企業怎麼建立激勵機制【精品多篇】

如何構建企業的激勵機制 篇一

行爲科學認爲，激勵可以調動人積極性，激發人的熱情，使職工積極投入生產當中去，爲油田的發展做出貢獻。那麼，如何建立有效的激勵機制呢？應從以下幾點入手：

一是爲職工提供一份具有挑戰性工作。

按部就班的工作最能消磨鬥志，要職工有振奮表現，必須使工作富於挑戰性。領導要指導職工在工作中成長，爲他們提供學習新技能的機會。同時，還要確保職工得到相應的學習新技術的機會，以便把工作做得最好。凡投身於領導技術的工作部門，一般都令人士氣高昂。擁有本行業最先進的技術，職工會引以爲豪，如果他們能自豪地誇耀自己的工作，這誇耀中就蘊藏着巨大的激勵作用。

二是在項目、任務實施的過程中，領導應當爲職工出色完成工作提供信息。

這些信息包括企業的整體目標任務，需要專業部門完成的工作及職工個人必須着重解決的具體問題。由於做實際工作的職工是這項工作的專家。所以，領導必須聽取職工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明瞭經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

三是當職工出色完成工作時，領導當面表示祝賀。

這種祝賀要及時，要說得具體。如果不能親自表示祝賀，領導應該寫張便條，讚揚職工的良好表現。書面形式的祝賀能使職工看得見領導的。賞識，那份“良好的心理感受”更會持久一些。同時，領導還應該公開表彰職工，引起更多職工的關注和讚許。例如，信息中心市場化用工人員陳晶同志，在20xx年3月，被借到團省委爲其製作多媒體彙報，歷時半個月帶病圓滿地完成了任務，受到了團省委的一致好評。同年，該同志被團省委授予省優秀共青團員稱號。中心領導藉此契機，大力宣傳陳晶同志勤奮自學、刻苦鑽研的先進事蹟，在中心召開的“讀書創新、溝通無限，信息中心‘五？四’交流會”上，中心領導對她進行了表彰通報，並頒發了獎品。

四是關心職工疾苦，爲羣衆辦實事。

企業的管理就是對人的管理，人是企業的第一要素。能否理解人、關心人，激發職工的工作熱情，是實現“四個過渡”的前提。這就對企業的領導幹部提出的更高要求，作爲一個領導者要經常深入基層，瞭解羣衆最關心的熱點難點問題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統一起來。抓管理從關心羣衆疾苦，爲羣衆辦實事入手，化解由工作、生活等問題帶來的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個到場”，即：婚喪事要到場，職工病重要到場，家庭糾紛要到場，節日慰問要到場。20xx年，中心領導走訪慰問、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問題20餘個，使廣大職工心情舒暢，思想穩定。

五是不拘一格降人才。

我們知道市場的競爭，就是人才的競爭，誰掌握了人才誰就掌握了市場。在人才的使用上，企業的領導者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業需要的，就大膽的使用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個人，主要是使他發揮自己的優點；至於他的缺點，只要不影響到工作，不影響到別人發揮積極性，就不發求之過嚴。一個人的優點和缺點是相對的，是發展變化的。這就是說，一個人的優點和缺點，要發生作用，必須具備一定的條件。企業的管理組織的宗旨是要創造條件，發揮各級管理人員的優點，並儘可能地抑制其缺點。我們經常看到有些企業，由於用人不當，把那些只會說而不會做的人提拔到重要的管理職務上，造成企業內真正能幹的人不安心工作，失去了工作的主動性、創造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長此以往，會毀掉企業的靈魂和活力。對那些只會奉承阿臾，但又無實際工作能力的人。對那些只會吹牛說謊，誹謗別人的人。企業應該防範，如果企業縱容這種人，就等於堵塞了企業進一步發展的通道。

六是職工的薪水必須具有競爭性。

按勞取酬，易崗易薪，是新形勢下新的新酬制度，它對激發職工的工作熱情，調動職工生產積極性具有深遠意義，有利於形成人與人，崗與崗之間良性的競爭機制。對此，我們結合實際，在中心內部實行了聘任制度，爲職工搭建一個展示自己的平臺。讓那些技術水平高，有實際經驗的技術人員脫穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對他們的信任與關懷，激發了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業，文憑底，晉中級職稱沒有希望。但他以頑強的毅力堅持自學，刻苦鑽研技術，讀上千本業務書籍，練就了一身過硬的本領，被評爲局自學成材標兵。他是中心的技術骨幹，業務上的尖子，他的先進事蹟曾感動過許許多多的後來到中心的年輕知識分子。20xx月7月他同中心另外兩名同志一起被聘爲中心的工程師。

