海爾企業文化【精品多篇】

海爾企業文化 篇一

1、海爾的核心價值觀

是非觀：永遠以用戶爲是，以自己爲非——海爾創造用戶的動力

海爾人永遠以用戶爲是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以爲非，只有自以爲非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。

這一基因加上海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

發展觀：創業創新的兩創精神——海爾文化不變的基因

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶爲是，以自己爲非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變爲自主經營，把不可能變爲可能，成爲自己的CEO;

創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源於創造新的用戶資源。

兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但爲實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網絡化時代，海爾與全球創客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態圈，共贏共享共創價值。只有海爾這個開放的平臺生態圈中所有利益相關方持續共贏，海爾纔有可能實現永續經營。爲實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工爲用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現，整個創業創新平臺才能不斷自演進、自優化。

人單合一雙贏模式爲員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，爲每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

2、企業精神

創造資源、美譽全球

3、企業作風

人單合一、速決速勝

發展觀念

人人都是自己的CEO

——海爾的人才觀

人人都是自己的CEO

康德說過：“人不是工具，而是目的。”貫穿海爾的發展歷程，管理創新的重點始終關注“人”的價值實現，讓員工在爲用戶創造價值的同時實現自身價值，每個人都成爲自己的CEO。在海爾平臺創業的小微真正握有“三權”，企業把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創業、自組織、自驅動，並且按單聚散。

人人能在海爾平臺創業

海爾已從傳統制造家電產品的企業轉型爲面向全社會孵化創客的平臺，所有創業者都可以成爲海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微的驅動力來自用戶付薪，也就是能爲用戶創造多大的價值，就能收穫多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業模式，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型爲“創業文化”。

員工從僱傭者、執行者變成創業者、動態合夥人

海爾把傳統的“選育用留”式人力資源管理顛覆爲“動態合夥人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變爲主動的創業者，甚至是企業的合夥人，通過互聯互通全球資源爲用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。

世界就是我的人力資源部

“世界就是我的研發部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯網爲企業利用全球分佈式的人才資源創造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變爲互聯網的一個節點，不僅僅是企業，每個組織和個人都成爲互聯網的一個節點，無障礙鏈接全球一流資源。

創新文化

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐爲《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面爲世界做出貢獻。

海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

海爾企業文化 篇二

二０xx年十月十四日至二十日，我公司一行84人在公司董事長、書記郭興銀同志的帶領下，先後對青島海爾集團、龍口南山集團進行了實地考察和學習。通過學習，讓我們感受到這兩家企業各具特色的先進性。地域不同，行業不同，形成了別具個性的先進的管理模式和企業文化。特別是在企業文化方面，能夠將兩個文明建設做到了有機結合，形成了相互依存、共同發展，兩手抓、兩手硬的良好發展格局，並且取得了令人矚目的業績，成爲現代企業的典範。在此，我想就幾天來對這兩家企業的企業文化建設方面的參觀學習，談幾點個人的感受和思考。

一、關於海爾及南山企業文化的獨特之處

（一）海爾文化的靈魂是“創新”。

海爾文化的靈魂是“創新”。這一點在我們走入海爾工業園後可以處處感受到。主要體現在三個方面：

1、體現在管理理念上的創新。海爾的理念簡單地講，可以歸納爲四個字：“追求卓越”。追求卓越就是目標無止境，就是要敢於否定自己，敢在別人否定你之前否定自己。因此，海爾人將“敬業報國，追求卓越”作爲自己的企業精神。因爲追求卓越，海爾人提出了“有缺陷的產品就是廢品”，以“要麼不幹，要幹就要爭第一”的精神，奪得冰箱行業的第一塊國家質量金牌，蟬聯中國最有價值品牌第一名、入圍世界品牌百強，榮居第89位。從大處看，追求卓越是企業在發展目標和戰略上志存高遠；從小處看，追求卓越則是追求過程的嚴謹，結果的到位，是對不論大小事一抓到底的韌勁，而海爾人也就做到了這一點。所以，在海爾“OEC”管理法中，每人每天的工作不僅要“日清”，還要“日高”，就是今天的工作永遠比昨天做得更好。

2、體現在思想觀念上的創新。“觀念是創新的先導”。海爾在國內外市場上的不斷創新之舉，是以一系列創新的觀念爲先導的。“只有淡季思想，沒有淡季市場”的市場觀；“先賣信譽，後賣產品”的品牌觀；“用戶永遠是對的”、“以對用戶的忠誠度換取用戶對海爾品牌忠誠度”的服務觀；“人人是人才，賽馬不相馬”的用人觀等等，共同構成了海爾獨具特色的企業文化，成爲海爾人共同遵循的價值觀和行爲準則，成爲引導和促進企業創新的活力源泉。

