IPD模式下的項目管理部管理辦法

IPD模式下的項目管理部管理辦法

項目管理部管理辦法是依照公司相關制度，結合大港機項目專業性強，協作單位多的特點，制定的管理制度。

本制度的核心理念是：規範招投標和項目管理流程；全面控制和和激勵；基於IPD的明確責任人和獎勵辦法的流程。

一．組織架構

1．項目管理部設置有招投標科及生產計劃管理科兩個平臺，制定投標階段和項目執行階段的標準流程制度，爲項目經理提供支持，對整個項目進行管理和風險控制。

2．投標及項目執行過程中，各部門爲每個項目或具體環節安排一位負責人即責任人。項目負責人負責組織部門內部工作，對口其它部門。

3．項目經理需充分了解項目進行過程中的每一個環節和風險，清楚標書要求，制定項目計劃書並按實際情況調整，及時反饋客戶及外界變化信息，保證項目團隊及時應對，通過積極協調和有效的工作，控制項目風險，保證順利交機。

4．各二級部門負責人爲項目的第一責任人，應積極有效的管理部門工作，控制進度及質量。

二．業務流程

A投標階段：

1．信息彙總與分配

營銷公司按照標準資料提供用戶需求信息（資料員接收），大港機項目管理部招投標部將信息歸檔分類，由資料員分配文檔編號、圖號。對於前期技術支持類的項目，營銷公司提供技術支持申請單，對於投標類（需進行投標報價）需提供投標申請單和用戶標書（若有）。

2．任務分配

招投標經理分配項目信息給招投標專幹，大港機項目部指派項目經理，項目經理通過招投標專幹分解任務給各相關單位。

對於前期技術支持類項目（旨在瞭解項目技術情況）：大港機項目管理部接收到營銷公司的申請，進行審覈後轉給協調單位或負責人處理；

對於招標類（進入投標階段的）項目：項目經理通過招投標經理邀請各相關部門召開項目評審會並形成會議紀要上呈給公司領導審批，審批通過則組織投標，招投標專幹通過投標通知單走OA流程分配任務給各相關部門。

3．投標文件編制

招投標專幹收集整理各部門反饋的資料和信息，項目經理確定投標報價且經過財務部審覈後通過招投標專幹編制投標文件。招投標經理審覈投標文件後，呈報公司領導審批，審批通過則組織投標。

4.投標

營銷代表攜帶投標文件參與投標，大港機項目管理部提供技術支持。

5.中標後，營銷公司進行合同歸檔；項目經理負責項目的跟進項目執行情況;達到貨款支付條件時，項目經理提供相關資料併發函給營銷公司催款；催款過程中的技術問題由項目經理和大港機項目管理部負責。

B合同執行階段：

1．營銷公司向大港機項目管理部提供中標通知書及相關合同文件，大港機項目管理部分配工號，下達開工通知單；

2．項目經理與公司簽訂項目和約，約定權責；項目經理與各項目參與方的本項目負責人簽訂項目和約，約定權責；

3．項目經理通過大港機項目管理部編制項目計劃，分解標書給各參與部門，各部門依照執行；

4．項目經理組織用戶進行技術審查，和研究院等確定技術方案；

5．各部門根據項目計劃的進度要求開展工作，項目經理跟進控制；

6．項目經理根據合同要求和項目進度，安排客戶或第三方進廠監造；

7．項目經理根據項目計劃控制項目進度，同時及時給用戶反饋，遇到問題及時調整計劃，解決問題；

8．項目經理在發貨前通知用戶，確認現場設備上岸和調試條件。及時約請當地特檢所，組織交機檢驗事宜；

9．項目經理組織收集交機資料，保證備件質量和數量，負責交機事宜。在交機後將項目移交售後服務部；

10．大港機項目管理部進行項目資料歸檔。

三．分配辦法

跟進理想盈利模式，公司會先進行投資，提供基地、廠房、設備等生產資料，再通過折舊計算分攤到具體項目。公司設立並承擔職能部門經營費用。而各項目部門通過公司平臺上的項目經營獲取收益，在初期階段，公司依據一定原則，考慮不同情況，承擔項目部門的部分費用。同時，通過一定政策支持和激勵手段，爲項目推進提供寬鬆環境。隨着流程、制度、及基地管理的逐漸成熟，隨着項目部門的經驗積累和生存能力的增強，在生產效率已經得到很大提升，品牌影響力得到一定改善的前提下，公司將逐步降低額外承擔的經營管理費用，提高項目部門所承擔的經營管理、設備折舊及資源佔用費用。在保證相互促進發展的前提下尋找到合適的平衡點。

具體到項目上，分爲投標階段和項目執行階段。

1．投標階段

招投標經理和營銷代表與研究院、商務部等簽訂標前合約，如中標，按合約約定分配獎金；

2．項目執行階段

項目經理會在合同簽訂後與公司簽訂項目合約（合同），在其中

明確雙方的責任和義務，明確成本覈算方式，明確利潤分配辦法。