家族企業管理論文多篇

家族企業論文 篇一

企業的上市問題。中國股票市場建立至今，發展時間不長，但是中國股票市場的發展過程倍受人們的關注。與以往研究多從組織合理性和管理效率的角度出發不同，

本文從家族企業的資本結構入手，研究其資本結構與治理模式的互動關係，並分析了其對股票市場的影響和股票市場的發展。

關鍵詞：家族企業資本結構治理模式融資股票市場

ThefamilybusinessesandChinesestockmarket

Abstract:Asacolony,theChinafamilybusinessesaresubjectedtothewide-rangingconcernoffellowcountrymenandmassmediainthepastfewyears,there’reatleasttwoimmediatereasons:oneisthatnumerousfamilybusinesseshavecreatedgreatwealth;thestockmarket’sestablishmenttothisday,thedevelopmenttimeisnotlong,aperbeginswiththecapitalstructureoffamilybusiness,thendwellsontherelationshipofthecapitalstructureandthegovernancepattern,analysestheeffectonthestockmarketandthedevelopmentofChinesestockmarketatlast.

Keywords:familybusinesscapitalstructuregovernancepatternstockmarket

從家族企業的資本結構看中國的股票市場

美國的《財富》雜誌評選的世界500強企業中，超過40%的企業爲家族所有，在美國，從企業數量來看，98%的公司是家庭所有，包括一些赫赫有名的大型跨國公司，如亨氏食品等。即使是在美國最大型的公司中，也有大約42%的企業是由個人或家庭所控制。《福布斯》雜誌評選出的中國大陸50位富翁中大部分屬於家族企業。近年來，家族企業上市的問題倍受關注，目前已有馬氏家族的康美藥業、朱氏家族的太太藥業、潘氏家族的天通股份和廣東榕泰等家族企業的代表成功上市，但是，仍然有許多家族企業在股票市場之外徘徊。這必然會同時影響到中國家族企業和中國股票市場的發展，因此從家族企業的資本結構來分析中國的股票市場對雙方來說都是具有重大意義的。

一、家族企業的界定

到底什麼是家族企業？過去學者一般是從家族企業組織的合理性與管理效率的角度來研究，因此持不同看法的學者大都沒有深究家族企業的定義，大體認爲家族企業就是企業資產所有權與經營控制權都歸家族所有的企業。由於這種認識過於籠統，我們的研究試圖從資本結構和治理結構的角度出發。美國著名企業史學家錢德勒在其名著《看的見的手》中對家族企業下的定義是：“企業創始者及其最親密的合夥人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關係，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看，這種家族企業並不是指由家族成員掌握全部所有權和經營控制權，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權利的企業組織形式。這個定義顯然未將家族企業的全部外延包括進來。

臺灣學者葉銀華根據以前學者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的界定，於是，具備以下三個條件就可認定爲家族企業：⑴家族的持股比率大於臨界持股比率；⑵家族成員或其二代親以內之親屬擔任董事長或總經理；⑶家族成員或其三代親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。應該說，這個定義比較準確，而且從股權和經營控制權的角度把家族企業看成是一個連續分佈的狀況，從家族全部擁有兩權到擁有多數控制權再到臨界控制權，都是家族企業。一旦突破臨界控制權，家族企業就蛻變爲公衆公司。根據這個定義，中國很多民營企業都是家族企業或者說都帶有家族性。

家族企業的產生和發展在中國有着深厚的文化基礎，隨着中國經濟戰略性結構調整，將會出現更多的家族企業，同時將會與中國的資本市場相互影響。

二、家族企業資本結構的成因分析

家族企業資本結構的形成特點制約了中國股票市場的發展。中國家族企業融資有兩個特點：一是通過其它渠道融資而不是進入股票市場。他們同銀行培養關係以取得營運資本，從朋友處借錢，攢錢並逐漸轉化成安全投資如房地產，或存到銀行一段時間以備未來不時之需，靠股票市場融資不是中國的傳統做法。導致這種情況的發生大致有以下方面的原因：

（一）文化根源

儒家文化是導致家族企業融資方式的文化根源。儒家文化的影響相當深遠，儒家文化的倫理道德規範便很自然地成爲中國人乃至整個華裔羣體和東方社會根深蒂固的行爲準則。因此，儒家文化中關於重視家庭，把家庭看作是社會經濟生活基本單位的思想；關於家庭和家族內應該體現尊卑的倫理觀念和思想；關於家庭或家族權力的傳遞應該基於血緣關係的思想；關於重視包括血緣、親緣以及姻緣在內的人緣關係，任人唯親和裙帶關係的觀念和做法，對中國人具有較強的影響，並在其中形成了非常穩固的家族觀念。在創辦和發展企業的過程當中，這種根植於儒家文化的家族觀念便很自然地被引入到企業中，由此形成了企業的家族性，並在企業運營過程中形成了由家族成員治理企業的家族治理模式。這也許可以視爲中國企業組織形式選擇的一個“潛規則”。

