新版海爾現在的管理模式精彩多篇

海爾現在的管理模式 篇一

“海爾積極應對互聯網時代的管理挑戰，通過組建自主經營體，在一體化的信息平臺上實施人單合一的績效考覈機制，使得員工能夠實現自我組織、自我激勵、自我驅動，從而原創性地建立起一套以市場需求拉動的、敏捷高效的、全員自主經營的商業模式，企業業績實現快速提升，他們這種緊跟時代、持續創新、銳意進取的精神，值得我國廣大企業認真學習。”這是中國企業聯合會會長王忠禹在近日舉辦的“20xx中國企業500強發佈暨中國大企業高峯會”上對海爾正在探索和實踐的管理創新模式給予的高度評價。

隨着互聯網時代的到來，企業如何應對挑戰實現可持續發展的討論在全球逐漸展開，在此背景下，由中企聯、中企協主辦的，以“做強做優：世界經濟變局下大企業可持續發展”爲主題的中國大企業高峯會在吉林長春召開。國內著名專家學者和中國500強企業重要代表赴會，以共同探討大企業可持續發展的可行之路。海爾集團ceo張瑞敏受邀發表了題爲《世界經濟變局下的大企業可持續發展》的主題演講，受到與會專家和企業界領袖的高度評價。

張瑞敏表示，當前全球產業界正掀起第三次工業革命，在新的時代背景下，企業要想實現可持續發展就必須跟上時代節拍，實現觀念、體系、制度三個方面的創新。這三者之間是一種邏輯遞進的關係，即擁有正確的觀念是前提條件，創新體系的支撐是必要條件，制度創新是充分條件。

記者現場瞭解到，海爾的人單合一雙贏模式正是企業創新的代表。該模式緊跟互聯網時代步伐，通過讓用戶全流程參與實現了與用戶的零距離。在這一模式下，海爾集團8萬員工變成20xx多個自主經營團隊，每個員工動態地根據用戶需求靈活應變，實現自驅動、自運轉、自創新。

記者獲悉，在本屆峯會上，海爾集團成功入選中國企業500強和中國製造業企業500強，併成爲兩項榜單中排名最高的家電企業，該榮譽是對海爾全球化發展和創新管理模式的高度肯定。

在全球領先的創新管理模式推動下，海爾在過去五年間保持了兩倍於行業利潤複合增長率的高速增長，實現了全球白電品牌的“三連冠”。 在今年全球家電市場不景氣背景下，海爾上半年收入和利潤增幅均大於行業增幅的兩倍，並且利潤增幅大於收入增幅，在整個行業的領先地位得到進一步鞏固。

海爾現在的管理模式 篇二

海爾管理變革對於中外企業均具有借鑑意義，這是我關注海爾變革的原因所在。海爾變革並不侷限於具體戰術層面(當然離不開戰術層面支撐)，屬於超戰略變革，高度上升至模式層面，它試圖解決的是關乎企業生存的一般性問題、普遍性問題。事實上，我更願意將海爾管理模式變革視爲“上刀山下火海”、“趟地雷陣”，挺過去給大家開闢一條生路，挺不過去就殺身成仁。今天，我們還暫時得不出“海爾新模式必勝”的結論，因爲變革還在持續，而且我們的觀察也需要時間。但是，海爾變革方向毋庸置疑，目前的關鍵在於如何將戰略設計形成可操作化的模板，而不是100個小微公司仍然有100張面孔。過去100多年，科層制管理模式被全世界廣泛運用，即在於這種模式具有可複製性。

因此，我堅持認爲，關注海爾變革，實質上是關注中國乃至全球企業的未來。

前不久，某知名企業管理類雜誌就海爾管理模式變革對本人進行了採訪，以下是採訪內容。

問：有人認爲海爾缺失的其實不是管理，而是切實可行的戰略，甚至是“經營不足，管理有餘”，您對此怎麼看？您覺得海爾的戰略是什麼？

劉步塵：這個問題非常好！

我不太認同“海爾不缺管理缺戰略”的說法，和其他企業相比，我並未覺得海爾戰略有明顯不足，比如，海爾在中國企業界最早推行國際化戰略，是品牌意識覺醒最早的中國企業，是服務意識覺醒最早的企業，這都是海爾戰略較爲清晰的體現，我們怎麼能說海爾缺少戰略呢？

一個問題是：爲什麼張瑞敏執意推行管理模式變革？這是因爲，他發現一旦一個企業成長到一定規模，這個企業的競爭力就會下降，就會逐漸喪失原有的活力，患上我們通常說的“大企業病”。20xx年海爾實現營收20xx多億元，這個體量已經很大了。張瑞敏渴望找到企業永久性生存的終極解決方案，這是“人單合一”模式的由來，也是張瑞敏傾力推行管理模式變革的核心。

