“深化改革，轉型發展”理論文章—工程項目管理

當前部門參建管理工程項目建設本身就是爲企業發展和轉型做好前置準備工作，項目計劃系列有序性建設往往是企業轉型定位的發動機和力量源泉，作爲企業發展轉型前期準備的參與建設者，要做到工程建設手續依法合規、根據立項批覆控制投資，保質保量確保工期，爲公司推進深化改革、轉型發展工作貢獻力量，要按照活動和項目要求，跟上企業項目工作步伐，在思想自省、行動自覺、工作自勵上下功夫。

企業轉型發展有幾點零版，工程建設項目管理也有1.0和2.0要跟上公司步伐。1.0對應的是經驗型管理，管理者依賴於自有經驗而進行管理，本質上是邊做邊完善的管理；2.0對應的是科學型管理，它以科學管理爲核心，追求標準化和流程化（原集團對項目的批覆中有要求“科學管理“）。

一、管理1.0：經驗型管理，且行且摸索

經驗型管理具有其靈活性和便利性，也能獲得相當好效果，尤其在項目的前期，根據市場和建設的需求，對於事項實施和方案制定及圖紙審覈，在現有公司領導、部門主要管理人員和顧問的不同各環節經驗，以及結合對外考察項目學習完善經驗，會對推進項目落地實施和後期高效按圖施工有極大的積極意義。經驗型管理相對於後期專業性和工種多的實施工作缺乏系統理論指導，管理者往往以其個人經驗展開工作；在具體施工管理過程中，缺乏規章制度的約束和對流程的控制，隨意性較強，加上管理目標並不是太明確，人員和專業性不足並缺乏激勵機制，也具有強烈的個人主義色彩，形成不了羣策羣力，在實際執行的施工過程中，往往會出現較大的偏差，不利於最終目標的實現。

二、管理2.0：科學型管理，技術至上（公司對部門明確要求是技術管理）

科學管理就是工作分解、管理補充與培訓、績效考覈。

1、工作分解方面，傳統的經驗型管理往往忽視對整個流程的控制，而科學管理則將每一項具體工作的動作（流程）進行分解，確定完成該項動作（流程）的優佳方法，從而基於該方法確定每一個動作（流程）所需要的控制點，整個結果成爲一套標準體系。我們項目後期往往都上下着急或你急他不急趕工期還這事那事的，本質上是平時無標準管理體系放鬆管理的積累，好的施工管理是在隨施工過程中，根據管理體系予以持續工作控制和問題糾偏，從而確保最終任務目標的順利實現。

2、管理補充與培訓方面，基於上面的標準體系，項目補充滿足相應條件的管理人員，並對所有項目管理人員按照這個標準去培訓。具體到工作中，要求每一個動作（流程）都必須按照標準規範來進行。在標準規範前，不需要管理的每個人的過多思考，需要的是反覆查驗的管理執行。項目管理本身對於各方既是共性又是矛盾的，共性都是成本管理，矛盾也是成本管理，對於我們要控制好投資、質量、安全、工期，讓各協助單位人員安排到位、通過認質認價用性價比高的材料、機械準備要充足、按照合同工期予以完成等等。參建協助單位是怎麼糊弄你多要錢，少上人、材料質一般但價高、機械能少就少，工期一拖再拖等等。

3、績效考覈方面，實行浮動施工現場管理績效激勵制。績效工資的高與低取決於所有項目管理人員在規定時間內的管理成果。工程都知道參建協助單位變更和管理施工人員流動性巨大，部門每個項目管理人員您和他既不是同事也不是朋友，在工作上按照合同和工程管理辦法予以貫徹執行，是管理與工作指令的關係，不要等同他們中的一員，是甲方管理人員就要站好位負好責，這樣對方也尊重你，獲得尊重不是話上、重要的是管理事上。

科學管理要比經驗型管理高許多工作效率，管理在生產要素中的重要性，也得到了重視。科學管理是一種控制式管理，合理的控制尤其在項目施工管理上是必要的。

三、因時因事制宜，合適的纔是好的管理

好的管理往往是一種綜合性的應用形態。對於項目前期階段來說，往往經驗型管理就是優的管理模式；對於施工階段來說，科學管理則必不可缺。科學項目制管理是對前期經驗管理的支撐和保障，這樣才能預防後院不起火，使公司領導和各參建部門主要管理人員有精力和時間去做好每個項目的前期工作和整體控制。工程項目無小事，提高自我責任意識、加強工程技術管理，努力形成項目制施工現場管理團隊雛形，在工程投資、質量、安全、進度的控制上，依據辦法制度管理、確保各工程項目按照合同任務目標順利完成。