同時，由於存在於思想意識深處的儒家文化的潛在影響，導致以家族思想爲直接指導的中國企業家在經營企業時不能放權，對企業的所有權和控制權有過分強烈的保護意識，害怕控制權旁落，害怕家族利益遭到損害和蒙受損失，因此在一定程度上不願出售股份，企業的成長因此受到限制。即使家族企業想在股票市場融資，企業所有者一般也只會將少於50%的資產放到股票市場以保持家族對企業的控制權，如果所融資金不夠，企業將面臨資金嚴重短缺的問題，這種情況下，一般的家族企業寧可另外尋找融資途徑也不願失去企業控制權。由此引致的直接結果就是家族企業需要大量依賴債務融資，從而導致企業面臨的財務風險增加，這是因爲債務本息支出的硬約束性使得企業在債務到期時必須履行支付本息的義務，並且企業的負債水平達到一定程度以後，其邊際融資成本會超過企業的承受能力，企業將無法獲得債務融資。

（二）與非對稱信息有關

一個最優的融資決策是使融資成本最低的融資決策。在新古典經濟學假設的完善的資本市場上，用什麼方式融資是無關緊要的，因爲融資方式與資金成本是無關的（ModiglianiandMiller,1958）。

但是，現實中的資本市場總是不完善的。在一個不完善的資本市場上，企業就要考慮不同的融資方式的不同融資成本。之所以導致資本市場不完善，是因爲總是存在企業家與出資人之間的信息不對稱。一般來說，與出資人相比，企業傢俱有信息優勢。

非對稱信息有兩類：一類是外生的、事前非對稱信息，或稱知識的非對稱；另一類是內生的、事後非對稱信息，或稱行爲的非對稱。第一類非對稱導致逆向選擇（adverseselection），第二類非對稱導致道德風險（moralhazard）。非對稱信息在資本市場上表現爲三個方面：一是關於投資項目質量的非對稱；二是有關行爲選擇的非對稱；三是關於經營能力的非對稱。其中由於行爲的不可觀察性而導致激勵問題。詹森（Jensen）和梅克林（Meckling）將成本與企業的融資方式相聯繫，提出了有關企業融資政策的理論。

詹森和梅克林首先注意到，伴隨着不同的融資方式，成本有所不同。在部分所有的情況下，企業家消費額外收益時，他得到全部好處卻只承擔一部分成本，於是，其工作積極性不高，卻熱衷於追求額外消費。於是企業價值小於他是完全所有者時的價值。比如，假設M是一位家族企業所有者，原來擁有企業100%的股份，現在M要上市，將50%的股份拿到股票市場出售，這時，上市本身給M提供了努力工作的反向激勵。因爲原來每損失一元錢都是M自己的，現在每損失一元錢有五毛是別人的。從投資者的角度來看，假如企業值100萬元，上市後可能要打折扣，因爲上市後，投資者推斷M會偷懶、亂花錢。結果，市場對其的資本貼現率高，企業的市場價值就要打折扣。這個原因也使得許多家族企業不願上市。

導致家族企業不願上市還有另外一個可能的原因，仍然與信息不對稱有關。對於企業的經營情況，企業家相對於投資者具有信息優勢。沿用上面那個例子，M對於企業價值心中有數，當市場高估企業價值的時候，M則願意發行股票。而投資者也會理性地推斷，如果沒有什麼特別的理由，發行股票意味着股票價值被高估了。這樣的話，好的企業就不會願意發行股票，因爲不想影響別人對企業的評價。

中國家族企業融資的第二個特點是由於信息披露問題而使大家對股票市場的態度仍像一樣，甚至情況越來越糟。股票市場的理念是通過注重強而有力的信息披露來提高市場運作透明度，“信息披露”可以說是股票市場的一個重要的進入門檻。隨着企業規模越來越大，當然要求企業披露的信息也越來越多，但還是有很多企業有很多的信息由於交易和財務資產的複雜性而沒有披露，在中國的股票市場融資風險大，並且有的企業不願意讓競爭對手知道自己的商業祕密，以免損害家族的利益，由此也導致家族企業不願上市進場。

除此之外還有技術上的原因。發行股票有着很高的發行成本，支付給承銷商、會計事務所的費用非常大。據美國統計，股票發行成本要佔到總融資額的2%~5%，最高達10%。

以上種種原因使得家族企業的資本結構特點得以形成，而這樣會導致沒辦法建立強有力的股票市場。中國建立強有力的股票市場的難題就在於中國家族企業主根本不可能將大部分資產放在股票市場進行融資。而股票市場不強大和不規範，將會影響投、融資的信心，而且會反作用於市場，影響企業的活力。

三、中國股票市場的發展趨勢

中國當前特定的經濟金融體制主要是爲國有企業服務的，股市也不例外。當年厲以寧教授提出股份制的概念，從理念上突破了原有國有企業體制，推動了國企股份制改革，中國的股票市場才隨之建立，使中國的經濟改革邁入了新的時代。股市的指導思想也是爲了國有企業解困，再加上股票市場的准入門檻比較高，政府壟斷了上市資源，使得“殼”資源稀缺，

導致在目前這種情況下，家族企業進入資本市場的困難較大。

現實的情況是，家族對企業控股，是事實上的絕對大股東。股權的集中化或者說股權的公衆化程度低導致控制權不可能按比例分配，也就是說可能擁有百分之四十股份的人就擁有了對企業百分之百的控制權，這種情況使得外部中小股東行使法律賦予他們的投票權的成本高昂。這在伯利（Berle）和米恩斯(Means)(1932)的研究中得到證明，當存在有力股東或大股東時，少數股東或小股東的意志是很難通過投票權得到尊重的。而法律對中小股東的權益的保護程度是與股票市場的健全正相關的。中小股東的權益保護得越好，股票市場越健全，投資者就願意投資，股票市場就越活躍。