3、體現在文化概念上的創新。在海爾，看不到太多的宣傳牌板，他們對員工的宣傳教育主要是通過海爾大學教育基地加以灌輸。每個海爾員工都要根據工作的分工不同進行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地佈道，讓員工認識到優秀的產品是由優秀的人生產出來的，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。同時，在構成海爾文化的“概念”中，既不乏出自老祖宗的“之乎者也”，也不乏類似“SUB”、“BOM”之類的洋字碼，而這恰恰是海爾文化兼收幷蓄、融會貫通的體現。海爾文化底蘊是中國優秀傳統文化，又吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神、美國人的創新意識和競爭戰略，從而形成了獨特而先進的海爾文化。在參觀海爾大學時，看到校園內有一灣小小的池塘，居然取了一個十分別致而又耐人尋味的名字──“勺海”。一勺兒水也能稱作海嗎？能！這就是海爾人的思維和實踐。早在幾年前，海爾集團首席執行官張瑞敏就寫過一篇《海爾是海》的短文，他號召全體幹羣要有大海一樣的品質和風格，把海爾變成團結的海、智慧的海、奮進的海。海爾人不但有着發達的經濟頭腦，也有着先進的文化頭腦。他們把時代的召喚、民族的精神、國家的重託都溶匯成豐富多彩的“海爾精神”和“海爾文化”，並滲透於海爾的每一件事物，體現在時時處處。像“勺海”這樣精心設計、以小見大、以物寄情的細小環境，在海爾企業文化中還有許多，形成了賦神以物、以物載神、以神狀物、相得益彰的良好氛圍和效果。在海爾的思想政治工作中，聽不見單純的說教，很少有專門的形式，而全體幹部職工卻能夠在濃厚的文化思想、政治氛圍中受到教育。這，正是形成海爾文化概念的關鍵所在。

（二）南山文化的核心是“艱苦創業，追求發展，永無止境”。

一個企業經過一定的創業、創新過程，就會形成自己特有的文化理念。南山集團20多年的發展，始終沿着一條主線，它是一面旗幟，引領南山人義無反顧地沿着建設有中國特色的社會主義道路艱苦跋涉。南山集團的發展史構成了南山文化，它是南山人的發展觀，逐步形成了自己獨特的企業文化體系，而其精髓就是“艱苦創業，追求發展，永無止境”。

南山文化的核心是艱苦創業，其內涵是創新發展，創新是南山發展的原動力，發展是南山的生命線，伴隨着南山的成長。主動參與是南山文化最大的特色，使南山的發展與南山員工個人的價值追求緊密地集合在一起，打造出南山創新發展的“南山速度”，使每一個南山員工將實現南山追求的目標中，充分實現個人的價值與追求，達到天藍、山青、地綠、水碧、人和、業興的境界。

科學的產業結構、嚴格的管理體系、尋獲雄厚的設計力量、良好的生產環境、深厚的文化底蘊是南山集團創新發展的基礎；“高投入、高起點、打造強勢產業鏈”是南山人的經營發展理念，不進則退，退一小步也是退；“事事有人管、處處有責任”是南山的管理理念，無論大項目，還是一草一木的維護，都有嚴格的責任制；“永不滿足，永不停步，不幹則己，幹必一流”是南山性格，追求無止境；“步調一致，雷厲風行”是南山人的工作作風，所有這一些，通過二十幾年的發展，造就了現在的南山集團。

二、通過考察學習，就我公司企業文化建設談幾點個人思考和建議

1、要在職工教育的創新上下功夫。就海爾和南山兩大企業而言，他們的一條共性的經驗就是注重以開辦海爾大學和南山大學來對職工進行新觀念的灌輸和新思想的滲透，使職工的思想定位能夠緊跟企業發展的步伐，適應時代發展的需要，以此來提高全員的思想素質、政治素質和個人綜合素質。如海爾的”優秀的產品是由優秀的人生產出來的"，南山的“欲造物，先造人”，其觀點如出一轍。他們追求的效果就是通過教育引導，讓每個職工找到自我，定位自我，並努力實現自我。因此我建議，要發揮我公司工會培訓職工的作用，用形式多樣的教育方法教育職工；要充分發揮宣傳教育作用，在繼承的基礎上創新，將“煤化報”辦的更具有特色，注重宣傳新的管理思想和理念，增加出刊密度和發行量。

