國內銀行經營轉型大潮背景下看城市商業銀行異地機構零售業務發展

國內銀行經營轉型大潮背景下看城市商業銀行異地機構零售業務發展

摘要：隨着國內經濟發展方式加快，利率市場化進程逐漸加速，金融去中介化範圍逐漸擴大，銀行資本等監管的強化，國內銀行經營轉型也將日漸深入。零售業務在價值創造能力和盈利能力方面有着公司業務無可比擬的優勢，已經成爲銀行經營轉型的重點。本文簡要闡述了國內銀行經營轉型的原因及轉型方向，對城市商業銀行異地機構零售業務開展情況作了着重分析，並提出了幾點針對性措施。<?xml:namespace prefix = o />

<?xml:namespace prefix = st1 />2013年7月19日晚間的一則消息引起了全民關注及熱議，金融界人士更是高度關注。自7月20日起，央行全面放開金融機構貸款利率管制，這一決定標誌着推動近10年的中國利率市場化改革正式進入關鍵階段。利率市場化的推進導致銀行以往主要依靠利差的盈利增長模式受到嚴峻挑戰，同時也必然加劇銀行間的競爭。轉型已經迫在眉睫。

導致或加速銀行轉型的原因不僅僅是利率市場化，國內經濟發展方式轉變、金融去中介化範圍擴大、銀行資本等監管的強化都是轉型強心劑。

1、國內經濟發展方式轉變

由於自然資源存量減少、環境制約、生產成本上升等因素，我國延續多年的依靠規模快速擴張的外延式經濟發展方式已經難以爲繼。國內經濟增速逐漸平穩。此外，隨着國際經濟、政治形勢的變化，特別是我國周邊環境形勢的變化，有利於國內經濟快速發展的和平寬鬆的環境正在消失。爲了適應種種變化，我國經濟發展方式必須加速轉變。經濟決定金融，伴隨經濟增速放緩和結構調整，以及銀行信貸成本的上升，未來銀行簡單通過粗放式貸款投放實現規模擴張和利潤增長的路將越來越窄[①]。

2、金融去中介化範圍擴大

近幾年來，越來越多的企業特別是大型企業選擇股票、債券等直接融資方式，企業通過銀行融資總額在社會融資總額中的比重不斷下降。在存款方面，信託、券商、基金、保險等非銀行金融機構大力發展資產管理業務，與銀行爭奪存款資源；在結算方面，第三方支付也在日益滲透到銀行支付結算領域。可見，金融去中介正在從多個方面逐步侵蝕銀行的傳統業務領域，使銀行經營受到衝擊。而且，隨着我國資本市場不斷完善，我國銀行業金融去中介化將日益深化。

3、銀行資本等監管的強化

2012 年及2013年我國分別開始實施《中國銀行業實施新監管標準指導意見》（中國版的巴塞爾協議 Ⅲ）、《商業銀行資本管理辦法（試行）》，我國銀行面臨的資本約束進一步強化。銀行依靠資本消耗拉動業務發展和規模擴張帶動效益增長的經營模式將面臨嚴峻挑戰。因此，必將在經營活動上作出較大調整。

在上述等多種因素的影響下，多數國內銀行在幾年前已經開始着手啓動經營轉型。轉型方向也比較明確，主要有以下四方面內容：一是加大產品研發力度，豐富收入來源，優化收入格局，擺脫依賴存貸款利差的傳統業務格局，逐漸向提高非利息收入比重的業務格局轉型[②]；二是加強系統改造、物理網點及電子銀行建設，提升綜合服務水平；三是優化客戶結構，從注重量的擴張向注重質的提升轉變。從以大客戶爲主，轉向以價值貢獻爲標準的大中小客戶並重的客戶結構。四是強化風險管理，特別是信用風險及流動性風險；五是加大人才儲備，提高銀行的管理水平與營銷能力。

零售業務的營銷對象主要是個人客戶，零售業務具有利潤率高且收益穩定、不良貸款比例低、風險分散、受政策層面和外部因素的影響相對較小等特點。零售業務作爲商業銀行重要業務之一，在價值創造能力和盈利能力方面均有着公司業務無可比擬的優勢。結合當前的嚴竣形勢，零售業務必然會成爲銀行經營轉型的重點，是不可阻擋的趨勢。工、農、中、建四大行早在幾年前就提出要向零售銀行轉型。近兩年，城市商業銀行也紛紛提出向零售業務轉型的戰略口號，從總行到各異地機構，全行至上而下積極開展零售業務。然而，被寄予厚望的諸多異地機構的零售業務業績卻並不十分喜人。原因或許可以從以下幾個方面來分析：