中國上市的家族企業多采取金字塔型的控股公司的形式控制下屬的系列企業。所謂金字塔型的控股公司指的是，以一個家族的控股公司爲核心，按事業或地區持有下屬幾個公司的大部分或全部股權，再由這些公司去持有更多公司的股權。這種控股方式爲關聯交易的出現提供了可能。因此中國的股票市場在保護弱小的外部投資者方面，一個重要的機制就是要對企業的關聯交易做出限制。香港的上市條理中規定，所有的關聯交易都要得到中小股東的批准。對中小投資者的保護具有廣泛的意義。像韓國，對投資者沒有很好的保護，只能通過政府強迫銀行貸款，結果造成金融危機，代價相當沉重。如何有效地保護中小投資者的利益這個問題不解決，長期發展下去，就會成爲中國股票市場的一顆毒瘤。

20世紀90年代以來，伴隨着世界範圍的科技進步，新產業的不斷髮展，中國涌現了一大批中小型的家族企業，爲擴大就業，活躍我國經濟，以及提升產業結構水平做出了貢獻。然而，家族企業的出生背景，使得資金、人才、管理等方面的弱勢成爲扼制他們發展的瓶頸，尤其是融資渠道少，資信程度低，籌資能力弱等問題，一直困擾着家族企業。而通過資本市場直接融資更是難上加難，在事實上侷限了企業的發展。正如前文所述的種種原因，再加上家族企業自身的特點，使很多家族企業無法成爲主板市場的上市公司，因此，建立二板市場是中國股票市場迫切需要解決的另一個問題。

二板市場即創業板，也稱股票第二交易市場。在國外，創業板市場又叫另類股票市場，主要是針對中小型公司、新興企業尤其是高新技術企業上市的市場。開設創業板旨在支持那些一時不符合主板上市要求但又有高成長性的中小企業，特別是高科技企業的上市融資，促進那些有潛力、有能力、有前景的中小企業的發展。中國的股票市場應該呈現多級化，幫助符合條件的中小企業上市融資，特別鼓勵科技型中小企業爭取在二板市場上市籌集資金，積極發展直接融資，支持中小企業通過資本市場進行融資。通過現有證券市場和組建地區產權交易市場等方式，爲企業股權託管和轉讓、資產和土地使用權交易等提供便利，突破企業股權的流動限制，改善企業的所有權結構、資本結構和治理結構。尤其是對家族企業來說，能夠使得其股權公開化和社會化，促使其將自己的“家族事業”融入到我國的“民族事業”中去，而且以市場爲導向的金融機構和資本市場會從自身利益出發，對家族企業的融資過程和治理髮揮更大的監督作用。

參考文獻：

【1】張維迎：“公司融資結構的契約理論：一個綜述”《改革》，1995，（4）

【2】張維迎：《企業理論與中國企業改革》，北京大學出版社，1999

【3】〔美〕錢德勒，重武譯：《看的見的手》，商務印書館，1987

【4】鄭學益主編：《商戰之魂——東南亞華人企業集團探微》，北京大學出版社，1997

家族企業管理論文 篇二

【論文摘要】家族企業作爲民營經濟的主體，是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，純粹的家族式管理已難以適應新的形勢，其弊端日益暴露出來，本篇論文從家族企業的發展，如何把家族企業的家族化管理模式向職業化管理轉變着手，結合實際簡要的對家族企業管理模式進行分析。

家族企業作爲最古老的企業組織形式，今天仍被廣泛採用着。據統計，家族企業佔全世界企業的65%至80%。在我國，中國民營企業裏面90%是中小企業，這裏面80%是家族企業，家族企業經過幾十年的發展，相當一部分的企業已經具備了一定的實力，如希望集團、用友軟件、太太藥業。但是不容忽視的是，許多家族企業的發展已經處於一個停滯不前的階段，有的甚至出現嚴重危機以致影響企業的生存，如巨人、三株。如何避免“富不過三代”的悲劇，保持家族企業的持續發展，本文重點從家族企業管理模式進行分析探討。

一、企業的發展及傳統的家族企業管理模式

家族企業在期間，特別是對私有制的偏差，基本上不允許。改革開放以後，放開創業，創業最初的衝動一定是創業者，起來一個事業首先是自己的見識和能力，而且最需要的是家庭的支持，伴隨着市場的逐步開放和做大，因此企業也是在這個過程當中，最先依靠家庭成員的支持，家庭成員的參與觀念，資產屬於自己的，管理也是家庭的，這種家族化管理就是家族企業主要管理模式。主要體現在產權家族化、用人家族化、權力集中化、企業內部關係基本上建立在血緣關係上，伴隨着它的做大以後，家族成員一時難以適應做大了事業的情況，而且在市場活動當中必然也接觸到具有對他們家族文化認同的職業經理人，因此可能會開放自身的管理體系。如果一個家族企業做到上市以後，開放產權體系，我認爲這是一個企業成長過程當中的，例如松下公司現在只佔松下4%的股權，松下文化恰恰是給這個企業留下非常好的，具有生命力的東西。家族企業沒有這樣的困擾，第一代企業家的時候，他的志願，對企業的熱情是沒有任何人可以衝擊這一塊的，也因爲這樣，對於整個目標的達成，不管是速度也好，或者凝聚力也好，比一般好幾個創業人在一起來得比較容易。由此家族企業進人了職業管理化階段。

