清華大學變革創新與卓越管理中層領導研修班學習心得

2021年8月21日-25日,經部門推薦,我有幸參加了公司組織的清華大學變革創新與卓越管理中層領導研修班學習,五天的集中脫產學習,使我收穫頗豐,受益匪淺，回味無窮。以下是我的一些學習心得,記錄下來以便日後在工作實踐中去深刻體會,繼續探索,爲之奮鬥。

一、給我的感受

（一）爲公司人才培養戰略決策點贊

隨着近年來公司的高速發展，公司高素質、高技術、多元化人才的需求與日俱增，人才培養戰略的實施迫在眉睫。此次清華大學的培訓，是公司與清華大學長期戰略合作的項目之一，也是公司不惜花重金培養高素質人才隊伍的戰略實施步驟之一。雖是中級管理人員培訓項目，但公司擴大至骨幹業務經理範圍，使我們這些業務經理也能夠得到一次難得的學習機會，充分說明了公司渴望人才、愛惜人才的戰略意識和英明決策。爲此，我爲公司的長遠、英明的戰略眼光點贊，爲公司的親情投入表示感謝，同時也對公司對我們的真情期望凝聚了全身力量，爲未來公司的發展去努力奮鬥。

（二）清華大學不愧是中國頂尖的高等學府

少年時代就在父母的期望下有過“考清華、進北大”的遠大理想，直至中年，終於踏進夢想中的清華校園拿着書本去學習，實乃三生有幸。然而，令我更爲感嘆的是，五天研修交流，五名清華教授，五種學術風格，門門精彩絕倫，讓人大呼過癮。特別是朱巖教授的《互聯網+下管理挑戰與商業變革》和謝偉教授的《管理創新思維與實踐》課程，將新經濟模式下變革創新與挑戰的管理思維由淺入深，闡述的淋漓盡致，深入人心，大量真實、成功的案例解析，令人一點即透、茅塞頓開，給人無限的思考與啓發。感嘆，還是感嘆！清華大學，不愧爲中國、乃至世界的頂尖高等學府，短短的五天研修學習，已讓我對清華肅然起敬，爲自己能夠在這樣一等學府裏受到大師的教誨、得到學問的薰陶而感到無比自豪！

（三）學習是能量的源泉，前進的動力，如同逆水行舟，不進則退

本次清華研修課程的主題是《變革創新與卓越管理》，清華經管學院項目組傾心爲我們準備了五門課程，包括：楊百寅教授的《變革中的卓越領導力》、陳勁教授的《保持個人和團隊的持續創造力》、朱巖教授的《互聯網+下的管理挑戰與商業變革》、張勉教授的《轉型期的組織管理模式》以及謝偉教授的《管理創新思維與實踐》。個人認爲，這五門課程全面涵蓋了變革創新與卓越管理的方方面面，通過這五門課程，使我們充分了解了當前社會經濟快速發展中的機遇與挑戰，企業管理者面對這些機遇與挑戰時應當具備的管理思維與行動力，以及我們這樣的管理人員如何提升團隊的領導力，如何利用創新思維去適應新經濟變革和組織轉型。這些嶄新的知識，是新形勢下管理實踐積澱的成果，是當前先進的管理思維和理念。通過此次學習，我深刻體會到學無止境的含義，學習是能量的源泉、前進的動力，如同逆水行舟，不進則退。作爲一名企業管理人員，應當不斷去學習思考，努力用新知識武裝自己頭腦；不斷去探索創新，努力適應企業發展新形勢；不斷去開拓進取，努力趕超世界發展的腳步，發揮自我價值。

（四）一絲恨鐵不成鋼的感傷，默默在心中閃過

在此次清華研修學習中，學到了很多國內外大型優秀企業的管理案例，例如：谷歌、蘋果、3M、阿里巴巴、華爲、滴滴等等。他們在互聯網+的創新經濟模式、企業目標驅動管理、高賦能組織管理、員工激勵以及崗位職責與協作等方面，有着很多先進理念和方法，在實踐中得到了成功的運用，促使企業在高速競爭發展中屹立不倒。在學習過程中，我爲他們創新的、優秀的、個性的、溫馨的各種各樣的思維、方法、手段、技巧而鼓掌、叫好。但同時，又從內心產生了一絲的遺憾和感傷。原因在於，他們這些優秀企業的經營和管理體制與我公司截然不同，受到國企體制、目標、責任及傳統思維等諸多因素的限制，他們很多引以爲豪的優秀經驗和管理模式無法複製到我公司，也許只能將學到的理念和經驗用於自我智商、情商和靈商的洗禮，期望未來有機會再轉化成創新的動力，爲公司變革創新出謀劃策。