２、企業形象是企業文化的外在表現，應致力於企業形象的塑造。海爾的成功經驗告訴我們，打造企業品牌是企業發展戰略的第一步。企業形象是一種信譽，是一種無形資產。我個人認爲，在創建企業形象工程方面應在廠容廠貌上多做文章，全方位合理規劃，增加和諧度，分步實施，同時要設立企業標識，只要煤化集團出現，就會出現企業標識，能更有力地宣傳企業。

3、要通過管理上的創新，形成一套具有本企業特色的先進管理模式。企業文化是物質文明和精神文明的總和，物質文明又是精神文明的基礎。海爾、南山的成功經驗告訴我們，只有把握市場經濟的運行規律，通過管理上的不斷創新，追求“零缺陷”管理，形成一套科學的管理體系。再一點，推動精細化管理模式，規範員工的工作標準，向“日事日畢，日清日高”的方向發展。在企業效益最大化的基礎上，實現企業文化的昇華和同步提高，形成一套具有個性特色的先進的管理模式。

4、要追求企業的個性化，形成自己的價值觀、思想理念和企業精神。海爾要求自己永遠自強不息，永遠如履薄冰，永遠戰勝滿足感，永遠戰勝自我，體現了自身的價值個性和生存理念；“敬業報國，追求卓越”形成了自己的企業精神。也正是在這種價值個性和企業精神的驅動下，海爾經過20多年的艱苦創業，發展爲海內外享有較高美譽的國際化企業集團，去年實現全球營業額突破1000億元的驕人業績。因此，我認爲，我公司要在加大企業改革創新力度的過程中，要形成一套自身的品牌觀念、市場觀念、用人觀念、管理觀念體系，從而形成具有煤化集團特色的企業文化，成爲煤化人共同遵循的價值觀和行爲準則，成爲企業發展的行動指南。

海爾企業文化 篇三

一、海爾企業文化的內涵

海爾文化是一種價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾16年發展歷程中產生和逐漸形成四特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導，以戰略創新爲保障，以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界，同時海爾文化本身也在不斷創新、發展。

員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家的輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府列入MBA案例庫。

二、海爾精神與海爾作風

海爾精神：敬業報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

三、海爾理念

1、生存理念

永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰

2、用人理念

人人是人才 賽馬不相馬

你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺

3、質量理念

優秀的產品是優秀的人幹出來的

高標準 精細活 零缺陷

4、品牌理念

國門之內無名牌

如果在國內做得很好，不進入國際市場，那麼優勢也是暫時的。

資本是船 品牌是帆 企業是人 文化是魂

5、營銷理念

先賣信譽 後賣產品

6、市場競爭理念

打價值戰不打價格戰

7、競爭理念

浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行；只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握主動權。

8、市場理念

創造市場：只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。

9、出口理念

先難後易

首先進入發達國家，創出名牌之後，再以高屋建築之勢進入發展中國家。

10、資本運營理念

東方亮了再亮西方

11、海爾技術改造理念

先有市場 再建工廠

12、技術創新理念

創造新市場，創造新生活，市場的難題就是我們創造新的課題。

13、職能工作服務理念

您的滿意就是我們的工作標準

四、海爾對市場的三條原則

1、緊盯市場創美譽

2、絕不對市場說“不”

3、抱怨就是投訴

五、海爾的創新觀念

1、資源論

不在於企業擁有多少資源，而在於利用了多少資源。

2、源頭論

每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。

3、整合力

市場的整合力就是海爾的核心競爭力

4、美譽度

海爾要的是市場美譽度

5、吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼併擴張舉措上的一種形象比喻。

6、國內不穩 國外不熱

企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內市場做得很好，不進入國際市場，優勢也是暫時的。

7、海爾國際化的“三個三”

（1）三個三分之一

國內生產國內銷售三分之一

國內生產海外銷售三分之一

海外生產海外銷售三分之一

（2）三位一體

技術開展中心、生產基地、貿易公司實行設計、製造、營銷三位一體。

（3）三融一創

融資、融智、融文化、創世界名牌。

六、海勻的形象用語

1、形象用語：真誠到永遠

2、各類產品形象用語：

海爾冰箱 爲您着想

海爾空調 永創新高

海爾冰櫃 創造品位

海爾洗衣機 專爲您設計

海爾電腦 爲您創造

海爾彩電 風光無限

海爾熱水器 安全爲本

海爾電工 家務輕鬆

海爾國旅 誠信相聚

海爾軟件 創新無限

海爾商用空調 承領時代新潮

七、海爾旗形象識別標誌

圖爲海爾方圓標誌，意爲“思方行圓”。方塊在陣中排頭，意爲以它爲基礎向縱深發展的意思，代表着海爾的思想、理念 、文化。它是一箇中心，指導着周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，也意味着在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，達到預定的目標和效果，同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們把3認作上升，把6視爲順利，而36又暗含着足智多謀的意思，方圓組合正好36，意寓海爾不斷上升，不斷髮展。