二、家族企業實現職業化管理模式的幾點思考

職業化管理是指管理機制化，其共同訴求就是建立真正的以機制爲導向，而不是以企業家精神爲主導的企業運營機制。採取職業經理人負責制，經營權受到有效的制約和監督，使決策的民主性、科學性得到了制度的保障，更有效的保證企業的健康發展。並給所有企業成員提供公平的競爭環境，有利於提高非家族成員的工作積極性，有利於廣開言路，任人唯賢。那些走向失敗的家族企業大多先出現信任危機，最後以家族內江的形式解體。

家族企業要實現職業化管理，完成其向現代公司制度的真正轉變，同樣需要科學認識的指導，樹立與職業化管理相適應的嶄新理念。具體而言，要實現以下幾個層次的思想轉變和觀念更新。

1.打破傳統思想束縛，樹立“法治”和“雙贏”理念

家族企業領導人必須放棄“人治”思想、人情觀念，轉而實施“法治”、確立“雙贏”理念，實施現代制度化管理，“王子犯法與民同罪”，將親戚朋友情感嚴格限制在公司之外。在企業中，凡事以制度規範，以工作能力定職位，以工作業績定獎懲，以綜合素質和能力定晉升；在企業的經營管理中，則要提倡並貫徹平等、公平、公正意識，教育和管理好所有家族成員，與非家族成員真誠溝通、精誠合作、同甘共苦、和諧相處。

2.注重與員工的文流溝通，樹立人本主義理套

我國家族企業要引人職業化管理，必須摒棄原來的陳舊思想、消除用人和信任上的雙重標準，適應時代的需要，樹立以人爲本的理念，力爭做好以下工作：首先，激發員工的積極性與創造性，領導人員用心與職工進行交流和溝通，從而引發感情共鳴，共同爲組織目標的實現而奮鬥。其次，要及時瞭解職工的需要，利用物質、人際關係等外因激勵員工，滿足其歸屬、交往、升職的需要。最後要廣開言路、善於納諫。

3.打破“私有觀念”，樹立社會責任意識

家族企業論文 篇三

論文摘要：在現代企業管理中，人力資源成爲了第一資源，其重要性也日漸凸顯。甚至可以說，是否重視和加強家族企業人力資源管理，不僅直接關係到家族企業的經營現狀，而且關係到它的興衰成敗。本文立足於當前家族企業人力資源管理的現狀，探討了家族企業人力資源管理中存在的問題，指出了加強家族企業人力資源管理的具體途徑，爲加強和改進當前我國家族企業人力資源管理提供一些基本的參考對策。 論文關鍵詞： 家族企業 人力資源管理 思考 所謂家族企業，是指以血緣關係爲基礎，以家族利益爲目標，同一家族成員掌握全部或大部對企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。現階段，我國的家族企業是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作爲我國民營企業的一種主流企業形式，家族企業無論在發展生產力、擴大勞動就業方面，還是在滿足社會需求、促進地區經濟繁榮等方面，都起着舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業發展比較迅速。然而，家族企業的平均壽命卻比較低，可持續發展問題成了困擾着家族企業發展的重要問題。究其根源，主要是家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此，要實現我國家族企業的繁榮發展和不斷髮展壯大，就必須對當前我國家族企業人力資源管理的相關方面，進行較爲深入的探討和思考。 一、當前我國家族企業人力資源管理的現狀 人力資源是知識經濟時代的第一資源，也是知識經濟時代的重要組成部分，是企業生存和發展的必備資源。當前，家族企業是我國非公有制企業的一種主流企業形式。無論是何種方式的家族企業，人力資源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企業人力資源管理的根本目的是把企業所需的人力資源吸引到本企業來，將他們保留在本企業之內，並調動他們工作的積極性，開發他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身於企業的發展壯大。隨着市場經濟改革的不斷髮展，家族企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更爲激烈，我國大部分家族企業在人力資源管理上普遍出現瞭如下的情況： 1.家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱爲集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指採取集權式的組織模式、恩威並用的管理方法以及“家長”的示範效應等方式，來完成企業的人事管理。在家族企業中，所有權主要爲業主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要爲家族成員擔任，企業集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所佔據。即使有些家族企業發行股票成爲上市公司，家族仍然以多數股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業的經營決策管理方面，一般都是老闆一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老闆自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業創業初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變並做出迅速的反應，推動企業快速發展。然而，由於家族企業的權利往往過於集中在一個家族甚至一個家長手裏，家族企業的命運維繫於一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且爲家族企業的長遠發展埋下了“危機”。 2.注重親屬、關係的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重於近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關係的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關係的則被當作外人。這種注重關係的企業治理方式，能夠藉助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員爲了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。《中國私營企業發展報告》表明，20.9%的私營企業主願意自己的配偶參與企業管理，而絕大多數私企老闆都爲子女“預留”了接班位置。據調查，在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自策事長或總經理親屬，其他重要部門(如採購、則務等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。家族企業試圖用血