二、獲取的能量

（一）互聯網+思維

朱巖教授講授的互聯網+思維，首先引述了今年兩會政府工作報告中的提到的“以創新引領實體經濟轉型升級。實體經濟從來都是我國發展的根基，當務之急是加快轉型升級。要深入實施創新驅動發展戰略，推動實體經濟優化結構，不斷提高質量、效益和競爭力”，爲此，應從三個方面具體實施：一是要支持和引導分享經濟發展，提高社會資源利用效率，便利人民羣衆生活；二是要推動互聯網+深入發展，促進數字經濟加快成長；三是要加快大數據雲計算、物聯網應用，以新技術新業態新模式，推動傳統產業生產、管理和營銷模式變革。針對上述國家互聯網經濟的宏觀發展戰略，企業應努力適應當前互聯網經濟變革的大趨勢，不斷挖掘多邊市場資源，創造分享經濟營銷新模式、新渠道。由此可見，國家對於互聯網經濟發展的高度重視和宏偉規劃。朱巖教授特別指出，互聯網思維劃分爲三個層次，第一層是利用互聯網做渠道，將線下零售放到線上經營，這也是最基礎的互聯網思維；第二層是利用互聯網做社交，將各種新資源連接在一起，形成人羣覆蓋方式的改變，實現虛擬社交經濟模式；第三層是利用互聯網轉化成哲學思想，形成嶄新的認知觀、價值觀，突破現有思維枷鎖，創建一種新的商業模式、社會發展方式或人類文明進化的方式。按照朱巖教授的說法，以首都機場爲例，運用互聯網思維，到處是可以挖掘開發的數字化營銷資源。例如：登機口旅客等待時間數字營銷，機艙內免稅品數字營銷，登機前閒置頭等艙拍賣等等，首都機場作爲資源主體，是可以將旅客、商家、航空公司等衆多客戶連接到一起，建立一個多邊市場羣體，通過互聯網+營銷模式，共同分享該模式下的商業利益，對於機場而言，這是一份巨大的商業蛋糕，徹底打破機場資源租賃、特許經營等傳統經濟增長的壁壘，創建嶄新的機場商業模式。

（二）高賦能管理

張勉教授講授的高賦能管理模式，是指通過幫助員工建立使命感，授予幹工作的自主權，增強員工的能力，充分調動員工工作內在積極性的組織管理模式。高賦能管理具有五個特點：一是建立一種積極向上、開放透明的語言體系和文化；二是分散或減弱管理者權力；三是及時更新目標和崗位職責，動態迭代；四是鼓勵人們不斷提升能力，尤其是鼓勵T型的能力開發路徑；五是鼓勵人們成爲工作的主人，崗位的監護人。對於高賦能管理模式，我認爲，它符合企業團隊領導力發展特點，適應企業快速發展轉型期增強管理的需要。隨着時代的發展，管理者不再是領導力的唯一來源，管理者應當和對業務、市場、技術最熟悉的人分享權力，實現“羣策羣力”的效果；此外，崗位職責和邊界越清晰，需要管理者協調的工作量就會越少。就像我們當前正在開展的安全責任拼圖工作，就是將安全職責清晰化，有人去幹，有人擔當，不能搞模糊不清，平時靠大量協調，俗話說：“一山不容二虎”、“兩個和尚沒水喝”就是這個道理。同時，我們的組織結構和崗位職責應該隨着具體業務變化不斷做出修訂，動態迭代。此刻，聯想到我們的崗位說明書，很多都是五年、十年不變，而崗位職責卻已是千變萬化，且組織結構設置也是長期固化不變，很多已不適應當前管理的需要，亟待完善相關工作機制。