八、時刻提醒

千里之行始於足下，世界名牌始於日清。

昨天的優勢會變成今天的劣勢，唯有動態的優勢纔是優勢。

以定單爲中心，以市場鏈爲紐帶，帶動業務流程化。

一切結論產生在調查研究之後，而不是之前。

好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。

只有創業，不能守業。

有了每一個人的國際化，才能保證海爾集團的國際化。

在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

質量不打折，服務不打折，信譽不打折。

在別人否定自己之前，先自我否定。

能夠把別人認爲簡單的事成千上萬遍都做到位，就是不簡單。

昨天的成功與輝煌可能是明天成功的阻礙。

幹部的目標：你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

九、創新的目標：就是創造有價值的定單。

創新的本質：就是創造性地破壞，破壞所有阻礙創造有價值定單的枷鎖。

品牌是戰勝經濟衰退的惟一最有力的武器。

專注於用戶需求，而不是專注於競爭對手。

在市場競爭中，你不可能應付和壓倒所有的競爭對手，但是你可以領先於競爭對手。

如果你想等待無序競爭中的消亡，其結果只能是你和無序競爭一起消亡。

十、問題警示錄

終端的問題就是領導的問題。

看不出問題就是最大的問題。

重複出現的問題是作風上的問題。

十一、思想警示錄

小勝即驕傲，大勝更驕傲。

能不能實事求是，是思維方式的問題，敢不敢實事求是，是思想境界的問題。

回答領導提問的四種答案只能選擇其中一個：

（1）是 （2）不是 （3）沒有任何藉口 （4）不知道（需要自己做的事必須馬上“知道”）

十二、海爾的個人修養

寵辱不驚 自強不息

得意不忘形 失意不失態

慎終如始 則無敗事

勝人者有力 自勝者強

十三、海爾的思想政治工作原則

三心換一心：

解救疾苦要熱心；

批評錯誤要誠心；

做思想工作要知心；

用三心換來職工對企業的鐵心。

海爾企業文化 篇四

海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創造用戶價值爲目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，20xx年進入第五個發展階段——網絡化戰略階段，海爾目前已發展爲全球白色家電第一品牌。

海爾的。願景和使命是致力於成爲行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平臺，成爲全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的世界級品牌。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地爲客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，致力於打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決於適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵禦誘惑的基石。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶爲是，以自己爲非

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

“永遠以用戶爲是，以自己爲非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶爲是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以爲非，只有自以爲非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。

這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶爲是，以自己爲非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變爲自主經營，把不可能變爲可能，成爲自己的CEO；

創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源於創造新的用戶資源。

兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但爲實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網絡化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網絡化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創價值。只有所有利益相關方持續共贏，海爾纔有可能實現永續經營。爲實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中爲用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。

人單合一雙贏模式爲員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，爲每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