家族企業論文 篇四

[關鍵詞]家族制；管理模式；趨勢

所謂家族企業，按美國哈佛大學教授、着名企業發展史專家錢德勒(dle)在其管理學名着《看得見的手》中下的定義是：“企業創始者極其最親密的合夥人(和家族)一直享有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關係，且保留高階層管理的主要決策權，特別是有關財務政策，資源分配和高階人員的選拔方面。”據克林·蓋爾西克等(1998)的研究，最保守的估計也認爲由家庭所有或經營的企業在全世界企業中佔65%-80%之間，世界500強企業中有40%由家庭所有或經營。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業，是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過改革開放後重新涌現。據全國工商聯的調查顯示，我國99%的企業都是中小企業，而中小企業中有近80%是家族企業或泛家族企業。截至2007年6月底，全國登記的私營企業超過550萬戶，佔全國法人企業總數的80%以上，從業人員達3.74億人。而家族制管理模式更是我國私營企業普遍採用的方式。

一、家族企業及管理方式的演進

家族企業制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權的，也有家族控股，包括絕對控股和相對控股的。從家族企業的演進歷程看，家族企業是一種十分古老而又極具生命力的企業組織形式，其發展變化一般可概括爲四個階段：

1.原始家族企業階段。管理方式大都表現爲個人創業、“夫妻店”、兄弟合夥等形式。

2.純家族企業階段。管理者構成表現爲家屬加親屬，以企業創始人爲核心，創業者掌管大權，次要職位由家族成員擔當。

3.泛家族企業階段。管理者構成主要表現爲家族成員加職業經理人員。

4.現代家族企業階段。經營者的選擇，形成經營權的外化；股份制和股權激勵制度的施行，形成所有權的外化。但作爲家族企業，家族仍保持對所有權和經營權的絕對或相對控制。這時家族企業已完成了從狹義向廣義的演化歷程。

對於家族企業的成長與轉型，北京理工大學教授、中國私營企業研究中心理事劉平青博士認爲在西方也沒有現成的模式可供複製。在我國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢，但家族企業還是有其管理規律和規則可循。管理學大師德魯克(ker)在《大變革時代的管理工作》一書中給出了家族企業管理的四條基本原則：(1)家族成員一般不宜在企業裏工作。(2)管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任。(3)在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權”。(4)當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。

二、我國家族制企業管理模式評價

所謂企業管理模式，實際上就是在企業中影響企業管理制度最基本的因素，每個企業的這些關鍵因素是不同的，正是這些關鍵因素的各不相同才產生了不同企業在管理制度上的不同特徵。管理模式是隨着時代的發展而不斷變化的。中國的家族制企業產生於中國近代社會，其間由於重大歷史政治事件的影響，曾產生過某種程度的間斷。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於1978年，伴隨着市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。這種制度環境一方面促進了家族企業的發展，另一方面也制約了家族企業的結構合理和健康成長。

1.家族制管理模式促進了民營企業的發展壯大。經過近30年的發展，我國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣爲流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認在過去的30來年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展，因爲小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應，家族經營其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生巨大的推動作用，促進企業的成長壯大。

2.家族制管理模式是社會文化自然選擇的結果。我們認爲對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放後的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

3.家族制管理模式當前管理問題突出。不管家族制在當前私營企業經營中還起着多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須着重解決以下幾個突出的問題：(1)建立規範化的經營管理機制。探究家族企業普遍存續期間較短的原因，缺乏規範化的經營和管理機制是主要問題；(2)有效融合社會資本。尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合。(3)塑造企業文化。文化是沉澱於企業體內的內功和能量，它雖然無法直接創造價值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。

三、企業管理模式轉變的影響因素分析

中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：“對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我們認爲企業在管理模式的選擇上應該考慮以下幾個因素：

1.管理者的經營理念和素質。企業要走上現代化的管理之路，取得更好的發展，就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關係，處理好集權與分權之間的關係。如果經營者忽視知識更新，缺乏指向未來的思維方式和戰略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃，企業要轉制就很難。

2.企業規模的大小。當企業規模較小時，由於組織結構簡單，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。當企業規模較大時，由於組織結構更爲複雜，管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時可以通過外聘職業經理人對企業進行管理。並且當企業規模較小時，外聘職業經理人也可能是不經濟。

3.企業所處的生命週期階段。在企業創業初期，家族式管理的優勢會非常明顯，往往比較容易成功。當企業進入成長和發展階段，這種模式往往成爲限制企業發展的因素，如當市場競爭要求以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業所有權、剩餘索取權和經營控制權，甚至需要完全放棄家族控制時，如果家族企業主不能與時俱進，就必然會影響企業的發展。

4.行(產)業的特點。瞭解和把握本行業的基本特徵、基本規則和演變規律是確立優勢地位、獲得成功的關鍵要素。如果企業的產業較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產業較分散，呈現多樣化、專業化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請外人管理。另外，如果是高科技企業，員工的潛力發揮、努力程度往往較難測定，則適合用現代制度進行管理。

5.外部環境因素與制度變遷成本。在企業發展的過程中，由於規模經濟、外部性、要素價格的相對變動或交易費用的節約等原因形成了企業的外部利潤，而當外部利潤無法在現有的制度中實現時，企業便會產生制度變遷的要求。但在一個要素市場發育程度不高、法治不完備、信用體系缺失的社會裏，由於社會交易成本過於高昂，家族制企業向非家族制企業的制度轉換，不可能得到有效的實質性的推進。因此，家族制企業制度變遷，不僅僅取決於家族制企業本身，也取決於企業所處的外部環境是否完善。