1、物理網點數量少，發展速度緩慢

作爲提供服務的主要渠道，物理網點對銀行來說是發展零售業務的重要平臺，能夠提供方便和人性化的服務，便於處理複雜的交易，符合不同年齡段客戶的使用偏好。城市商業銀行大多數是由城市信用社組建而來的，其在發源地城市的網點衆多。但是在異地，網點通常較少且發展速度緩慢，服務延伸不足，對零售業務開展有一定製約，因此異地機構零售業務在短時間內難以起步。

2、產品數量少，且與他行同質化嚴重

城市商業銀行相比國有四大行及股份制商業銀行，產品數量偏少。其中部分產品具有較濃的總行地域色彩，不適合異地市場。因此城市商業銀行異地機構能夠提供給客戶的傳統產品和服務種類往往比較少。再者，其推出的產品在業務功能、客戶定位上與其他銀行大致一樣，缺乏鮮明的特色，對客戶吸引力較低，難以提高客戶對銀行的忠誠度。顯然缺乏創新產品。

3、員工數量不足，綜合技能也有待提高

城市商業銀行在異地城市受其知名度、平臺等影響，較難大量吸引到擁有豐富客戶資源和營銷經驗的同業員工。爲了滿足其經營發展需求，只能選擇性招錄一些資源、能力離崗位要求存在一定差距的員工，這些員工不僅缺乏客戶資源，營銷能力也有待培養提高。受到人員編制配置的限制，管理人員數量也略顯不足。營銷人員及管理人員的缺乏在較大程度上影響了異地機構的各項業務順利開展，零售業務也不例外。

4、品牌影響力較低，培育意識不夠

城市商業銀行在國內銀行中處在第三層次，在發源地較爲出名，而進入一個新的城市後其知名度大爲下降，甚至有客戶表示“從未聽說”。可見其品牌影響力較低，市場影響力不強。無形中添加了零售業務的開展難度，不利於業務持續性增長。品牌不是生來就有，需要長期培育。但是有品牌培育意識的卻不多見。

5、經營理念傳統，跟不上業務發展需要

異地機構成立之初，一切以存款爲主，將增加存款列爲第一要務。爲了突出規模，在營銷客戶分類方面，實施“抓大放小”策略，主攻高端零售客戶羣體，短期收效明顯，但從長期看，這種策略放棄了較多高成長價值的客戶；在客戶維護方面，將工作的重點侷限於發展新客戶而不是創造忠誠客戶。

在業務具體開展過程中，照搬傳統對公業務發展模式，客戶增長仍然是關係資源驅動，自然類客戶無明顯增長。此外，也有通過公私業務聯動來開拓市場的，這種方式在開展初期收效較爲顯著，特別是在客戶數量及產品銷售數量上尤其明顯。但隨着時間的推移，客戶增長就出現乏力的現象，且產生不了收益，存在大量的睡眠客戶，浪費了人力和物力。

在資源投入方面，重硬件輕軟件，偏好把資源投放在網點改造、理財室等建設上，而沒有在豐富服務內容、培育客戶方面下功夫。因缺乏理財產品及專業理財團隊而導致理財室長期閒置的異地機構不在少數[③]。

在金融服務需求日益多元化的背景下，上述發展模式無疑違背了以客戶爲中心的經營理念，顯然是不可持續的，零售業務開展必然受誤。

6、管理水平較爲粗放，過於依賴考覈

由於科技支撐力量不足，管理人員數量不匹配、配套政策不全面等因素影響，異地機構管理較爲粗放，不夠精細。對客戶關係的管理、對客戶附加值的挖掘還未能有效實施。大多數機構還忙於應付總行的考覈，屬於任務驅動式管理，過多地強調各項指標數字的正負，水上或水下的程度。過於依賴或相信考覈和激勵，單純增加營銷費用投入，而不進行業務體系規劃建設，最終多爲曇花一現。爲了完成任務，業務營銷人員想方設法，完成一次是一次，只有數量沒有質量，根本不考慮是否具有可持續性，甚至有的業務存在虛假，從而存在出現風險的可能。而長期的超負荷考覈，容易令業務營銷人員厭惡，引起人員流失，不利於隊伍建設。