海爾企業文化 篇五

前幾年，冰箱廠有位小夥子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長說：“不要獎錢了，提提名就行了”。他爲什麼這麼說呢？前段，這小夥子可能有點失誤，被廠長在會上批了一頓，小夥子心裏很難過，但是，他下決心一定要趕上去，以後幾個月，他乾的不錯，廠長一看進步太快了，獎勵五百元，他就對廠長說，不要獎錢了，你提提名，開個大會表揚一下就行了，這就是對人格的尊重。我們的班組管理，最基礎是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。到了自主管理班組了，以班組長的名字來命名，如：高青班組。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組裏的成員福利待遇及各方面也相應提高。現在我們有些年輕的領導，他們有一種最高層次的追求，就是自我價值的實現，他把他的崗位看作是體現自身的價值，他把這個看得非常重。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學本科畢業後，在銷售部門幹，先幹科員又幹科長，從副主任幹到主任，29歲幹到集團的中層。謝巨志在營銷方面有相當豐富的經驗，那幾年在他的崗位也就開到20xx來塊錢吧。外面公司看這個小夥子是個人才，出價年薪30萬來挖他，他不走。以後，《海爾報》的記者去採訪他，問他：謝主任，給那麼高的年薪怎麼還不走呢？他說，在海爾，在這個崗位上能體現本身的價值，假如離開了這個崗位，我將一事無成。現在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔子，加壓，加擔子，他認爲是賞識他。反過來，有些年輕人，不給他加壓，加擔子，他認爲是冷落他，心裏很不是滋味。6月份我去上海與謝巨志交談（現任上海公司總經理），他在上海市場的開拓上非常有創新。前段，上海電業局對上海用電做出了分時計電，分時計電是指晚上到早上6點用電，電價是半價。謝巨志得此信息後，馬上反應過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。我們的產品都有這個功能，但在沒有實行分時計電時，這種功能體現不出來，沒有宣傳出去，消費者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎麼用，還告訴青島生產廠家多生產這幾種型號的家電產品，他又馬上到上海電業局去問清是否實行分時計電後每戶都要按一個電錶，經過協商，他同電業局達成協議，只要買海爾的產品，電業局給免費安裝電錶，採取了一系列的競爭，使銷售額直線上升。《解放日報》發表一篇評論說：分時計電這麼大的一個商機，上海所有的家電企業沒有抓到，然而，讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創新精神。這些年輕人並不看重收入的分配的利益，看重的是施展才乾的機會，他們並不在乎自己持有多少資產，而在乎自己能支配多少資產。海爾才提拔了一個33歲的樑海山。樑海山被提拔之前在啓動公司幹總經理，沒兼併之前，一年的收入才幾千萬，98年他幹總經理後銷售收入超過70個億，當年僅31歲。7年前，他到青島找工作，是個農村的孩子，一沒關係，二沒門子，三沒有錢，他是學企業管理的，當時還是冷門專業，不好找工作，於是他到了海爾，在海爾“賽馬”機制裏邊脫穎而出。在海爾有些高層、中層領導，不少都是農村出身的大學畢業生，是在海爾這個競爭氛圍裏面脫穎而出。他們的聰明才智得到了發揮。我們海爾這種“賽馬”機制、激勵機制使那源頭的水叫他有活力，噴涌而出，我們是通過教育和培訓，使源頭的水噴涌而出，是優質的礦泉水。

在教育和培訓上，我們和其他企業有相同的地方，我們也派出去，也採取請進來，讓國內外專家教授進海爾來講課。我們自己內部還有一種培訓的方式，建立一支互動的學習型團隊。

認爲現在的競爭是學習的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術的競爭。我們現在認爲，企業未來的競爭很重要的是學習力的競爭。企業有沒有這種學習力？學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。這裏邊最重要的就是學習的動力。在海爾，員工學習的動力是什麼？第一，我們的“賽馬”機制。你要不學習，在“賽馬”的過程中，你肯定上不去。“賽馬”的時候要筆試、口試、要答辨。不學習，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標，加強考覈。提升工作目標，整個員工就有了動力。怎麼使員工有動力呢？我們認爲，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。否則，他沒有學習的動力，比如說叫我一天做10個杯子，我很輕鬆就做完了，下班後該玩就玩，我不用學習。如果領導改定額讓我要做20個杯子，天天要考覈我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎麼幹，能不能改改工藝，知識不足學知識，技能不足，下班後培訓技能。企業再給你創造一些條件，你自己有學習的動力了，因爲領導天天考覈我，所以，提升工作目標，加強考覈，員工纔有學習動力。所以，我們認爲，一個部門裏邊，原來的員工素質不高，不是領導的責任，但是，你不能提高員工的素質，就是你領導的責任，工人素質不高，就說明你領導的素質不高。

在海爾的各級領導，在向他們上級彙報工作的時候，他可以強調很多理由，但是他們沒有說員工素質不高的。這是因爲提升工作目標，不但使我們的員工有了學習動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就幹完了，幹完後，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導幹什麼，那個領導到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了。現在，八小時之內滿負荷，你稍一放鬆，工作就幹不完了。職工見面點個頭就趕快去幹活去了。沒有時間在一塊幹別的了。不用說串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。

海爾企業文化 篇六

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新

案例：

“有生於無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生於有，有生於無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的爲人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作爲企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執着前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯繫企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的爲人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐爲《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80的速度，成爲家電發展最快的企業，大家認爲什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理爲什麼是有效的？一條‘休克魚’爲什麼能被海爾文化激活？爲什麼研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表着看法。

張瑞敏聽着各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次瞭解到了中國企業成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面爲世界做出貢獻。