如果說海爾戰略有什麼不足，我傾向認爲尚未建立強大的品牌形象及強大的技術開發能力，當然，我這麼說是相對於國際企業而言。和國內同行企業相比，海爾品牌形象和技術開發能力都是不錯的，但是，對於雄心勃勃的海爾來說，找一個國際企業做參照物可能更有意義，比如和三星相比，海爾品牌力、研發力還是不夠的。

問：您認爲海爾爲何會這麼做，這麼做是正確的嗎？會不會存在風險？

劉步塵：我上面說過，張瑞敏執意在管理模式變革上下大工夫，很大程度上是因爲他想找到一個終極解決方案，徹底解決大企業病的問題。事實上，張瑞敏作爲中國企業界素有“管理大師”之譽的企業家，習慣於從企業管理模式的角度思考問題，尋找解決之道。

當然，海爾管理模式變革存在較大風險，即使張瑞敏本人也承認這一點，爲什麼過去海爾這麼重大的變革基本上不對外講？就是因爲張瑞敏覺得沒有必然成功的把握，低調一點更好。

海爾管理模式變革難在兩點：一、轉變觀念很難。20xx年起，海爾即啓動“人單合一”管理模式變革，至今已9年有餘，仍然未達至預期目標，其中一個原因就在於讓習慣了領導發工資的人自己找飯吃，這個轉變很難。二、找到可複製的模板很難。現在，海爾在積極推進小微公司建設，但是，這些小微公司各各不同，海爾至今未提煉出一套成熟的、可複製的模板，導致推進起來不暢。爲什麼連鎖店發展比較快？因爲連鎖店模式擁有一套可複製的模板。

張瑞敏有一個基本原則，寧願慢一點，也不能出大風險，不能讓海爾發展的步伐停下來，一旦停下來，人們就有可能對變革產生懷疑，那麻煩就大了。

問：您認爲海爾去年的利潤大漲40%，多大程度上是得益於小微化、創客化等組織架構的變化？

劉步塵：20xx億元的營收，150億元的利潤，這個成績不錯，對提振海爾人推進改革的信心有益。但是，要說這個成績有多少來自管理模式變革的貢獻？還真不好講。

但是，我有一個基本判斷：海爾變革已經走過最艱難的時期。我的這個結論來自兩個方面的觀察：首先是海爾小微公司在20xx年出現了明顯的數量性增長，說明模式正在逐漸清晰起來，逐步有了模板。其次是海爾產品正在悄悄發生變化，一些創新度比較高的產品(有些甚至是聞所未聞的產品)開始出現在海爾產品序列裏，這說明小微公司模式對產品創新的激勵作用正在顯現出來。

問：張瑞敏反覆提及了試錯容忍度，他也說：“《失控》裏講，進化的代價可能是失控，我們一直在拿捏這個度”。您認爲這個“度”在哪裏？海爾怎麼變纔會讓自己變得最快，而陣痛最小？

劉步塵：是變革就有風險，沒有風險的變革一定是沒有價值的變革。當然，我這麼說不意味着企業可以聽任風險的存在，更不意味着可以讓企業出現失控狀態。

變革的“度”，就是要確保變革不出現大的動盪，確保海爾必須實現營收、盈利雙增長，做到這一點，海爾改革就能照常推進。否則，就有可能引發公衆質疑，導致變革遭遇挫折甚至擱淺。

變革必須穩妥推進，“快”絕對不是企業變革的第一原則，“一萬年太久，只爭朝夕”式改革要不得。如果要我給海爾改革提一個建議，我的建議是：在推進管理模式變革的同時，前往不要忘記在技術研發上加大投入力度。大家發現沒有，不管什麼樣的企業，要想獲得成功，必須建立強大的產品開發能力，全球企業皆然。國際企業普遍重視研發投入以及品牌建設，中國企業應該例外。當我們爲華爲叫好的時候，一定不要忘了華爲近年每年研發投入都在300億元以上，已躋身全球研發投入最多企業前20強。

問：您之前也提及海爾患了“多動症”，看不清這些戰略、理論、模式到底給海爾帶來了什麼，經過長期觀察，您覺得海爾“多動”到底給它帶來了什麼？

劉步塵：的確，此前我曾經批評海爾患了“多動症”，事實上，即使今天大多數人仍然這麼認爲。前幾天和一個家電連鎖公司老總在一起，談到海爾他說，海爾變化太快了，以至於我們都知道該和誰打交道，“這次接口人是張三，下次可能變成了李四，再下次又可能又變成了王五”。這位老總的話提醒我思考一個問題：當海爾大力推進內部變革的時候，是否考慮到外部客戶的感受？無論怎樣改革，都不能給客戶製造麻煩。