七是獎懲嚴明。

要定期或不定期的獎勵那些主動工作和認真負責的職工和管理人員，從而激發他們的責任心和成就感。職工和管理人員的工作應該是主動和認真負責的，而不是像機器那樣只是聽人使喚。越是高級的和高層次的管理人員，越應該有認真負責的工作態度和高尚的管理道德。那些旨在滿足達到低水平目標的經理和管理人員，那些屢犯錯誤、消極疲沓的管理人員必須撒換職務，他必須離職，或者免職。當然，這種懲處並不是意味着不允許犯錯誤；並不等於說：凡是犯了錯誤的，都要予以懲罰。實際上對於有上進心的人來說，失敗乃是成功之母。許多公司優秀的經理和其他管理人員的優點並不是他們沒犯過錯誤，而在於他們爲了創新而犯錯誤的；因此他們犯錯誤的次數越多所積累的經驗越豐富，而他們繼創新的可能性就越大。相反的，應主張把那些雖未犯錯誤、但工作平庸、毫無上進心的人，從較高領導職位上調離出去。重要的問題不是犯錯誤，而是管理人員的責任心，看他是否盡到了自己的工作本份。要充分發揮職工和管理人員的積極性，必須對職工和管理人員的工作作出合理的、公正的評價。正確地評價他們的工作，估計他們的責任心，是對他們進行獎懲的基礎也是提升或調離他們的職務的依據。

以上是建立激勵機制的一些基本方法，隨着企業大發展和形勢的變化，對我們會提出更高的要求，這就要求我們不斷探索新的途徑，爲實現“四個過渡”和創建“百年油田”做出新貢獻。

企業怎麼建立激勵機制 篇二

一、關於建立激勵機制的原理

在分析激勵員工的各種策略前，我們不妨先就“對人的認識的假設”做一個分析。

“經濟人”假設源於亞當·斯密的思想。亞當·斯密認爲，人的行爲動機根源於經濟誘因，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是爲了取得經濟報酬，並認爲，在自由經濟制度中，經濟活動的主題是體現人類利己主義本性的個人，經濟人假設也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設。

從1924年到1932年，梅奧(George Elton Myao)在美國西方電器公司霍桑工廠進行了長達九年的試驗研究——霍桑試驗。霍桑試驗的研究結果表明，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。

在霍桑試驗的基礎上，梅奧否定了科學管理理論對於工人的“經濟人”假設，提出了“社會人”假設。梅奧指出：人們的行爲並不單純出自追求金錢的動機，還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而後者更爲重要。因此梅奧認爲：管理的關鍵在於提高工人的滿意度。工人的滿意度是決定勞動生產率的首位因素，而生產條件、工資報酬只是第二位的。高的滿意度來源於工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而生產效率就越高。梅奧發現了霍桑效應，開創了人際關係理論，建立了“社會人”假設。在“經濟人”假設基礎上有了一個巨大進步。

“自我實現的人”是心理學家馬斯洛提出的假設。所謂自我實現人是指人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，這樣人才會感到滿足。這種觀點認爲管理者是一個採訪者，管理的任務是尋找什麼工作對什麼人最具有挑戰性最能滿足人自我現實的需求。這種觀點是建立在認爲人是勤奮、有才能、有潛力基礎上。

二、建立合理有效的激勵制度

基於對以上幾種“對人的認識的假設”，我們不難看出制定出合理有效的激勵策略的重要性，對於不同的人運用不同的激勵策略從而滿足員工不同層次的需求，使其能力發揮最大化。

1、薪酬制度激勵

薪酬可分爲固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括爲基薪、津貼、福利等。浮動薪酬包括獎金、佣金等。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工不同的作用。例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。

2、尊重和信任激勵

從管理的角度出發，對於企業的管理是針對企業員工進行的，管理的最終目的是爲企業帶來效益，所以在管理中我們應該尊重每個員工的個體付出方式。當員工的利益以一個個體形式出現的時候，管理者往往會以全體員工的整體利益爲藉口加以拒絕，通常都會說“你要是不幹了你就走，我們不愁招不到人，”你給我們的企業帶不來什麼效益，”這就會使員工覺得“重視員工價值和地位”的口號是空的。

顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅爲了獲得報酬，激勵作用從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況隨之發生。尊重是加速員自信力爆發的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，他有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。

3、目標激勵

目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行爲，達到調動人的積極性。作爲一種積極的誘因，就有可能達到積極的、向上的激勵作用。因此，要對員工不斷地樹立高目標的工作要求，才能啓發他們內心深處的動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如成就目標等。管理就是要將每個人內心深處的。這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實施時，他們就會對企業的發展產生熱切的關注，產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

4、培訓和發展機會激勵

市場經濟的發展隨着信息化、數字化和網絡化的涉入，早已不是看效益說利潤了。更多是注重企業整體素質的加強，這樣就可以使企業在長久的發展中有更好的立足點。對於實際的管理手段，目的是要加強員工知識結構的調整，讓豐富的實踐經驗結合最先進的理論知識和管理知識，培養他們的工作能力，提高工作效率，讓員工更多在自己的崗位中實現自身的價值。

這就需要領導幹部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強學習，樹立“終身教育”的思想，變“一時一地”的學習，爲“隨時隨地”的學習；對單位一般員工可採取自學和加強職業培訓的力度；對各類人才也可以進行脫產學習、參觀考察，進黨校或高等院校深造等激勵措施，作爲一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠利用因特網獲得各類信息。

5、工作激勵

工作的本身要具有挑戰和激勵的性質。這樣才能更好地發揮員工投入工作的積極性，因此管理者要考慮怎樣才能使工作本身更具有挑戰性，讓員工在工作中有一種更積極的熱情，讓員工實現自我的價值。管理者要進行“工作設計”，讓工作的內容豐富和擴大化，爲企業的總體利益帶來更多的效益。還可以通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權。

6、參與激勵

現代企業人力資源管理的研究實踐證明，員工都有參與管理的願望和熱情，所以，要創造一切機會讓員工參與到企業管理中，充分、積極的調動他們的工作熱情。毫無疑問，很少人有參與商討和自己有關的行爲而不受激勵的。因此，讓員工恰當的參與管理，既能激勵員工，又能爲企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成對員工的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

7、團隊精神激勵

加強員工的團隊精神有一個非常有效的方法，就是關於“團隊”這個論題不定期的讓員工交流一些想法，如提交一個設計團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創造一個以團隊爲導向的氛圍。

此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大並懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產生自豪感，大多數人都喜歡被視爲團隊的一部分。此外，在工作中，儘量設定以團隊驅動力爲導向的目標。人們爲了一個共同目標而奮鬥肯定能增加團隊精神，因爲他們必須依靠別人，也要準備讓別人依靠。

從科學的管理角度出發，人力資源管理是一門管理藝術，是借用最科學的手段，靈活的調動企業內部人員的情緒到工作的環境中去。將企業的效益看成是每個員工共同努力創造的，這樣就會更加影響員工的個人工作前途和對員工的鼓勵深度。

因此，在企業發展中要改變管理思路，採取多種激勵機制，把激勵機制的手段和目標結合起來，建立起適合企業發展特色、員工需求和市場發展目標的激勵體系，讓企業收穫好的效益。

如何構建企業的激勵機制 篇三

激勵機制，狹義上又稱短期激勵模式，是針對一段特定時期內（通常是12個月）的業績狀況而支付的變動薪酬，需要不斷重新“賺取”，爲的是實現員工與企業利益的共贏。廣義上講，還包括其它激勵認可的手段，包括晉升、授權等，反映了企業的基本管理邏輯。互聯網經濟時代，傳統的以目標管理爲基礎的激勵機制在很多情況下已經無法完全激發人性，企業內外部利益共同體自發互動、創造並分享價值的模式更加符合人的社會化本性。

典型的激勵機制類型

企業在市場上的競爭是更多地依賴公司的資源或品牌，還是依靠團隊及個人的能力？企業更多地是通過資產來增值（即重資產），還是通過人力（包括體力與智力）來增值（即輕資產）？根據以上的區別，可以將企業分成四種類別，每種對應的典型激勵邏輯不同（參見下圖）。

圖中，“論資排輩”指的是以職務職級爲基礎的激勵機制，崗位和人的級別在激勵分配中是主要的依據標準；“任人唯賢”或稱精英模式，是以卓越才能以及對核心價值觀的踐行作爲基礎的有競爭力的激勵機制；“戰略驅動”以企業在一定時期的戰略或業務目標爲基礎，對目標的承接及達成程度進行激勵；“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實現爲基礎，鼓勵自我驅動式的價值創造與價值分享。