海爾企業文化 篇七

海爾在管理上還有一個斜坡球體論。企業就是在斜坡上的一個球體，由於員工的惰性和來自於市場的壓力，這個球體很容易下滑。要想使球體不下滑，就要使球體有支動力，這個支動力就是企業的基礎管理。也就是說，你把基礎管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動力，這個推動力就是我們企業不斷創新的能力。企業只有不斷的創新，才能推動球體在斜坡上的前進。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創新，才能推動球體往上走。這是我們海爾的斜坡球體論。清華大學的教授在講課時稱爲海爾定律，我們不敢稱爲定律，我們只叫斜坡球體論。

“日事日畢，日清日高”，這樣的管理理念和斜坡球體論，海爾產生了一個日清日高管理法，也就是OEC管理法。“日事日畢，日清日高”跟日清日高管理法是什麼關係呢？我們說企業文化分三個層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個層次（觀念層）的，是張瑞敏提出來的。我們的業務部門怎麼樣來落實呢？人力資源開發搞了一個“賽馬”機制，把“賽馬”機制的辦法搞出來，形成制度，在物質層看到人才輩出。我們企業中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進行教育時，我們用一種故事，發生在員工身邊的一個個事例，對員工進行教育。員工一聽這故事，知道了是這麼一種道理，我們把他梳理梳理，使它條理化，然後通過我們的報紙傳達給員工，來教育員工。我們的管理部門、業務部門是企業把張瑞敏的思想用制度規範，讓員工形成共識。

日清日高管理法分三個系統，第一個系統是目標系統。每個企業都有自己的目標，到年底都要進行方針目標分解。海爾在分解目標過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標毫無意義。也就是說我們定目標的時候。看競爭對手的目標有多大，我們和他有多大的差距，我們怎麼樣迎頭趕上去。在這個方面，我們是借鑑了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發現自己有很大的差距。我們中國的傳統文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發現比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內趕超世界先進水平。我們海爾的目標一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標一旦確定，各級領導會花百分之一百二十的氣力，抓目標的實現。你說領導層用百分之百的氣力抓不行嗎？目標有一個衰減效應，你花百分之百的氣力，目標有衰減，最後也可能完成百分之八十。有這麼一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道後再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什麼話，這話衰減的不象樣了。假如有這麼一段話：一隻鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎麼說：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標的衰減也類似於語言的衰減。所以我們各級領導必須用百分之一百二十的氣力抓目標，以確保目標完成100％。在海爾，目標就是軍令狀，考覈起來是相當嚴格的。日清控制系統是目標系統的支持系統。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標系統，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那麼杯體就是日清控制系統。

第二個系統是控制系統。日清控制系統，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結果，不問過程。現在是既要論結果，也要看過程，我們的工作在控制過程當中走向成功。92年我們在家電行業首家通過了ISO9000論證。我們發現9000論證很重要的一種思想就是加強質量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫着目標，它要完成哪些未完成的目標，我要控制哪些項目，設備運轉情況，質量情況等等。有關的人員要兩個小時檢查一次，發現問題及時的解決，及時的彙報。把問題發現在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至於使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質量管理上講PDCA循環，以前我們往往是一個月一個循環週期，一週一個週期。現在在海爾每天就一個PDCA循環，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業裏面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責，不管那件事，按照工作職責來，我管到什麼樣的標準，按照工作標準幹；第三句，管事憑效果，管人憑考覈。你這件事情管的怎麼樣，是以效果論；一個人表現怎麼樣，是以考覈論，不打印象分。每項工作都量化了一個標準，考覈起來相當嚴格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了後放到領導桌子上，第二天早晨上班後，領導把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎麼樣，就清楚了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等於多少A、B、C，這就是一個月的考覈，是你工資的一個重要依據。海爾的日清考覈是天天進行。我聽過說海爾經驗好是好，就是學不了，日清在海爾天天、月月、年年這麼做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什麼叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學問，國中生都會做。絕不是什麼高深的學問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進的管理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最實用的。最先進的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你乾乾淨淨地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃乾淨了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最後，他看領導出差了，乾脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃乾淨了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質量、產品質量。通過制度，使員工的素質不斷的提高，最終達到自主管理。現在還沒有達到自主管理水平。我們的自主管理班組，只佔整個企業班組的15％。

海爾企業文化 篇八

企業文化作爲企業能否實現可持續發展的關鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點。經過18年的發展，海爾集團已經形成了具有自己特色的企業文化。企業文化的某些優秀部分曾經支撐了集團的高速發展，而隨着時間的推移和競爭環境的變化，企業文化的某些方面已經成爲制約海爾集團進一步發展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，一定對海爾集團和廣大正在“從優秀走向卓越”的中國企業大有裨益。