四、家族制企業管理模式發展趨勢分析

對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認爲家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰因而預言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認爲家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，這種特徵本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力。“家族制是目前中國現有條件下最好的企業模式。”方太公司董事長茅理翔不止一次重複着這樣一句話。

參考德魯克的四條原則，結合我國實際綜合研究後，我們認爲我國家族制企業管理模式的發展的未來走向可以有以下方式：

1.建立完全的現代企業制度。產權清晰，兩權分離是現代企業制度最主要的特徵。實現兩權分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權(當然確有管理能力的可以留任)，從臺前退到幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫州正泰企業創始人南存輝通過兼併和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個“圓心”的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本把現有的資產(圓心和第一層同心圓)進行稀釋，他本人的股權也被稀釋到了不足30%;第三次是爲了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以“技術入股”、“管理入股”的形式將集團的股東擴大爲107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億的集團公司，而今這個集團公司也在向公衆公司邁進，正泰公司也隨之被媒體譽爲一個現代意義上的企業。

從長遠看，建立真正的現代企業制度，這是一種現代企業管理改革的必然趨勢，職業經理人制度是私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業培訓操守和行爲規範尚未形成，因此目前對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2.第二形態的現代企業制度。這種制度模式是美國着名企業史學家艾爾弗雷德。錢德勒提出的，指家族(或業主)仍然相對(或絕對)地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成爲家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到這種制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：通過多種多樣的形式有效融合社會資本以形成合理的股權結構；按照公平競爭原則將重要職位轉移給優秀的社會經理人；建立和完善以董事會爲核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關係上，可採取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠羣擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。

我們認爲，決定企業真正走出家族制模式的決定因素是來自市場的競爭壓力。由於家族企業其內在的規定性與自身限制，具有否定自身隨其業務發展而向現代公衆公司過渡的需求和趨勢，鑑於我國的市場發育、“文化傳統”及家族企業發展等現狀，目前大部分大、中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而艾爾弗雷德。錢德勒提出的第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大、中型家族企業變革的首選。:

3.家族企業羣模式。在一些小日用品行業中，當企業發展規模較少時，專業化中小企業羣的形成也不失爲中小企業聯合的有效模式。由精於經營之道的企業主牽頭，以市場爲導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品形成具有地方特色的區域產業鏈，這樣私營企業不僅具有“小”的活力，同時形成“大”的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，就可以獲得規模經濟效益。以浙江省慈溪市大唐襪業爲例，一個鎮有8000家家庭企業，平均每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商……，分工明確，合起來好比規模龐大的企業，年產118億雙襪子，產值達近300億人民幣。同樣，溫州民營經濟也是典型的集羣經濟。

4.維持模式。對於爲數衆多、規模又偏小的家族企業，在目前市場要素髮育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環境下，當暫時不具備建立家族企業羣的客觀條件時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式，因爲只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。至於當前市場競爭激烈，一些中小型企業在創業者手中出現了危機則有相當部分是由於創業者本身文化素質低下、經營管理能力有限等因素導致的，解決的方法應該是加強企業家的管理培訓，提升素質，提高創業者的經營管理能力，還可聘請管理顧問解決局部問題。

五、結語

當然，德魯克指出的只是適用家族企業管理的一般原則，在模式選擇上，我國私營企業家應根據實際情況出發，當變則變，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇，北京視野中心主任、着名經濟學家鍾朋榮曾說過“適合自己的纔是最好的”。另外，當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出臺，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

參考文獻：

[1][美]小艾爾費雷德·錢德勒。看得見的手[M].北京：商務印書館，1987.

[2][美]彼得·德魯克(ker).大變革時代的管理工作[M].上海：譯文出版社，1999.

家族企業論文範文 篇五

當處於市場化程度較低的制度環境下，家族企業會選擇政治聯繫和社會慈善作爲替代性的產權保護機制，甚至藉此獲取更多的資源。同時，強化家族涉入和家族治理來應對企業內部的問題，也讓家族成員分享企業收益，擁有較強的實力後就在組織層面採取集團式結構。

(一)家族式創業企業成長

反映☆☆了創業者運用已有經驗並適應環境甚至超越環境與制度約束的能力。華人企業普遍具有“強關係、弱組織”的特徵。在衆多關係網絡中，家族連帶(familytie)屬情感性關係，蘊含的倫理義務比其他連帶關係具有較少的工具性。利用家族連帶，創業企業調用多位家族成員社會網絡中的社會資本，從家族外再分配體制中獲得資源，進而能夠降低以公關招待費用佔銷售額的比重來衡量的網絡交易成本。市場化程度的改善會削弱家族連帶和交易成本的負相關關係。這就意味着，在較差的制度環境，唯有那些能利用家族關係接近核心資源的創業企業才能低成本的利用體制內經濟資源，草根創業唯有花錢買關係，不公平競爭抑制了民間創業。中國正在上演傳統產業轉型升級、第一代向第二代傳承以及新生代創業的多重奏。與非家族企業創建過程不同，家族性是家族創業行爲所獨有的特性。特別是創業初期，具有親緣關係的家族創業者之間的利他主義社會，便於形成穩定性、一致性和可靠性的集體性社會認知，有利於家族創業機會識別和把握、資源能力改進和創業組織的變革。香港李錦記提供了以創業視角觀察家族企業的很好案例。該家族通過跨代際間的戰略創業不斷打破內外部制度的約束，利用新的知識與能力推行新的戰略舉措，傳承創業精神，實現家族企業資源更新與成長。

