務經理能夠改變獨立的組織因素，核心競爭力也會下降。如果高層管理者不進行監督，保證這些單獨的變化與總的核心競爭力項目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕殆盡。

如果企業核心競爭力強大到無可匹敵的地步，那麼只要保持核心競爭力不每況愈下，即是保證它的可持續性。但對大部分企業而言，僅僅維持是遠遠不夠的。競爭對手一直在虎視眈眈，摩拳擦掌地準備取而代之。這樣，可持續性則意味着要持續改進，否則就無以保持現有地位。同時，不要閉門造車地衡量自己絕對的改進程度，而是要相對地和競爭對手的努力比較。不斷進行競爭戰略分析。

具體來講，要做好如下幾個方面的工作：立足國際競爭，突出主營行業優勢，明確企業的規模、產業邊界；分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段；明確集團中各個企業之間的分工及戰略協作關係，提高企業集團的協調力和資源整合力；加強企業競爭力的開發和運用，提高佔略管理能力。同時要有資源規劃和經營規劃。進行企業有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規劃，根據企業經營發展目標落實企業可以快速反應的個業的經營計劃。

“核心競爭力”是戰略管理中的重要概念，擁有核心競爭力，可以使企業擁有超越其它競爭對手的優勢，擁有可持續發展的未來空間，從而創造長期、穩定的效益。

企業核心競爭力所提出的中心思想和基本原則是至今爲止企業戰略理論最有價值的成果之一。核心競爭能力不僅能夠解釋成功企業長期存在競爭優勢的原因，同時也爲我國企業的發展指出了一條走向成功的道路。

參考文獻

（1）王金鳳，白言壯：《追求企業卓越:核心競爭力打造方略》，中國經濟出版社，2014

（2）吳維庫：《企業競爭力提升戰略》，清華大學出版社，2014

（3）楊曉峯，楊曉榮：《中國企業核心競爭力經典：技術創新》，經濟科學出版社，2014

（4）包曉聞，寧聯可：《中國企業核心競爭力經典：企業文化》，經濟科學出版社，2014

（5）ron sewell：《核心競爭力》，華夏出版社，2014

第五篇：如何打造企業的核心競爭力

如何打造企業的核心競爭力

美國經濟學家普拉哈拉德和哈默於1990年在《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念。企業競爭力中那些最基本的、能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。企業核心競爭力的大小最終體現爲獲利能力、市場份額、企業形象及公衆對企業產品和服務的認同等。 對一個房地產公司來說，如何構建企業核心競爭力可從內外兩條途徑來構建：

一、企業打造核心競爭力的內部途徑

1、對公司企業文化的認同和貫徹執行。

企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素，它是指導企業運作並且經得起時間考驗的精神準則，是全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們爲此而奮鬥，形成獨特的核心競爭力。

2、優秀的專業分析、營銷整合能力和執行能力（營銷部門）。

首先，對市場做出客觀判斷的能力（數據分析能力、工作方法等）。

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其次，在熟知市場的前提下具有超越市場的創新能力。

3、溝通和配合的能力。

在公司裏，我們每個人都處在一種角色的轉換中，在下級面前是管理者，在上級面前是被管理者。加強團隊意識，建設一支真正優秀的、忠於公司企業文化的金牌營銷團隊。

4、領導者的個性魅力。

各部門領導具有的威信、人文、文化內涵、個性魅力等等。

5、事物發展的預見性（策劃部）。

策劃人員必須有很強的風險意識，能預知土地政策、金融政策、稅收政策等的走向，儘可能地做到風險控制。

6、團隊及員工自我完善的主觀能動性。

首先，在選人用人上，要注重員工的工作態度和忠誠度，其次，要將個人目標與公司目標統一起來，最後，實現目標要有一種正確的觀念、方法，要與科學的方法相結合。

7、新業務領域的學習和拓展能力。

應該以吸收的、批判的態度來對待他人的新觀點和意見，經過自己的深思熟慮，對其觀點加以批判性的接收。

8、全員營銷。

現代市場營銷戰是全方位、多層次、立體交叉的戰爭，企業決策者、管理人員、策劃人員、銷售人員、銷售服務人員、後勤保障人員都應該是營銷戰的實際參與者。

9、通過合理的激勵方案。

二、企業打造核心競爭力的外部途徑

1、通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。

知識聯盟有助於一個公司學習另一個公司的專業能力，有助於兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。

2、努力培育更多的更忠誠的穩定客羣。

客羣越多，忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。從產品、價格、渠道、公關宣傳、增值服務等營銷的各個方面着手，以增強自己的核心競爭力。

3、企業在構建核心競爭力的過程中，要有動態意識。 企業核心能力本身具有動態性、開放性。如果企業在覈心專長的培育上能夠迅速吸收外來資源，則有可能搶先對手贏得商機；以顧客價值系統爲導向，不斷進行競爭戰略分析。

三、保護核心競爭力

1 ．加強對核心能力攜帶者（專業人才）的管理和控制，培養他們對企業的忠誠心。

2 ．消除企業內的本位主義，對核心能力攜帶者（專業人才）進行合理配置。

3 ．不要草率處理某些暫時經營不善的業務（比如未來的二手房市場培育肯定有一個過程），在這些業務中可能含有某些具有潛在價值的核心能力、核心能力組成部分或核心能力攜帶者。

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