短期文化：過度追求指標

海爾集團在將“敬業報國，追求卓越”的企業精神轉化爲可執行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成爲海爾集團的最終目標（至少從企業員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發生了質的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決於指標的完成情況所體現出來的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業務費、政策費等。若連續三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產品的銷售額進行橫向排名，連續三個月排在最後一名，則就地免職。

對上面的這種做法形成制度並且長期執行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網絡規劃，因爲網絡規劃與佈局的效果要經過一段時間才能體現出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現於每月月底爲了完成銷售額指標而虛開發票的情況。短期文化在營銷部門表現比較明顯，在其他部門，例如：研發、生產、財務、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門爲了完成指標而不惜弄虛作假。

通用電氣公司儘管也對員工設定了很高的目標，但是在業績考覈方面卻不僅以是否實現了目標爲標準，而是將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，並且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以後就不敢輕舉妄動了，這樣對創新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考覈標準。

個人主義，忽視團隊文化建設

在個人主義與團隊建設方面，海爾集團明顯選擇了前者。個人主義的形成，也是長期的制度建設的結果。

在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。沒有指標考覈的崗位是不需要設立的崗位，沒有指標考覈的員工是不需要僱用的員工。指標爲不同部門的人員以及同一部門內部的不同員工之間的競爭考覈提供了依據。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考覈。對本月業績好及業績差的員工，分別從其個人優秀及較差的角度進行案例剖析，並分別在《海爾報》、《海爾新聞》報道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵或批評個人的行爲，而不是從團隊的角度進行考覈激勵。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優劣方面的考覈激勵。因此，海爾集團內員工就形成了這樣的價值觀念：只要我個人將我自己的工作做好了，我就會得到獎勵、晉升，集團不會考覈我的團隊合作方面的能力。

在海爾集團實行以市場鏈爲基礎的內部市場化運作模式後，更加劇了這種價值觀念在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作爲上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，對上道工序的質量起到閘口作用，並且上道工序所得到的薪酬直接受制於下道工序對其產品以及服務質量的評價。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質量，但負面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關係很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作爲最高目標，而不會考慮團隊合作問題。

這種“個人主義文化”在新產品開發方面表現很突出：新產品開發只是產品開發部的事，營銷部門以及生產部門的員工很少坐在一起討論，導致許多新產品並不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。

罵人文化，減低員工忠誠度

企業文化建設成功的一個顯著標志，就是企業能夠將自己的價值觀成功地轉化爲員工的價值觀念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。第一，過長的工作時間使得員工幾乎沒有自己的時間（一般情況下，一週工作六天半，每天早九點到晚九點是很正常的）。

第二，過長的工作時間來源於過大的工作壓力，在員工與企業的價值觀念一致並且受到尊重時，員工對於這種工作方式沒有什麼怨言。但是，在長久的制度建設以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關注個人價值的實現以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團的大學生在學到海爾管理的內核後，紛紛離開企業。集團無法將企業的核心價值觀念與員工的價值觀念相融合。非式羣體文化加劇了這種趨勢，無論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領導的罵人。對於這種非正式羣體文化，沒有任何部門進行管理，因爲沒有任何一個部門掛這項指標。導致這種非正式羣體文化與企業的核心價值觀念相背離。

第三，“賽馬不相馬”的用人機制爲年輕人提供了廣闊的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時，由於在培訓方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認爲，當他們在海爾沒有什麼可以學習並且整天在領導的“罵人文化”籠罩下，感覺不出個人價值的時候，就會選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個較爲真實的反映，如較早的空調銷售公司總經理葉軍、較近的空調銷售公司總經理、山東銷售事業部長劉德輝、空調顧客服務部長王新民以及最近華北二部銷售事業部長趙瑞傑的離職等。

優秀人才的頻繁離職，會產生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽後就職於其他家電企業，做高級管理工作，因此他們會從海爾集團帶走許多老部下，從而引起人才流失的連鎖反應；另一方面，流失的人才會運用海爾的成功經驗逐漸培養自己所就職企業的核心競爭力，從而使海爾與競爭對手的差異逐漸縮小，並且這部分人員由於很熟悉海爾的劣勢，因此他們會主動規避海爾不成功的做法；第三方面，優秀人才的頻繁流失，海爾集團內部就會逐漸形成“庸才沉澱”的人才文化，長此以往，將會使集團缺乏可持續發展的人才基礎。