(二)家族式經營與治理

民營企業的家族涉入不僅僅是爲了獲取家族成員的核心資源。在經濟轉型時期，知識產權和商業祕密保護的執法成本較高、經理人市場不夠完善等制度背景下，隨着社會創業壁壘的下降和創業氛圍的興起，核心員工(特別是中高級管理者)一旦離職創業會讓原企業面臨嚴重競爭，所以創業家族事先採用了家族性治理的方式，家族成員較大比重參與到企業的經營。家族制經營在一定程度上規避了風險。從上世紀前半葉中國資本主義發展看，投資者權利保護一直因爲政治動盪而處於缺失狀態。近代商人通過與政治力量結合、依賴家族紐帶等形式獲得相對安全的產權保護。這也是近代企業股權集中度較高的原因。對投資者權益司法保護的制度環境，能夠通過約束與控制企業“內部人”的侵害行爲，進而影響企業內的控制權配置形態。家庭成員中的利他主義作爲非正式的制度，同樣可以“替代性地”通過侵害行爲的約束和控制進而影響控制權的配置。當下中國如果藉助外部司法規範的成本要高於企業內部私人利他主義治理成本，那麼家族企業所有者間分散的控制權或者股權配置不可能突破家族的限制。陳凌和王昊(2013)認爲，當存在經濟發展的內生影響時家族企業中家族涉入與制度環境之間存在着倒U型的關係，而控制經濟發展的內生影響後家族涉入與制度環境之間負相關。同時在制度環境水平較低時，家族涉入和政治聯繫這兩種替代性機制存在着一定的正相關。瑏瑠家族企業治理結構的有效性，不能脫離三種基本的制度環境：以“家”爲核心的歷史文化環境、轉軌時期的經濟法律政策環境、市場經濟轉型爲特徵的市場組織環境。家族制的所有、控制和管理，很大程度上是對外部制度環境的適應。考慮到制度環境約束，此時家族企業試圖獲得層層政府審批後爭得上市資格並非明智之舉。公開上市這種強制性制度變遷會讓原有的企業適應體系不再兼容，造成企業生產剩餘的損失。唯有環境的改善才是根本，屆時家族企業上市後儘管權力被分散但仍然可以得到來自於制度層面的保障，也可以來自於公民素質提升、社會信用好轉等非正式制度的支持，家族企業的各利益相關者容易達成合作博弈的均衡。

(三)家族企業傳承

民營企業家生存於國有企業的競爭夾縫之中，又在強勢政府的管控之下，既想與把握稀缺資源的當權者建立關係，又怕靠得過近而被掠奪。企業家感知政府幹預較多或對其發展支持不足時，更可能選擇創業退出而非跨代傳承。民營企業面臨傳承大考，第一代企業主願意交班而其子女恰好也是願意接班的家族企業只佔22．7%。在有的學者看來，我國企業似乎普遍不喜歡制定接班人計劃，“選儲”或者晉升的不確定性是一種職業經理人市場不完善條件下企業主的一種模糊性策略，意在降低選拔有品德接班人的甄別成本。當企業家感知制度環境越惡劣時，越不傾向於將企業交付子女。如果企業傢俱有較高的政治地位時，制度環境惡化削弱其傳承意願方面會緩和很多；對於這些企業家，制度環境缺陷可能不是約束而是可以加以利用的資源。從企業主進行家族成員內部的權威配置看，無論是業績低於還是高於經營期望水平，家族企業主都傾向於將權威配置給最有能力的核心家族成員，而不是遠親家族成員；唯獨當制度環境實在是惡劣時，企業主擔憂參與經營的家族成員心智成本過高，而將權威配置給遠親而非核心家庭成員，體現了對自家人、而非對自己人的強烈仁慈動機。在當前制度環境下，家族企業的控制人有意識地按照“差序格局”在自家人、自己人和外人之間做出區分。

(四)集團式的組織結構

包括中國在內的諸多新興經濟市場廣泛存在規模巨大的家族企業集團，在不同的產品市場進行着廣泛的多元化經營。大多數以一個或幾個聯合家族起家的企業集團都與政府保持緊密的關係。集團的產生依靠政府的支持，其業績是其尋租能力和機會的結果。集團式治理既與侵佔小股東利益有關，可能也和逃稅有關；同時，企業集團也可能是在特定情況下產生的有效率的結果，具有度量外部金融市場效率的功能。政府與集團之間的博弈結果可能是尋租或利益共生，也可能是不穩定的共存。由於不同國家、集團及時間段的差異，將企業集團看作典範或者是寄生蟲都是片面的。企業集團內的子公司之間既不是市場關係，也不是科層制。企業集團內的公司間關係往往是利用家族紐帶和其他“類家族”似的特殊關係紐帶(如朋友、同鄉、一起創業的夥伴)等來構建並利用關係來發揮治理作用。在市場化轉型過程中，家庭和社會紐帶關係能夠提供非正式的準則來強化子公司之間的協同關係。特別是家庭關係減少戰略重構從而產生了明顯的治理績效。瑏瑠從社會結構的角度看，人際關係與網絡及其有效的治理積極影響了組織的績效。在東南亞華人企業集團，長時段的持續經營、多元化擴張和大家族範圍內的權利配置，錢德勒式的單線式企業組織在華人地區很難形成。從臺灣地區20強家族企業集團成長路徑看，企業集團的出現也是對制度環境變革的適應性反映，尤其是政府的政策因素起到了相當大的引導作用。大多數企業集團在成長的初期即從相關多元化經營開始，之後每一階段都存在開展與前一階段相關的業務，即在發展的方向上存在路徑依賴的特徵。當然金融類企業集團的多元化範圍一般較爲有限，且鮮有縱向整合；與之對應的是非金融類企業集團，尤其是製造業集團在廣泛多元化經營的同時，一般伴有縱向整合。