我對海爾心懷敬意，十分關注張瑞敏主導的這場變革，希望海爾的變革不僅對海爾而且對中國乃至全球企業提供一個可參照的模板。我同時希望，海爾一旦完成這場變革，一定要給企業一個平靜期，以便休養生息，頻繁的變動必然會形成內耗，甚至傷及企業筋骨。打個比方，要想身體好固然要鍛鍊身體，但是運動過度反而會傷害身體。

問：海爾沒有大搞30年慶典，反而以研討會和創客大賽模式紀念自己的“30歲”，您對此有何評價？

劉步塵：海爾想以此展示今天的海爾已經告別昨天那個傳統企業，同時，海爾希望藉此進一步強化公衆乃至媒體對海爾管理模式變革的關注。

問：目前企業界有一現象，就是互相鬥嘴、吵架、打賭，比如小米、格力，阿里、京東，而海爾走了相反的路，專心改變自己，面對質疑，基本不去辯駁，對此您有何看法？

劉步塵：這的確是個有趣的現象。

近年來，吵架、鬥嘴似乎成爲中國社會一種風尚，甚至成了一種營銷手段，不少企業看起來玩的花樣翻新，實際上很膚淺。

雖然並非所有人都認同海爾，但是在家電行業，大家對海爾有一個共識，那就是這個企業極少攻擊別人，我認爲這是自信的表現。

好比硬幣有兩面，海爾的這種自信也有其不利一面。比如，有人對海爾變革發表了不同看法，很希望能聽到海爾的反應，但是海爾基本不予迴應，導致不同看法、不同聲音無法與海爾實現互動，這裏爲什麼有人說海爾“關起門來搞改革”的原因。

海爾現在的管理模式 篇三

我們看到這些鮮活的企業生命力身上流淌着相同的精神血脈，那就是海爾的魂——創新。參觀過海爾的人都會有千千萬萬的感慨，感慨海爾怎麼能夠想的這麼細，怎麼能夠做的這麼精，感慨海爾怎麼能想到就做到，感慨海爾世界級的品質是出自這樣樸實的環境，感慨海爾能把每一天堅持成爲20xx年，感慨海爾從來沒有一刻的倦怠和停留。

在這次的參觀中，我感受最深的是海爾的市場鏈新模式——“人單合一”。

海爾是不斷變革的海爾。“戰戰兢兢、如履薄冰”的海爾在前行在思考，怎樣才能使企業能夠滿足市場的真實需求，怎樣才能實現“零庫存、零應收”，怎樣才能學到豐田、微軟的精髓並超越之？!海爾提出：我們要“人單合一”！唯有讓每個員工都面對市場、融入市場、創造市場，才能持續地擁有市場。

就此，我請教了帶領我們參觀的老師，老師說：“人單合一”就是每個人都有自己的定單，都對定單負責，而每一張定單都有人對它負責。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因爲沒有人對它負責，“庫存”、“應收”也都是這樣造成的。所以，我們海爾人認爲：定單就是市場，定單在市場創造的價值，體現的是人的價值。“人單合一”，就是人與市場結合爲一體，每人都是市場的經營者。

聽了老師的這番介紹，我深刻體會到了“企業興亡，匹夫有責”的精神，海爾是把海爾人的主人翁精神化作了海爾的戰鬥力、競爭力。

張首席曾經解讀過：“人單合一”的模式不是產品技術的革新，而完全是管理模式的創新，也就是從生產關係的層面來獲得與全球競爭的戰略差異。在全球化背景下，海爾企業精神和工作作風已從“敬業報國、追求卓越；迅速反應、馬上行動”升級爲“創造資源、美譽全球；人單合一、速決速勝”。

我不禁爲之欽敬爲之感慨，我在心底默默的祝福海爾走的更遠，我也將用海爾的精神不斷鼓舞自己，只有強健的體魄才能征服險峻的高峯，海爾是海爾人的海爾，也是每個中國人的海爾。

海爾現在的管理模式 篇四

爲有效提高企業管理人員素質和管理水平，儘快學習、引進優秀企業的先進經驗和管理模式，全面提升公司的競爭實力，公司於6月5日-8日組織部分管理人員去青島海爾學習參觀。我有幸參加公司組織的赴青島學習海爾生產現場管理、全面質量管理與‘oec’執行模式借鑑及啓示培訓，收穫頗豐。