戰略驅動是工業時代的最佳模式

在工業時代，論資排輩的基礎是職務與職級，它的邏輯在於資源稟賦或品牌優勢是歸屬於公司的，重資產又決定了人力增值不是主導，在崗位上恪盡職守是對企業貢獻的方式，因此以崗位和人的級別爲錨定來進行激勵是最爲合適的，簡單來說就是級別越高激勵越大，極少有跨級倒掛的情況。

從這一角度分析就很難去詬病大型國有企業的激勵不到位，國資背景下，激勵機制更多隻能適度地反映履職效果差異，過於激進反倒有國有資產流失的嫌疑了。

本質上說，論資排輩的模式至多隻能改善人的勞動效率，是泰勒時代的成果。美國企業的崛起伴隨着它們對戰略管理的注重，有一整套層層分解戰略到績效目標的方式方法，並且通過目標獎金的概念與機制設計將激勵與績效目標的達成情況掛鉤，這種方式到了高級經理人層面甚至擴展到了佔比頗高的長期股權激勵。這種管理邏輯將從經營層到員工的切身利益與戰略目標的階段性實現綁定，能夠保證資源與能力爲戰略需求所用，是美國企業在戰後合理運用全球充分競爭市場實現迅速趕超的祕訣所在。

國內各行業的領先企業在取得了初期的快速成長後紛紛效仿這種戰略驅動的模式，一定程度上解決了規模發展中的效率與激情問題，但依舊沒有突破科層的掣肘。原因在於這種模式儘管鼓勵員工要有首創精神、合作精神，但依然將人從屬於企業進行管理，將人依據戰略需求進行剪裁，並未真正實現“以人爲本”，所以還是工業2。0時代的產物。

而精英模式的核心是要籠絡一羣能夠長期保持公司品牌地位的行業高端人才，對外注重對市場及客戶的價值產出，對內注重知識體系的分享與傳承，對這兩部分的認可與激勵自然是需要具備相當競爭力的。領先智庫型公司（比如諮詢公司、設計公司、IT公司等）採取這種模式的較多，國內市場上的此類企業幾乎都是外資品牌，真正意義上採取精英模式的本土企業並不多見，而外資品牌是否能夠繼續保持這樣的激勵機制，也需要經受住網絡時代知識共享型經濟模式的衝擊。

互聯網時代，激勵機制需要使人性綻放

互聯網時代，一方面是信息爆炸、知識共享，精英模式賴以發揮作用的封閉性基礎發生了變化。另一方面大規模定製成爲可能和趨勢，企業與客戶的邊界愈發模糊。企業的成功不再倚賴於擁有多少資源，而在於企業能創造多少資源。

除了互聯網平臺型企業，越來越多的傳統企業開始採取輕資產的類平臺運作模式，將非核心的生產製造環節外包，比如耐用消費品企業；或是將重資產通過金融手段出售權益、保留核心的運營部分，比如商業地產企業。在這個過程中，人—而非資產的增值作用愈發明顯，反映了企業能夠多大程度上響應用戶的需求、塑造與用戶之間的關係。

隨着互聯網時代的到來，特別是在受其影響巨大的中國，人的社會化本性得到了真正解放的契機，可以破除層級關係，根據人的意願、能力、承擔的責任、創造的價值進行激勵。

國內一些輕資產的服務類公司也在嘗試以產品爲主線或者以項目爲主線的利益共同體價值分享機制。這種模式的實現首先需要基於對業務本質深入理解的精心的機制設計，內部計價機制（或貢獻判定機制）與利益提成機制是關鍵，其次在實施中不存在絕對的科學，這是需要互動、互惠、讓利的成年人間的遊戲。

此外，並不是這個時代所有的企業都適合採取這樣的激勵模式，同一企業中也可能存在幾種激勵模式的並存狀況。通常來說，基礎技術類工作不宜採取這種激勵方式，一方面是與即時的市場價值導向分離更有利於潛心研究與長程思維，另一方面企業的核心競爭力需要留在企業本身，爲前端構建堅實的“大後方”。而仍以重資產爲主的企業也不適用。因此，企業在構建互聯網時代的激勵模式時需要先考量自身的適配性，一旦採用就要堅持執行。