二、家族企業的融資結構與大股東掏空行爲

透過家族企業融資行爲，可以看出企業主在維護家族利益與謀求企業價值增長之間尋求效用調和與動態平衡。作爲轉型經濟，制度環境中的所有者歧視與規模歧視，強化了中國家族企業內源性融資取向，導致融資結構的失衡。債務融資能夠約束公司管理層的自利行爲，而且債務期限結構理論認爲，縮短債務的有效期限能緩解內部人與外部投資者之間的利益衝突，在治理的角度看短期債務比長期更具有優勢。爲了適應金融市場的不完善以及較弱的投資者保護體系，從博弈的視角看，面對較強的終極控股股東或者較大的控制權和所有權分離程度時，企業的債權人爲了緩解衝突和被掠奪的程度不願意提供長期債務資金，而是通過短期債務這種自適應性的方法進行自我保護。不能令人放心的是，中國上市家族企業從銀行的借款並不是出於改善治理的目的，而是終極控制人通過增加其可控制的資源便於掏空公司。家族控制人終極所有權和控制權的分離程度越大，銀行負債融資比例越高，而且在治理環境不完善的地區尤爲明顯。作爲債權人的銀行與作爲債務人的家族企業陷入了“囚徒困境”。本世紀初，我國上市公司控制權和現金流權的總體偏離程度在亞洲屬於較低的水平。原因是當時上市公司多數是國有企業，直接以股權和董事會實現控制，偏離較小。但是，那些終極控制權爲家族的上市公司，其偏離程度之大居於亞洲國家前列。家族企業爲何需要如此高偏離的金字塔結構？金字塔結構能夠產生內部資本市場，爲控股股東緩解融資約束。制度環境較好時，經濟主體之間的合約能夠以低交易成本簽約和履行，爲緩解家族企業外部融資約束，去構建多層控股、控制權和現金流權分離的金字塔結構存在的必要性降低。社會資本與制度環境在家族企業是否選擇金字塔控制結構時存在替代關係，因爲企業主社會資本較高時或者制度環境較好時都能夠方便獲取融資資源。在非正式的制度環境下，實際控制人的社會資本強度一定時，越有利於他利用社會資本控制鏈對公司實施控制，擁有的剩餘控制權越多。如果以正式制度爲主的較好制度環境裏，則不利於實際控制人利用社會資本控制鏈去實施控制。如果已經控制了公司，什麼時候發生掏空行爲呢？當大股東面臨財務困境時，對上市公司的非法資金佔用異常明顯，顯示出其強烈的掏空動機。更重要的是，在制度環境比較差的地區，無論是外部審計還是董事持股，都不能發揮限制大股東行爲的作用。這也意味着如果沒有好的制度環境，外部治理機制和內部治理機制都是空談。家族控制人除了利用金字塔式控股結構實現所有權和控制權的分離，他還可以利用親屬等關聯大股東實現進一步的控制。家族關聯大股東持股越多、在董事會或董監高中所佔席位的比例越大，家族企業的關聯交易行爲越嚴重，公司價值折損也越厲害。區別於那些由家族控股股東單一控股的家族企業，關聯大股東的持股和參與決策管理爲家族股東侵佔中小投資者利益提供了更強烈的動機和更大的操作空間。如果控股家族牢牢掌握企業的控制權，那麼商業銀行將很難對它實行控制權威懾，只能要求家族企業來借款時必須提供更多的擔保而不是輕易給予信用貸款。但是，在制度環境和市場化較差的地區，控股家族仍然能夠通過政治關聯、行賄等行爲獲得大量信用貸款。瑏瑠那些擁有官員訪問的企業獲得政府補助和稅收優惠更多，獲得銀行的信貸額度、信用借款和總借款也更多，甚至能從供應商獲得較高的商業信用。擁有官員訪問的公司加強了資本投資，最終卻出現了投資－業績敏感性的下降，意味着這些企業在獲得融資便利之後進行的更多的是無效投資。瑏瑡制度環境能夠塑造家族企業：制度環境較好時，外部治理下的控股家族必須支持企業實現效率成爲“天使”;而制度環境較差時，控股家族會掏空企業損壞中小股東、債權人等利益相關者從而成爲“魔鬼”。家族企業必須首先走出“囚徒困境”，通過弱化家族的管理涉入，即通過更大程度的職業化改善信息不對稱程度，獲得更大的債務融資。政府營造更好的制度環境，更會倒逼家族企業的管理現代化。政府與家族企業的互動，爲改善民營企業“融資難”困境提供了思路。

三、總結