（三）問題意識就是創新意識

謝偉教授講授的管理創新思維指出，問題就是創新的前點，瓶頸誘導了創新，不協調導致了創新，問題意識就是創新意識。其實創新並不難，只需前進一小步。然而爲何有些管理者拒絕改變或創新呢？主要有以下幾點焦慮：一是懼怕既有利益的損失；二是懼怕暫時難以勝任；三是懼怕喪失身份認同；四是懼怕被其他集體成員排斥。從上面的心理焦慮可以看出，觀念的創新是非常必要的。然而，絕對按照對與錯、好與壞、是與非、黑與白、可接受與不可接受、誠實與不誠實來劃分事務，這會侷限我們對問題複雜性的把握。實際上，不是所有問題都能徹底解決的，在管理上應當奉行的是問題有限解決。有些問題如在開始階段就一味要求徹底、完美解決，可能就無形中將創新思維扼殺在萌芽中了。我們應當按照以下步驟來展開創新思維導向：第一步是問題導向，直面問題；第二步是挑戰假設，破除迷信；第三步是開放創新，生成多樣；第四步是知而必行，凝聚共識；第五步是行而必達，落地生根。掌握了創新思維的理論，並不是掌握了創新的能力，它只是幫你打開了創新之路的大門，而利用一切可利用的資源，解決問題中一個又一個節點，最終才能實現創新實踐。

三、得到的啓發

（一）建立分享安全的管理機制

受到朱巖教授的互聯網+思維的啓發，當前社會不斷涌現分享經濟營銷模式的企業產品，例如：共享單車、共享汽車、共享唱吧、共享健身房等，可以借鑑這種模式，將其用於安全管理，建立一種分享安全的管理機制。比如：將航站樓內各個區域、各類設施、各種設備的安全風險信息、管控措施、安全須知以及使用年限等安全信息進行梳理整合，形成大數據庫並放到線上，現場使用二維碼掃描後可以實時顯示，無論是工作人員還是旅客，均可瞭解掌握自己所在區域、周邊環境、使用設施設備的安全風險情況，並得到全程安全提示和引導；此外，還可以將以往發生過的安全事故、不安全事件等案例製作成音像，掃描二維碼後即可在虛擬環境中情景再現，讓人們直觀感受事故教訓，給後人以警示。這樣的方式，可將機場以往碎片化的安全資源信息整合在一起，形成安全信息物聯網，並通過分享的方式向管理人員、巡查人員、維保人員等提供清晰、便捷的大數據支持，同時還可爲旅客提供安全宣傳、自我保護等服務，增強了全員參與的安全可靠度。

（二）創建公司高賦能組織結構

受到張勉教授講授的高賦能管理的啓發，我爲未來公司組織架構設計一套具有高賦能管理特點的組織架構。以前，公司實行責權垂直化管理，設立較爲森嚴的等級制度，一級對一級負責，在部門這個層面，權力集中在中層領導，一個幾百人的部門，任何事情都需要中層領導拍板定奪，往往導致工作效率低下，缺乏責任擔當，很多時候業務經理、主管都不主動拿主意，等待部門領導批示纔去行動；還有很多時候，本來一件小事情即刻就可以辦成的，也只能統一等待部門領導簽字後才能上報，甚至需要助理報到主管，主管再報給業務經理，業務經理再報給分管中層領導，分管領導同意後再報給部門一把手，歷經幾道門檻，然而時間效率已飛逝而過。這通常也是國有企業的通病。而建立高賦能組織結構，就是將公司管理層級儘可能扁平化，打破內部單純的、森嚴的等級制度，分散或減弱部門領導的權力，把權力賦予業務經理、主管甚至助理，按照業務分類，讓每個模塊成爲公司的相對獨立的業務單元，業務經理直接對公司領導負責，直接向公司領導彙報工作，並直接給公司領導提出意見和建議；每個模塊內部也要充分授權，讓那些對業務、技術最熟悉的主管、助理、工程師們分別對自己負責的業務負責，授予他們應有的權限，例如：代表部門對外協調、定奪、簽字、彙報等等，賦予他們權限的同時也給他們帶上了承擔責任的緊箍咒，這樣才能真正實現責權對等。這樣的組織管理模式，我認爲可以極大提高工作效率，提升廣大管理人員的積極性，提高他們的責任意識和主動意識，每個人都願意爲自己負責的業務出謀劃策、羣策羣力，並敢於爲自己的所作所爲擔當，使公司的領導力成爲一種羣體屬性，爲他律到自律創造了條件。