投訴文化，輕視顧客滿意度

顧客滿意度是由企業所提供的商品或服務水準與顧客事前期望的關係所決定的。因此，要使顧客的滿意度得到持續不斷的提高，需要從兩個方面入手：一是掌握顧客的期望；二是要從產品與服務兩個方面入手。

海爾集團目前做得較好的就是服務，確切地說，在安裝服務方面做得比較好。這一點可以從海爾集團對服務供應商以及售後經理的考覈指標方面得到證實。服務供應商的主要考覈指標是：用戶滿意率、多次維修率以及24小時服務到位率，即在安裝的過程中用戶的滿意情況、當電器出現故障時重新修好所需要的次數以及服務的準時性。而衡量上述三個方面的執行效果的信息來源於電話中心所接收到的顧客投訴信息以及話務員的電話訪問情況。售後經理的主要考覈指標是對投訴信息的處理量及速度，若對投訴信息處理不及時，也會遭到投訴。因此，無論是售後經理還是服務供應商都以自己不被投訴作爲最高工作目標，形成了典型的“投訴文化”。當售後經理培養新人的時候，會教導新人：只要你不被投訴，就會拿到全額工資。因此，長期以來，“投訴”文化就繃緊了每一位售後人員的神經。

所以，無論是售後經理還是服務提供商都沒有動力去調查顧客到底期望得到什麼服務以及所需要的服務隨着時間的推移而不斷變化的情況，更不用說去調查顧客對產品的滿意情況。因此，這種畸形的“投訴文化”正在不斷地侵蝕着海爾的競爭力。

賣點炒作，輕視廣告文化建設

儘管不同廣告的最終目的均是通過提高品牌的美譽度進而達到提高銷量的目的。但是，不同的廣告策略卻帶有深深的企業文化烙印。

一個不爭的事實是，中國的家電企業普遍沒有自己的核心技術。因此，長久以來，海爾的廣告策略遵循下面的兩個原則：第一，從炒作的內容來看，以炒作外觀及附加功能爲主，炒作的賣點變化很快，一年甚至更短的時間就更換炒作賣點，並且賣點的提煉很少考慮消費者是否真正需要這方面的功能；第二，採用高密度及高頻率對某一賣點進行反覆炒作。這種做法，在中國處於物質缺乏、追求數量及品質的時代是無可厚非的，但是對於今天追求感情及追求高附加值所帶來的滿足感的消費者，這種做法卻有些不合時宜了。因爲消費者的知識越來越豐富，他們越來越需要從廣告中得到情感方面的滿足。頻繁地更換賣點逐漸使消費者無所適從：海爾的核心技術到底在什麼地方，是質量還是服務抑或是技術？進而對海爾的品牌產生信任危機。

單贏傾向：經銷商始終遊移

在對待經銷商方面，海爾由於品牌的強大仍然延續了在短缺經濟時代的文化傳統。更多的時候是將經銷商視作“藉助海爾品牌發財的工具”。同時，受指標壓力的影響，只要經銷商能回款，對於經銷商所要求的政策都能答應，但是在政策的兌現方面，卻很緩慢，給經銷商造成一種“忽悠”的感覺，這種感覺一直伴隨着經銷商從成長到成熟的過程。還有，在建立網絡的問題方面亦沒有充分考慮經銷商的利益。因爲建立新的網絡有回款，爲了這筆回款，即使兩個網點的距離不超過50米也可以建立。因此，集團沒有與經銷商形成利益共同體，經銷商的忠誠度不斷下降，儘管集團很重視終端的建設，但是，缺乏經銷商的支持，終端的建設效果會大打折扣。

無論如何，海爾集團是很多國內企業學習的榜樣，是一家有品牌、有文化的知名企業。但是，經濟在飛速發展，企業的市場環境在不斷變化，海爾的企業文化到底能夠支撐海爾走多遠？這依然是一個問題。

海爾企業文化 篇九

海爾砸冰箱

當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因爲質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處於供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那麼不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心裏，也砸出了消費者對海爾的信賴。

海爾吃“休克魚”

從上個世紀90 年代初開始的近10年間，海爾先後兼併了18 個企業，並且都扭虧爲盈。在這些兼併中，海爾兼併的對象都不是什麼優質資產，但海爾看中的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18 件兼併案中有14 個被兼併企業的虧損總額達到5.5 億元，而最終盤活的資產爲14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什麼魚呢？

海爾人認爲：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什麼叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業再是“快魚吃慢魚”，兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業然後是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”