7、來自總行的指導及支持不夠

2006年至2010年，是城市商業銀行跨區域快速發展時期，各銀行對其異地機構在規模考覈上要求較爲激進，未能給予較長時間的培養期。產品創新、品牌宣傳也未能及時跟上快速擴張的步伐。此外，出於風險等方面考慮，異地機構權限一般較低，效率相對較爲低下。城市商業銀行擴張的城市往往是經濟較爲發達的地區，而在員工薪酬上總行沒有給予異地機構員工優於或相當於當地同行的水平。

城市商業銀行異地機構零售業務發展不暢原因是多方面的。創新產品、提升綜合服務水平、優化內部管理是異地機構保持零售業務持續穩定增長的前提。幾點建議如下：

1、創新產品，尋找突破口

不配備好的裝備想打勝仗絕非易事。銀行也一樣，沒有競爭力的產品就無法在廣闊的市場擁有令自己滿意的疆土。創新產品對城市商業銀行踏入新的區域後尤爲重要。應多深入市場前沿去了解客戶及市場，研究客戶深層次需求，以客戶要求爲出發點，將客戶細分，提供差異化、精細化的產品和服務。

零售業務中個人信貸業務（包括信用卡分期業務）不僅具有資本佔用低、風險分散、收益穩定等特點，而且還有利於帶動客戶儲蓄、交易、信用卡等其他業務。個人信貸業務是國內銀行經營戰略轉型的重要選擇，但個人信貸業務受擔保方式的限制，客戶資源較爲有限，如果能夠釋放受限客戶，將會有較大的業務增長，培養和發掘高忠誠度客戶也將指日可待。個人信貸業務擔保方式大多以抵押爲主，隨着社會進步，信用意識也已漸入民心，可以嘗試信用和保證方式。南京銀行、寧波銀行幾年前就分別推出了信用貸款、大額信用卡業務，吸引了大批個人客戶。南京銀行2013年適時創新，率先推出可以接受二押方式的個人信貸品種。

通過創新個人信貸業務擔保方式，促進個人信貸業務增長，無疑是一個突破口。此外，以購車爲主的信用卡大額分期也是不錯選擇。

2、提升綜合服務水平，強化品牌培育

物理網點以其能和客戶面對面直接交流的獨特優勢佔據着服務客戶、營銷產品的重要地位，是銀行發展零售業務的重要手段，加快物理網點建設毋庸置疑；現代科技日新月異，客戶需求日漸多樣化，傳統物理網點已經不能完全滿足客戶需求，以網上銀行、電話銀行、手機銀行等爲主要渠道的虛擬網點可以爲客戶提供更多樣化、更專業、更貼心的服務，因此需不斷完善虛擬網點功能。

轉變競爭觀念，從追求規模效應向強化品牌意識轉變，塑造良好的社會形象等方面積累品牌實力。積極主動服務客戶，以客戶爲中心。根據自身特點，向客戶提供有別於同業的個性化服務，揚長避短，爭取在同質化服務中凸顯自己的差異性服務，打破客戶的認知障礙，打造優秀的服務品牌形象[④]。

3、強化機構內部管理，爭取總行大力支持

城市商業銀行異地機構應不斷強化內部管理，從粗放式向精細化轉變。注重人才引進與培養，以保證營銷隊伍的充實；優化流程管理，提高效率。科學考覈，如加大儲蓄與貸款存量客戶的考覈比例、信用卡由數量考覈向客戶消費金額考覈轉變等。

城市商業銀行跨區域經營後，異地機構的發展離不開總行的支持。規章制度、業務流程等面臨諸多的調整，比如，貸款審批層級及權限需要進行重新的設計和決策，如何更有利於異地機構業務開展需要總行精心設計；異地機構根據當地市場提出的產品創新申請也需要來自總行的指導與首肯。在人員編制及薪酬方面，總行應該結合異地機構實際情況給予必要支持。此外，總行對外統一品牌宣傳、渠道建設投入等對異地機構市場開拓有很大的幫助。

綜上所述，在國內銀行經營轉型大潮背景下，城市商業銀行異地機構零售業務發展不暢原因是多方面的。銀行零售業務之間的競爭，實質上是產品與服務水平的競爭。因此，異地機構應從產品創新、服務水平、優化內部管理、爭取總行政策支持等方面努力。

參考文獻：

[1]金煜.對中小銀行轉型發展的思考.中國金融，2013

[2]閆炯智.利率市場化加速商業銀行業務轉型.當代金融家，2012

[3]王賀峯.城商行零售業務的營銷突圍.金融時報，2013

[4]林小平.商業銀行轉型執行力建設初探.中國農業銀行武漢培訓學院學報，2013