現就如何結合企業實際，學習借鑑海爾經驗、有效激活管理活力，淺談個人體會和看法。

一、學習海爾，推行有特色的企業文化

企業是人，文化是魂。企業文化是什麼？企業文化就是被企業全體員工認同的企業領導人創新的價值觀，是提高企業競爭力和公信力的無形資產。

海爾所以能夠快速、創新發展，從無到有、從小到大、從大到強、走向世界，與其首席執行官張瑞敏創立、員工普遍認同並主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創新；海爾的定位是一個從創業開始高速發展並不斷創新變革的企業；海爾的目標是(敢爭第一的)世界級企業與世界級名牌。海力在創新發展實現目標的過程中，憑藉其特定的企業文化，將企業發展和員工個人的價值追求完美地結合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業競爭力，這是其縱橫市場、百戰百勝、高速發展的基礎。

如何打造成功的企業文化呢？在企業文化核心被廣大員工認同後，企業文化的形成就要靠全體員工的積極參與。我認爲推行有特色的企業文化的重點和難點，就是要層層發動、科學組織全體員工積極參與。企業管理的高層和中層首先要積極行動起來，全方位宣傳企業文化；特別是相關職能部門，要認真履行部門職責，深入研究企業文化，儘快編寫企業文化教材，然後通過宣傳、教育、培訓等各種形式，宣貫企業文化，造就企業文化氛圍，使其深入人心。

二、學習海爾，更新觀念，講求管理之道

海爾的管理模式，開創了中國式現代企業管理的先河。學習海爾經驗，不僅要學習其先進的管理方法，還應學習海爾的管理之道。海爾奉信，管理的本質不在於知而在於行，其管理之道值得借鑑。

1、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。海爾教育各層員工，只有始終保持強烈的憂患意識，纔會在市場競爭中立於不敗之地，因爲市場不給你改正錯誤的機會和改正錯誤的時間。能否建此憂患意識，確實是我們企業能否在市場競爭中立足的前提，因爲有了意識，纔會有行動。警鐘必須長鳴，建立憂患意識勢在必行。

2、海爾的解決問題三步法，高度概括總結了企業日常管理中的處事原則，簡單、明瞭、實用，抓住瞭解決問題的要害。結合我部門在實際工作中出現的質量問題，也可以建立快速發應機制，編寫規範，納入管理。

●緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態擴大，緊急措施必須果斷有效；

●過渡措施；在對問題產生的原因充分了解的前提下，採取措施儘可能挽回造成的損失，並保證同類問題不再發生； ●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發生問題的外部環境。

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3、80%/20%原則，是一個科學的法則。海爾在管理中奉行關鍵的少數制約着次要的多數。管理人員是少數，但是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，確實是從屬地位。出現問題，領導應負80%的責任，員工負20%(即個人)責任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關鍵，減少問題。 4、10%/10%原則，海爾認爲在一個團隊中，總會有10%的人工作業績最優，10%的人工作效果最差；要用最優者的經驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質。這是對毛主席抓兩頭，帶中間及企業傳統一幫一，一對紅管理方法的應用和延伸。5、海爾的格言化管理值得學習。格言管理就是將管理中的制度、經驗、要求、注意事項等總結成簡單、明瞭、易背、好記的醒目語言，公示警示，提醒員工時時規範工作行爲，建立正確的認識和理念，循矩辦事。如終端的問題就是領導的問題；看不出問題就是最大的問題；重複出現的問題是作風上的問題，部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

三、學習海爾，引入oec管理法，提高基礎管理水平oec管理法，是在海爾全方位優化管理法的基礎上不斷優化所得的一種先進的基礎管理方法。oec管理法也叫日日清管理法，其含義是全方位地對每人、每日所作的每事進行控制和清理，做到日事日畢、日清日高，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。具體地講就是要達到對事物全系統、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發展。即：總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考覈。其目的是以求把問題控制在最小範圍、解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在永遠在變的市場競爭中取勝。

引入oec管理法，可以有效地克服企業目前的多重管理缺陷，提升生產組織、現場管理、全面質量管理和員工勞動管理水平，顯著提高企業的管理效率，使我們的工作程序化，簡單化，職責分明，考覈嚴格。

應用oec管理法，重在制度化、程序化，需要有一個引入、宣傳、理解、完善、持續改進和逐步適應的過程，建議公司成立或責成專門職能部門策劃、籌備，全方位組織實施。

四、學習海爾，建立新的人才觀念和用人機制

人人是人才，賽馬不相馬是海爾的人才觀。海爾認爲，現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建賽馬場爲員工營造創新的空間。賽馬機制包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。海爾員工全員競聘上崗，在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工：三工並存，動態轉換的機制和升遷競爭、淘汰機制。海爾對中層幹部實行分類考覈、管理，幹部職位不固定，屆滿輪換；授權與監督相結合，規定在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰。總之，海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的祕訣。